轉型中的日資零售

原標題：轉型中的日資零售

8月22日，時隔12年之后，伊藤洋華堂又回到北京望京。

當天，望京V-HUB城市樂園開業，位於項目B1層的華堂超市也跟着一起營業。新店面積大概有1500平方米，經營重點放在生鮮、熟食、烘焙、日式食品還有家庭日用品等方面。

4天后，同爲日資零售企業的永旺商業有限公司發佈公告，宣佈北京、天津、河北地區的永旺超市門店全部終止經營。9月1日起，消費者可以辦理購物卡退卡退費。

一家門店縮小之后又回到望京，還有一家企業結束了在京津冀的超市業務。

時間上的前后腳，讓兩家企業的選擇有了某種對照意味：傳統大賣場正在收縮，而食品零售、購物中心和本地合作，正在成為日資零售留在中國市場的另一種方式。

1、日資零售轉身 

永旺在華北的收縮，並不是突然發生的。

2022年，北京朝陽大悦城店就關門了；2023年，昌平店也停止營業；2025年，北京豐臺店停止運營。今年2月，針對要 「全面退出中國」、「全面閉店」等這些傳聞，永旺曾迴應稱，公司沒有撤出中國的計劃，華北個別門店的調整就是經營上的優化。

到了8月26日，京津冀超市業務全部停止。

在公告發布之前，天津部分門店就已經出現儲值卡集中兑付、貨架商品明顯變少等情況。對顧客而言，門店還是照常開門營業，可是從經營層面來看，這些門店實際上已經進入了收尾階段。

一位零售行業人士對《靈獸》分析稱，永旺關掉的可能不只是幾家門店，還包括和門店配套的採購、物流還有管理體系。

門店數量減少之后，原本由區域門店一起分攤的后臺成本，很難再攤薄了。剩下的門店就算還有銷售，也不一定能支撐起一整套運營體系。

競爭同樣擺在眼前。

京津冀地區有山姆會員店、永輝超市、大潤發、盒馬、七鮮這些品牌，菜市場和早市也有着穩定的消費人群。消費者可不缺購買渠道，永旺很難再從這些渠道里搶夠客流。

再看價格、距離和商品差異，永旺也沒有形成特別鮮明的標籤。

財務表現則構成了另一重壓力。

永旺上市主體2025年上半年實現營業收入39.31億港元，同比下降約3%；歸母淨虧損2.17億港元，上年同期虧損1.71億港元。同期，中國內地業務收益為21.47億港元，同比下降約0.4%，錄得6610萬港元虧損。

永旺中國內地業務在2018年出現虧損，當年虧損5980萬港元。此后，公司推進關店、採購整合和成本調整，但盈利壓力並沒有完全消失。

對於一家處於虧損狀態的零售企業而言，低效區域門店所帶來的成本，可不單單是租金，倉儲、物流、採購、人員管理，統統都要依靠門店規模來進行分攤。

所以，華北業務的退出，既有門店銷售層面的原因，也和區域規模已經難以支撐原有運營體系有關。

門店面積以及商品結構的變化，更直接體現出伊藤洋華堂的調整。

伊藤洋華堂1998年進入北京，華糖洋華堂曾在北京擁有11家門店。2014年關閉的原望京華堂商場，面積約1.7萬平方米，經營百貨、食品、服飾、家電和家居等多個品類。

12年后，再回到望京，華堂超市把門店經營面積壓縮到了1500平方米。

服飾、家電和大家居等低頻品類退出，生鮮、熟食、烘焙、即食食品和日式商品成為門店主體。

《靈獸》在現場看到，果蔬區、烘焙檔口和熟食區在主通道附近。打滷麪、涼皮、炒麪、盒飯這類中式食品，和壽司、飯糰、三明治以及日式便當擺在一起售賣。

過去那種綜合百貨式的「大而全」沒有再出現。有限的面積，被更多留給了能夠帶來日常消費和復購的食品。

但望京並不缺生鮮。

新店距離盒馬鮮生不到500米。周邊消費者已經有生鮮、熟食還有即時零售等好多種購買渠道。對於重新回到望京的伊藤洋華堂來講，老品牌能帶來開業時候的關注，可還是得用商品回答一個更實際的問題：消費者為什麼還會再來？

2026年初，北京華糖洋華堂90%的股權轉讓給北京新辰超市發展有限公司，伊藤洋華堂保留一成股權還有品牌授權，北京業務的運營重心就已相應調整。

從1.7萬平方米的大賣場，到1500平方米的商超，變化的不只是面積。

伊藤洋華堂保留了品牌和部分商品特色，卻放棄了過去那種依靠大店、全品類覆蓋消費者的方式。

2、重做區域生意

退出京津冀超市業務后，永旺並沒有停止在中國市場投入。

只是相比填補華北門店留下的空缺，它把更多動作放到了廣東和華中。

截至2026年2月，永旺在中國內地運營的商超門店有70家，其中，廣東分佈的就有40多家，佔比超一半。

廣東是永旺最早進入中國內地的市場。經過多年經營，這里已經有相對成熟的供應鏈、門店基礎和品牌認知。

所以，廣東也成為永旺調整門店模型最重要的區域之一。

2025年下半年，永旺在廣州、江門新開了3家門店。其中，廣州天河城店改造完成后，以AEON STYLE的形式重新開業。門店面積約為原綜合店的三分之一，貨品結構變成食品、生鮮、熟食、即食和日配這類高頻品類。

在珠海，永旺打算接手華發商都原來的永輝超市門店，租期是15年。進到已經成熟的商業項目里，可減少選址、建設還有客流培育這些前期投入。項目后面的開業時間和經營安排，還需要以官方信息爲準。

華中市場承接了永旺另一部分擴張計劃。

武漢現在有4個永旺夢樂城項目，公司打算在2030年之前增加到7個。2025年11月，永旺夢樂城長沙項目開業；2026年4月，湖北孝感項目宣佈落地。根據相關披露，長沙項目開業之后，永旺在中國運營的購物中心數量就增加到23家了。

一邊是華北退出，一邊是廣東和華中的繼續投入。

永旺正在把資源重新集中到自己相對熟悉、或者仍有增長空間的市場。廣東有供應鏈和消費基礎，湖北、湖南等華中市場則有一定的消費增長空間。

而且，永旺現在經營的已經不只是超市。

超市的生意説到底就是商品的生意，周轉、毛利還有損耗決定經營的結果。購物中心可不一樣，它得先通過招商和業態組合把人吸引過來，再從租金和商業運營里獲取收益。

永旺夢樂城引入餐飲、娛樂、親子、影院和品牌店等業態，本質上是在給消費者增加一個到店理由。

永旺中國官網提出，希望將購物場所轉變為「交流的平臺和文化創造的空間」。從這個定位來看，夢樂城已經不只是一個更大的購物場所，而是在往綜合消費項目走。

食品零售仍然是其中的重要一環。

AEON STYLE這類門店壓縮綜合賣場的面積，把更多空間留給食品、生鮮、熟食、即食還有日配商品。公司也在提高自有品牌的銷售佔比，想要通過差異化商品來改善毛利。

2025年上半年，永旺中國內地分部毛利率小幅回升，公司將自有品牌銷售增加列為相關原因之一。

伊藤洋華堂走的又是另一條路。

望京華堂超市是由新辰商業主導運營的，伊藤洋華堂提供品牌授權。北京華糖洋華堂完成股權調整之后，伊藤洋華堂保留10%股權和品牌授權，亞運村店也已經開始啟動升級改造，預計2027年年中就會完成。

從這種合作方式來看，它減少了品牌重新進入北京市場的投入，並且一部分運營工作也被交給了本地企業。

四川市場則保留傳統綜合百貨模式。目前，伊藤洋華堂在成都、樂山共有6家在營門店。

同一個品牌，在不同市場採用不同的經營模式，以前不怎麼常見，現在卻越來越實際了。

廣東、華中和購物中心是永旺投入資源的方向，而在北京市場，伊藤洋華堂藉助小型食品店以及本地合作來降低試錯成本。

傳統大店退出以后，區域基礎、商品效率還有單店經營能力，就開始比門店數量本身更重要。

3、新模式仍然充滿挑戰

小店和購物中心改變了經營方式，卻沒有繞開零售業最基本的問題：門店能不能持續賣貨，最終能不能賺錢。

商超變小，首先面對的是面積效率。

門店變小之后，租金、人工還有設備成本不一定能同比下降。與此同時，食品、生鮮、熟食和烘焙的損耗管理，反倒有了更高的要求。

面積有限，商品不能鋪得太雜，但銷售額還得達到經營要求。面積縮小不天然就代表經營效率提高，如果銷售跟不上，坪效壓力還是存在。

生鮮和熟食能讓消費者購買頻次變高，不過同時也會帶來毛利和損耗方面的壓力。日式商品有特色，但很難靠它就撐起日常的客流量。

最終，門店還是要依靠果蔬、熟食、烘焙和日配等本地消費者高頻購買的商品，把消費者一次次拉回來。

對於永旺和伊藤洋華堂來説，這就意味着得更深入地去適應當地市場。

不同城市有不同的消費習慣。

從消費場景看，大灣區消費者關注生鮮、熟食和即時食品的需求較為明顯；北京消費者則更在意價格、品質還有購買便利性。要是門店增加日式商品，可沒有同時形成足夠的本地食品競爭力，那品牌特色就比較難轉化成穩定的銷售。

更麻煩的是，競爭渠道還在繼續增加。

美宜佳靠着門店數量多和密度覆蓋日常消費，錢大媽做社區生鮮，嘉榮這些區域連鎖有本地供應鏈的基礎，盒馬NB、美團快樂猴這些折扣業態就在爭搶對價格敏感的消費者。

線上渠道提供即時配送，線下門店爭奪到店消費。消費者手里的選擇越來越多，門店就必須把自己的優勢講清楚，比如商品有什麼不一樣，價格有沒有吸引力，服務能不能讓消費者少花一點時間。

這些看起來很具體的問題，最后都會落到銷售數據上。

夢樂城面對的，則是購物中心之間的競爭。項目開業只是建設和招商的開始，后續經營還包括品牌組合、出租率、客流維護和消費轉化。萬達、萬象城、龍湖天街、吾悦廣場還有大量區域商業體，都在爭搶家庭消費和本地休閒需求。

購物中心常見的配置，已經包含餐飲、影院、親子還有娛樂等類別。日本品牌和日式元素可以帶來差異，但很難單獨構成長期競爭力。夢樂城最終還是要把項目客流轉化為零售、餐飲和超市消費。

伊藤洋華堂的驗證，則來自望京門店。

新店可以憑藉老品牌獲得開業期關注。真正困難的是，過了開業期之后，消費者還會不會來，這就要看商品價格、熟食的品質、生鮮質量還有服務效率。

消費者可能會因為品牌記憶走進門店，可是要一直消費下去，卻還是要依靠商品本身。

兩家企業的調整，實際上是在改變以前的經營邏輯。

永旺從京津冀那邊轉到廣東、華中和購物中心；伊藤洋華堂通過小型食品店還有本地合作，來降低北京市場的試錯成本。

兩家企業都在逐漸放棄大面積、全品類以及依靠多門店覆蓋市場的路徑。

過去，企業需要回答的是「怎麼把規模做大」。現在更值得回答的，是兩個問題，即「單店效率怎麼提高」、「哪些區域還值得繼續經營」。

對永旺而言，夢樂城的客流以及食品門店的復購，是接下來值得觀察的指標。

對伊藤洋華堂而言，望京和亞運村門店能不能把品牌認知轉化為日常銷售，也需要經營數據來回答。

日資零售並沒有退出中國市場。只是，依靠大店和廣泛佈局獲得增長的階段，至少已經越來越難以複製。

接下來，留下來的企業需要在商品、價格、區域和運營成本之間，找到一套真正能夠跑通的生意。（靈獸傳媒原創作品）