拉夫勞倫，把老錢風賣給年輕人

原標題：拉夫勞倫，把老錢風賣給年輕人

周末路過深圳萬象天地的拉夫勞倫，看到了一個有點奇怪的場景。

Ralph’s Coffee里坐滿了人。有人點一杯咖啡，拍張照片，坐下來聊天。

旁邊的服裝店，反而沒有那麼熱鬧。

一杯幾十塊錢的咖啡，和幾千、幾萬塊錢的衣服，出現在同一個品牌空間里。

這件事看起來有點違和。

更有意思的是，在中國奢侈品消費整體承壓的時候，拉夫勞倫的表現卻相當搶眼。

最新季度，大中華區收入增長超過40%，增長延續了23 個季度。疫情前，大中華區收入佔拉夫勞倫全球營收還只有約2%，如今已經接近10%。管理層預計，完整財年中國市場仍然能夠保持兩位數增長。

奢侈品不好賣了，拉夫勞倫為什麼反而越來越好賣？

答案可能藏在一個變化里：消費者沒有停止買貴的東西，只是開始重新判斷——什麼樣的貴，值得。

一、只是貴，已經不夠了

過去很長一段時間，買奢侈品是一件相對簡單的事情。

貴、稀缺、Logo 夠大，別人一眼就知道你買了什麼。價格本身，就代表了一種身份。

但今天的消費判斷複雜了很多。消費者依然願意為好東西花錢，卻越來越在意另一件事：

買到的品牌有沒有長期價值？審美會不會很快過時？

這些問題，以前可能沒有那麼重要，現在卻越來越直接地影響購買。

所以，消費降級很容易製造一個誤解。

人們減少的未必是所有高價消費。真正被重新審視的，是那些只能證明「我花得起錢」的消費。

一個商品如果只是貴，它對消費者的説服力其實正在下降。

於是，奢侈消費出現了一種微妙的變化。

以前是「我買不起，所以它很貴」。

現在越來越像「我買得起，但我為什麼要買它？」

拉夫勞倫恰好站在了這個變化的中間。

它沒有放棄奢侈品最核心的東西：品牌、品質、身份和審美。同時，又給了消費者更多進入這個世界的方式。

二、拉夫勞倫，歡迎你

拉夫勞倫最聰明的地方，是建立了*深度的產品矩陣。

如果把整個品牌架構比作物理空間，從下往上是這樣一條路：

配合温網、美式馬術等體育贊助，形成了一套完整的品牌生態。

這套結構帶來的好處，是消費者不需要一次性完成高額消費。

你可以先買一件 Polo，再買襯衫，再進入高端線。也可以從幾十塊錢的咖啡開始，體驗空間與審美。

Ralph's Coffee 的財務貢獻微乎其微，其戰略價值在於。將原本高昂的體驗門檻降至幾十元，轉化為高頻的流量入口。

傳統奢侈品牌　收窄入口 · 提價 · 控制產能，維持稀缺性

拉夫勞倫　拓寬入口吸引流量，所有入口統一指向同一個品牌價值觀

當低門檻入口把人吸引進來之后，真正承接並轉化這些流量的，是一群被社交媒體重新定義的消費群體。

三、從「老錢」標籤，到全年齡段收割

談到拉夫勞倫，過去幾年幾乎成了「老錢風」的代名詞。

馬球衫、針織衫、襯衫、百褶裙、網球、馬術……這些元素自帶低調屬性。

社交媒體將這種風格二次放大，「老錢風」成了拉夫勞倫低成本的傳播槓桿。但財務數據表明，實際買單的客群，早已脱離了傳統的「老錢」範疇。

很多消費者購買的是一種審美認同，希望展現得體與分寸感，無需通過巨幅 Logo 自我證明。在小紅書等平臺，「拉夫女孩」話題持續發酵，明星帶貨與博主二次創作，將品牌轉化為年輕人的身份符號。

這種客群結構的變化，直接反映在了品類增長上。

最新季度數據顯示，女裝、外套和手袋三個品類增長超過20%，增速顯著高於男性 Polo 傳統基本盤。

這也讓拉夫勞倫成功覆蓋了三類核心人群。年輕群體在此獲取成熟審美，中產階級獲取確定性與實用性，高淨值人群在大金標與紫標線獲得稀缺性。

「老錢風」只是傳播層面的流量標籤，品牌真正出售的，是跨階層的體面感。

而這套審美表達之所以在中國爆發，是因為品牌剛好踩中了中國市場的渠道整合周期。

四、中國，拉夫勞倫的加速器

今天看到拉夫勞倫在中國高速增長，容易誤以為是短期營銷的勝利。

實際上，品牌早年進入中國時，長期受制於代理商糾紛、商標混亂與假貨氾濫。2011 年收回中國代理權轉為直營，2021 年標誌性商標官司落定，完成渠道梳理，直營擴張才真正提速。

過去三年，拉夫勞倫在中國新開約100 家門店，大中華區門店總數突破250 家。

但其擴張路徑並非無差別下沉，而是高度集中於高線城市的核心商圈。

北京、上海、深圳、成都以及港澳臺地區，承載了旗艦店、拉夫勞倫之家、咖啡館及概念店等複合形態。

今年3 月，成都 IFS 開出近1000 平方米的雙層旗艦店及西部首家 Ralph's Coffee；7 月，北京合生匯開設了針對年輕客群的概念店；同時在長沙、武漢、西安等二線城市進行選擇性滲透。

不同城市承擔的任務並不完全相同。

這種佈局形成了一種高密度的品牌場域，在覈心城市通過多店型組合提供完整的生活方式體驗，在二三線城市承接溢出的消費需求。

中國消費者對美式中產生活方式的理解深化，恰好契合了拉夫勞倫的供應鏈與門店鋪設節奏。

但在大舉開店的同時，拉夫勞倫真正的狠招，卻是在渠道端主動做減法。

五、用渠道減法，支撐價格加法

開店之外，一組渠道調整數據更為關鍵。

拉夫勞倫 · 一邊做減法，一邊往上走

拉夫勞倫正在主動篩選自己的銷售渠道，也在篩選消費者。

公司首席財務官 Justin Picicci 曾明確表示，策略之一就是繼續修剪較低層級的品類，把增長押注在對價格更不敏感的消費者身上。

與此同時，品牌在不斷增加營銷投入。過去幾年，營銷費用佔收入比例從不到4%提高到7.3%，計劃在2027 財年維持在8%左右。

上海大秀、成都旗艦店、北京馬球杯、紀錄片等投入，看起來各不相同，實際上都在做同一件事：提高品牌的文化密度。

渠道提質與品牌加固帶來的直接結果，是產品均價大幅提升。

自2018 年以來，平均售價（AUR）累計上漲64%，本季度再次上漲15%，且整體促銷折扣率持續低於預期。

一邊擴大入口，一邊抬高進入之后的價格。

Polo 可以讓更多人認識拉夫勞倫，但品牌不能永遠靠低門檻維持規模。

對奢侈品牌來説，最危險的從來不是賣得少，而是爲了賣得更多，把價格和稀缺感一起賣掉。

所以拉夫勞倫真正的經營動作，是擴張和篩選同時發生。

擴大入口　咖啡 + Polo，讓更多人認識品牌

抬升位格　高端線提價 + 關停折扣渠道

允許更多人瞭解品牌，但只留住願意為溢價買單的客户。

六、規模與稀缺的博弈

拉夫勞倫今天*的優勢，是允許讓很多人進入。未來*的挑戰，也可能來自這里。

奢侈品的核心資產，是稀缺感與階層隔離感。

當 Polo 衫與咖啡成為大眾街頭爆款，Purple Label 所支撐的高端位格是否會被稀釋？大眾化的流量打卡，是否會蠶食品牌的獨特性？

規模與剋制之間的平衡，從來都是極其脆弱的。

還有一個更現實的問題。

過去三年已經新增約100 家門店，未來三年亞太市場還計劃繼續開出約150 家門店。

擴張的速度，與它不斷強調的品牌剋制，需要長期保持平衡。

這其實是所有生活方式型品牌最終都會遇到的問題。規模帶來短期營收增長，但過度的曝光終將消耗品牌的獨特性。

拉夫勞倫現在需要管理的，已經不只是銷售增長。

它需要同時管理兩件看起來相反的事情——讓更多人喜歡它，又讓不同的人進入之后，依然覺得自己看到的是屬於自己的那個拉夫勞倫。

這比開多少家店難得多。

拉夫勞倫這件事，讓我想到一個更大的變化。

過去，消費者買的商品是孤立的，衣服就是衣服，咖啡就是咖啡。現在越來越多品牌開始做另一件事：把分散的商品，重新組合成一種生活。

這也是為什麼今天的品牌競爭越來越有意思。對於消費者來説，不再僅僅詢問「我買不買得起」，也開始反覆評估「這筆消費是否值得」。

這可能纔是今天消費市場最重要的變化。市場上的流動性並未消失，只是每一筆錢，都開始需要一個更充分的理由。

貴，只是一種價格。值得，纔是一種關係。