【觀察】「兩高一低」，中通之變

（來源：驛站）

2026年中通快遞網絡大會上，一項決定牽動全網：中通宣佈設立2億元服務質量專項獎勵，按月考覈、按月兑現、直達一線當事人。

如今大半年過去，這筆錢花出了怎樣的效果？上半年中通市場份額提升0.9%、全網服務質量評分提升超20分、單票考覈成本下降超35%——「兩高一低」的正循環效應，正在中通全網清晰顯現。

作為行業龍頭，中通的「兩高一低」呼應國家郵政局2026年全國工作會議提出的「兩促進、三提升」和「反內卷」要求，推動行業競爭邏輯從「以價換量」轉向「以質溢價」，成本邏輯從低價競爭轉向精益運營。頂層設計落到網點和一線，化成了一組組看得見、摸得着的數字與故事。

高質量服務：簡單公平「做減法」

服務質量是快遞企業的立身之本。半年間，中通全網整體服務質量KPI評分從此前的約70分，提升至超過90分；在國家郵政局公佈的服務妥投率指標上持續保持行業領先，在主要電商平臺的服務質量排名中每個月穩居前列。

分數躍升的第一步，是給考覈「做減法」，讓規則迴歸簡單公平。依託2026版《服務質量管理條例》，中通全平臺考覈項目同比去年降幅達64.95%，僅保留服務質量、快件安全、時效達標等核心維度，砍掉了大量過時、重複的條目。與此同時，建立豁免容錯機制：客户通過95311官方渠道反饋的問題，妥善解決即免予考覈；對「非快遞責任」「惡意投訴」，業務員可舉證申訴、覈實后免考覈。規則簡單了、邊界清楚了，一線反而知道勁該往哪兒使。

網點層面的變化同樣具體。北京海淀韓家川網點負責人趙銘澤定下規矩：非業務員操作導致的問題網點兜底，派送環節問題由對應業務員承擔，「規則公平公正、一視同仁」，該網點6月KPI滿分、服務質量位列全國第一。

湖北武漢三店網點客服團隊每天覆盤前一日KPI，逐票拆解、責任到人、限時整改，做到「問題不過夜」；逆向件日均1500票、峰值2000票，客服每輪攬收前20分鍾專項覈查，守住首攬及時率100%，連續三個月獲得總部獎勵。貴州貴陽東山網點把工單當成「預警雷達」，地址模糊必覈實、路線提前規劃，客訴率下降50%，學生件投訴清零，連續5個月獲獎。

高質量份額：網點收入「做加法」

2026年上半年，中通快遞市場份額達到20.1%，同比提升0.9個百分點。在行業整體進入低速增長階段、價格戰全面退潮的背景下，這份增長的含金量與以往截然不同——它不是靠低價搶來的，而是一票一票「服務」出來的，是網點和快遞員收入「做加法」累積出來的。

2億元獎勵覆蓋快遞員、客服、網點、管理中心四大群體。今年2月到8月，全網快遞員獲獎4.5萬人次，網點客服負責人獲獎2萬余人次，網點獲獎5000余個。「考覈池」變成了「獎金池」，「怕出錯」變成了「想干好」。

山西太原金橋西街網點快遞員韓卿的感受最直接。入行快兩年的她，今年3月以來每月收入平均多了2000元。攬派標準一分沒漲，多出來的錢，一部分來自攬件量翻倍——以前一天攬五六十單，如今穩定在100單左右，「不少消費者退貨時對比過性價比和服務，最后選定中通」；另一部分來自服務質量獎金，她連續5次獲獎，每次從388元到888元不等：「沒想到普通快遞員好好干，還真能多拿一筆錢。」

湖北襄陽棗陽網點快遞員劉吉才也連着3個月拿到888元「個人服務獎」：「網點在前頭調優打底、客服在后頭兜底，我們把每一票件穩穩送到客户手上就行。」

網點端同樣真金白銀：山西運城網點7月拿到12000元「優秀網點獎」，這個日均進出港20萬票的網點把市區劃成7個片區分人盯守，「考覈拆到片區、責任落到個人、數據盯到每天」；貴陽東山網點每月評選3名「服務之星」、各發1000元，客户滿意度升到98%。

韓卿所在的金橋西街網點，24名快遞員今年以來實現100%收入上漲、平均增幅20%，網點KPI從2月的53.93分漲到8月的91.59分，拿到了總部的「服務進步獎」，半年沒有一人離職。在抖音、小紅書上，也有越來越多中通員工曬出獎金截圖，「被肯定」的欣喜在網絡間傳遞。

低全鏈路成本：精益運營「做乘法」

服務分數往上走的同時，考覈負擔實實在在降了下來。上半年，中通全網單票考覈成本下降超過35%，一線被不合理考覈佔用的精力，正被系統性釋放出來。

降本不是簡單「少罰錢」，而是向精益管理和數智化要乘數效應。在收費端，中通全面拉齊收費科目，讓網點一眼看清自己的成本賬；在政策端，同類型同體量網點普惠政策價差控制在0.03元至0.05元以內，頭部與尾部網點增量價差不超過0.2元，從源頭壓縮跨區取件、政策套利的空間。

「行業變革時代最大的危險，不是變革本身，而是仍然用過去的邏輯在做事。」中通快遞集團網絡服務副總裁鄭超表示，要讓網點成本更低、抗風險能力更強、市場競爭力更高，「政策為什麼要公平？就是讓每個人都有做業務的機會。」公平透明的政策環境，疊加末端直鏈、智能分揀、路由優化等數智化工具，產生的是「乘法效應」：成本直鏈后，業務員自主開通產單率提升近50%；網點從無謂的考覈內耗中解脫出來，把人力、車輛、場地投向客户開拓和服務提升，每一分投入都被放大為份額和口碑。這正是「低全鏈路成本」的深層含義——成本降下去、效能乘上來。

行業啟示：如何優化總部、網點、快遞員利益分配體系

長期以來，社會上對快遞行業存在一種刻板印象，認為企業「以罰代管」、收入「靠罰款」。中通這半年的實踐，給出了恰恰相反的答案，其核心啟示在於：必須重構總部、網點、快遞員三者之間的利益分配體系。

利益分配的第一原則是「少取」。考覈項目砍掉近65%，單票考覈成本下降超35%，非責任問題可豁免、可申訴，本質是總部不再把管理成本向下轉嫁。

第二原則是「多予」。2億元獎勵直達當事人，「有話直説」維權平臺累計處置訴求7.6萬件；為全網快遞員統一購買「小哥寶」意外險，商業保險覆蓋99%一線人員、約42.8萬人；快遞小哥關愛基金規模增至2億元，今年以來超45萬人次參與技能培訓。

第三原則是「公平透明」。派費直鏈、政策到邊到角、獎懲對等、賬目可查，讓網點和業務員清楚每一票件掙多少。

一減一加之間，答案清晰可見：快遞總部的利潤來自精益運營和技術降本，而非向末端罰款；只有網點盈利、快遞員收入提高，網絡才能真正穩定。份額、服務、成本由此形成正向循環——服務提升贏得客户信任、帶動份額增長，規模效應攤薄網絡成本；考覈精簡、理賠成本下降又讓利於網點和一線，一線收入和歸屬感提升后，反過來支撐服務再上臺階。

從「以價換量」到「以質溢價」，從低價競爭到精益運營，「兩高一低」的中通之變，正是中通響應國家郵政局「兩促進、三提升」要求、為中國快遞行業高質量發展探索破局之道的生動註腳。

當然，看到變化，更要看到不足。中通探索的這條路，制度設計的善意與一線的真實感受之間仍有「温差」——服務質量仍有提升空間，網絡上不合理、不公平的質疑並未消散，快遞員權益保障亟待進一步完善，聽得進批評、容得下監督、改得動問題，本身就是頭部企業應有的擔當。