都怪外賣？達美樂中國把客單價下滑的「鍋」甩給了「美團們」

（來源：中國食品報）

轉自：中國食品報

2025年夏天的外賣補貼戰過去一年，平臺的補貼在逐步退去，它留下的影響正陸續出現在餐飲企業的半年報里。8月底，港股上市公司的中期業績披露完畢，達勢股份在這一批公司里處境比較特別，它的店越開越多，收入和利潤都在增長，老店的銷售額卻在下降。

達勢股份是達美樂比薩在中國大陸、香港和澳門的獨家總特許經營商，2023年在港交所上市，1550家門店全部直營。據達勢股份披露，達美樂比薩在全球90多個市場經營着超過22500家門店，是全球規模位居前列的比薩公司。8月26日的中期業績電話會上，執行董事兼首席執行官王怡説，初始城市市場（公司對2023年之前進入的市場的稱呼）的同店銷售增長轉為負數，是近年來首次。她給出的解釋是第三方平臺的補貼，2025年年中起，外賣平臺之間的補貼競爭把一部分原本在達美樂自有渠道下單的顧客拉到了平臺上，補貼之下顧客支付的價格更低，公司每單實際收到的金額也更低，平均客單價（每筆訂單的平均金額）隨之下降。達勢股份在業績材料里把這類平臺統稱為第三方聚合平臺，沒有點名任何一家，「美團們」是行業對這類平臺的通稱。

上半年，達勢股份的交易量同比增長33.7%，同店交易筆數連續22個季度保持正增長；同一時期，平均客單價從上年同期的80.7元降到72.9元，同店銷售增長（開業滿一定時間的門店銷售額的同比變化）為-4.8%，門店經營利潤率從14.6%降到12.5%。顧客在增加，單筆消費在下降，門店利潤的增長落后於收入。

上市前后的三年里，這家公司的收入從2023年的30.5億元增至2025年的53.8億元，2023年還在虧損，2024年轉為盈利，2024年11月第1000家門店在成都開業，管理層在業績會上要做的一直是講增長。這一次，他們用了大半的時間回答一個問題，為什麼店越開越多，同店的銷售額反而在下降。對一家還在快速開店的公司，同店銷售是投資者盯得最緊的指標，新店的收入計入總收入，不計入同店，開店可以把總收入做大，也可以把老店的下滑蓋住，投資者用剔除新店之后的同店指標，判斷老店有沒有在變好。達美樂中國近三個半年度的門店數量同比增速都在三成左右，總收入的增速一直高於同店，這一次同店轉負，等於把老店的問題單獨擺到了桌面上。

補貼不是全部的解釋，因為同一場電話會上，王怡表示公司沒有等補貼戰結束，而是把新城市門店的平臺外送提前上線了。補貼拉低了客單價，是公司的説法；公司借補貼的窗口加速鋪外送，也是公司自己的話。客單價的下滑里，有多少是平臺造成的，有多少是達美樂自己選的。

自有外送在中國變成了成本

達美樂的模式建立在外送上，在美國和多數海外市場，顧客在達美樂自己的應用里下單，達美樂自己的騎手把比薩送到家，外送同時承擔兩個功能，一頭是獲客渠道，另一頭是利潤來源。門店不需要開在最貴的位置，堂食麪積小，靠外送半徑覆蓋周邊社區，房租和人力省下來的錢是利潤的一部分。這是達美樂在海外能把比薩做成外送業務的基礎，也是它和以堂食為主的比薩品牌關鍵的不同。

中國市場的格局和海外不同，過去十年，外賣平臺建成了覆蓋全國的騎手網絡，消費者點外賣的習慣落在了平臺上，品牌自己的應用退到了第二位。對一家以自有外送為根基的公司來説，它在中國面對的是一個比自己大得多的配送體系。達美樂中國的自有渠道是它的應用和微信小程序，顧客在這兩處下單，由達美樂的騎手配送；顧客也可以在外賣平臺上找到達美樂。在補貼戰之前，兩條渠道各有分工，平臺帶來新客，自有渠道留住老客，王怡説自有渠道訂單的客單價一直穩定在90元以上。

2025年年中開始的補貼戰改變了這一點。2025年上半年，新的參與者進入外賣市場，幾家平臺之間的補貼競爭在夏天升到高峰，多數連鎖餐飲品牌選擇了參與。王怡在電話會上介紹，達美樂感受到的補貼影響從去年5月開始，夏天和第三季度的一部分時間達到高峰，平臺上的價格低於自有渠道，老客也轉到了平臺。品牌在平臺上是一家供應商，價格由平臺的促銷規則決定，顧客的下單習慣留在平臺，品牌自己的應用能做的，是把顧客重新引導回來。

達勢股份披露了渠道轉移的規模，上半年外送銷售額增長44.7%，其中通過第三方平臺的外送增長81%，通過自有渠道的外送下降11.8%。自有渠道外送訂單的客單價是94元，高於全公司的平均水平。首席財務官吳婷在電話會上説，每一筆轉換渠道的訂單都會直接影響公司實際的客單價，顧客的消費沒有減少，變的是下單的渠道。

渠道轉移還改變了門店的成本結構，達美樂的外送主要由自己的騎手完成。吳婷介紹，上半年門店人力成本佔收入的比例從27.7%升到28.9%，原因有三個，新開門店為保證服務質量配足了人手，單店日銷下降之后固定人力成本的攤薄效應減弱，以及外送量增長帶來的騎手成本上升。三個原因里，后兩個都和平臺訂單有關，上半年外送量的增長主要來自平臺訂單，這部分訂單的客單價更低，騎手成本卻隨外送量同步上升，外送從獲客渠道變成了成本項。

自有騎手和平臺騎手的成本邏輯也不一樣，平臺的騎手同時服務成千上萬家商户，訂單密度高，攤到每一單的配送成本低；品牌自己的騎手只送自家的訂單，人手按門店配置，不管訂單從哪個渠道來，工資都要照付。訂單多的時候，自有騎手的單均成本隨之下降；訂單從高客單價的渠道轉到低客單價的渠道，同樣一趟配送，收回來的錢少了，成本沒有少。達美樂在海外靠密集的門店和穩定的自有渠道訂單，用足夠多的高客單價訂單攤薄自有騎手的成本；在中國，平臺送來了訂單，也壓低了每一單的收入。

問題不在配送本身，公司披露的外送準時率是93.6%，達美樂在中國送得並不慢，問題在於顧客不再從達美樂自己的渠道進來。自有外送在海外是達美樂的顧客入口，在中國，這個入口在平臺手里。

客單價換交易量

達美樂中國對這個格局的態度是接受，然后利用。王怡在電話會上説，公司把2025年的補貼戰看作一個窗口，沒有等它過去，而是提前在新城市門店推出平臺外送。新城市市場指2023年及以后進入的市場，這些門店開業之初的銷售通常是達美樂全球體系里相對較高的一批，公司披露，在達美樂全球門店中，新店開業首30日銷售額排名前70位的門店全部來自中國。開業熱度回落之后，同店數據會連續幾個半年為負，這是新城市門店的常態。提前上線外送之后，新城市門店的外送訂單佔比升到25%，新城市市場的同店交易量增長在今年上半年首次轉正。

公司清楚這一步的代價，平臺訂單的客單價低於自有渠道，公司接受了這一點，換來的是新城市的交易量和顧客習慣。王怡表示，公司相信在這些城市外送剛起步的階段建立起來的顧客習慣和品牌認知，會帶來長期收益。公司用新店的經營數據支持這個判斷，今年上半年在新進駐城市開出的門店，單店日均銷售額28230元，預期回本期約14.8個月。客單價的下滑，一部分是補貼造成的，另一部分是公司主動讓出去的。

初始城市市場的問題是另一種，這些市場貢獻了上半年55%的收入，交易筆數在增長，客單價在下降，公司給這些市場定的任務是把客單價擡回去；新城市市場貢獻了另外45%的收入，任務仍然是擴張和滲透。兩類市場的共同動作，是把顧客從平臺引導回自有渠道。王怡把平臺上的達美樂顧客分成兩類，一類原本在自有渠道下單，因為補貼轉到了平臺，補貼退去之后會自己回來；另一類在平臺上第一次認識達美樂，要靠自有渠道的差異化留下來。

針對第二類顧客，公司的辦法分三步。第一步用套餐替代折扣，公司推出79元套餐，兩份比薩、兩份小食、兩杯飲料，王怡認為套餐里的單品多，既能抬高客單價，也能帶動交易筆數，顧客做選擇也更容易；做了十年的瘋狂星期二星期三全場比薩七折，現在也推到了新城市。第二步用會員留人，達美樂中國的會員數達到4190萬，積分只能通過自有渠道下單獲得，公司通過顧客數據平臺向不同顧客推送定製化的優惠。第三步是新品和營銷，5月，曾任麥當勞中國市場營銷副總裁的謝姮出任首席營銷官，負責品牌建設和全渠道營銷，王怡説她帶來了新的媒體投放思路。從麥當勞中國找來營銷負責人，方向是明確的，麥當勞中國的自有小程序點單和會員運營，是國內連鎖餐飲同行長期觀察的對象。

對於同店銷售什麼時候能恢復，王怡和吳婷在電話會上分別給了預期。王怡説，今年下半年要面對去年補貼高峰的高基數，同店銷售增長仍將為負，但客單價在過去兩個月已經開始回升。吳婷説，門店層面的降本措施從上半年中段開始推行，下半年會看到更多效果，下半年的門店經營利潤率會好於上半年，2027年同店銷售增長轉正，利潤率繼續改善。

擴張的節奏沒有變，2026年淨增350家門店的計劃已鎖定96%，2030年底3000家的中期目標不變。擴張的資金主要來自經營本身，上半年經營活動現金流淨額5.05億元，高於上年同期的3.61億元，期末現金及銀行結余9.35億元，總部層面的成本佔收入的比例從8.1%降到7.5%。公司這次新引入了一個衡量空間的指標，門店密度。截至6月末，在達美樂已進駐的75個城市里，每百萬人口約有2.5家達美樂門店，公司估算中國整體的比薩門店密度是每百萬人口13.9家。支撐擴張的供應鏈也在跟上，8月21日，第四個供應鏈中心在武漢投入運營，可支持超過200家門店，成都和南京兩處已完成選址，目標2027年下半年投運。

達美樂中國的選擇，是把價格戰留給平臺，自己做套餐和會員，把渠道之爭改成會員之爭。這條路成不成，不取決於補貼退得多快。第一類顧客會自己回來，公司説得對；決定客單價能不能回升的，是第二類顧客願不願意爲了積分和一份套餐，多走一次達美樂自己的渠道。

達美樂比薩在美國也經歷過一次同樣的選擇。這家公司長期拒絕接入第三方外賣平臺，堅持顧客只能在自己的應用和網站下單，直到2023年才與美國外賣平臺Uber Eats合作，2025年又接入了另一家平臺DoorDash，平臺上的訂單仍由達美樂自己的騎手配送。在美國，平臺是自有渠道的補充，顧客先認識達美樂，再在平臺上找到它；在中國，順序反過來了，顧客先在平臺上認識達美樂，達美樂再想辦法讓顧客走進自己的應用。

（來源：中國食品報品見工作室）

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