內卷中自救，中國車企被迫造電池

撰文| 吳   靜

設計 | 甄尤美

動力電池並不是一門容易賺錢的生意。

它資金投入大、技術迭代快，產能爬坡和良率控制周期漫長。一旦整車銷量低於預期，自建電池廠還可能迅速變成資產包袱。

但一汽牽頭的三大央企、長城、廣汽、奇瑞、吉利等大型汽車集團，仍然先后進入動力電池領域。

問題已經不是車企該不該造電池，而是明知電池製造風險巨大，為什麼還要造？

答案藏在另一組數字里。

「國內電池價格堅挺，鋰電上市公司應付賬期200天，而應收賬期要求60天，車企不造電池的問題嚴重。」

2026年7月27日，乘聯會祕書長崔東樹發文如是説。

數據顯示，2026年1-6月，汽車行業收入51893億元，同比增長1.8%；成本46100億元，同比增長2.8%；利潤1954億元，同比下降20%。

收入還在增長，利潤卻在暴跌。

另一邊，頭部動力電池企業仍然保持着較高的盈利水平。

2026年《財富》世界500強排行榜顯示，共有10家中國車輛與零部件行業企業進入榜單，包括比亞迪、上汽、奇瑞等8家整車企業。

從盈利效率來看，寧德時代以17.0%的利潤率遙遙領先。整車企業中，奇瑞以6.3%的利潤率居前，比亞迪為4.1%；一汽、上汽、東風、北汽的利潤率均不足2%，北汽接近零利潤，吉利、廣汽則分別為-1.0%和-1.3%。

在財政部等三部門發佈電池消費税調整政策后，崔東樹旗幟鮮明地表示，整車企業的利潤正在被電池企業大幅擠壓，「車企一定要造電池」，否則不可能成為世界級整車企業。

動力電池包通常佔純電動車整車成本的30%—40%，是整車最大的單項成本。電芯又是電池包成本、性能和安全的核心。

當整車利潤率被壓縮至個位數，最大的成本項卻完全掌握在外部供應商手中，車企就很難把成本壓到極限。

車企要的不是電池公司的利潤，而是整車還能不能掙錢。

最大的成本項，不能只由供應商定價

燃油車時代，發動機和變速箱是汽車企業最核心的技術資產。很多主機廠相信，真正有競爭力的汽車企業必須掌握核心動力技術，關鍵零部件不能完全依賴外部供應商。

「主機廠以前自己造發動機、變速箱，就是有技術實力的體現。沒有掌握發動機技術，需要從其他企業採購甚至進口，在一些人看來就是比較‘low’。」一位業內人士對《汽車商業評論》表示。

新能源汽車到來后，這種觀念被順勢移植到動力電池上：過去車企掌握發動機和變速箱，現在就應當掌握電池。

早期動力電池供不應求的經歷，進一步強化了這種判斷。

「尤其是在‘百城千輛’新能源示範推廣時期，國內動力電池產業尚處於起步階段，能夠穩定提供符合要求電池的企業非常有限。當時不少整車企業爲了獲得電池供應，需要主動與電池廠協調，甚至出現車企排隊搶電池的情況。」上述業內人士告訴《汽車商業評論》。

沒有電池，就沒有新能源汽車產量。車企由此意識到，電池不只是一個零部件，也是一項足以決定整車產量和產品節奏的核心資源。

地方政府和產業資本也在推動這一過程。

新能源汽車產業快速發展期間，動力電池成為地方政府重點佈局的新興產業。對於具有地方國資背景的汽車企業而言，地方政府不僅希望通過整車製造帶動經濟增長，也希望藉助車企向上遊延伸，建立從材料、電芯到整車的新能源產業鏈。

「車企最接近動力電池的應用場景，也是地方產業體系中最容易承接電池投資和資源整合的平臺。因此，一些地方國資和產業資本希望以車企為切入口，進一步掌握新能源產業鏈中的關鍵環節。」上述業內人士表示。

但供應安全和核心技術情結，都沒有成本來得直接。

動力電池包占純電動車整車成本的30%—40%。電芯的材料體系、能量密度、充放電倍率和循環壽命，會直接反映在車輛的售價、續航、補能效率、安全性和毛利率上。

一家車企如果完全不懂電芯，就很難判斷供應商報價是否合理，也很難根據自身車型需求，主導電池的技術路線和迭代節奏。

在汽車市場競爭相對温和時，車企向專業電池企業採購，可以獲得技術、規模和質量優勢。

但當價格戰把整車利潤壓縮至幾個百分點，供應商利潤、物流費用、重複驗證成本和技術協同損耗，都會成為車企試圖消滅的成本。

發動機邏輯不適用，降本邏輯依然成立

由「燃油車企業過去自己造發動機」，得出「新能源車企今天也必須自己造電池」，張曉亮並不認同。

「發動機的技術邏輯與整車開發具有很強的一致性，但電池不一樣。」他説。

傳統車企長期積累的機械、熱力和控制能力，可以直接延伸到發動機和變速箱。豐田開發混合動力，需要發動機、電機和變速箱協同匹配；寶馬開發運動性能車，需要發動機響應、變速箱邏輯和底盤調校共同完成。

電芯製造屬於另一套知識體系。

「動力電池屬於資金、技術雙密集型行業，具有極強的規模效應，需要依靠大批量生產攤薄成本。如果所有車企都自己下場造電池，就可能造成產能分散，違背規模經濟規律。」張曉亮對《汽車商業評論》表示。

傳統汽車企業的發動機工程師，很難直接跨界解決電芯配方、極片塗布、SEI膜控制、電芯析鋰和循環衰減等問題。

車企進入電芯製造，必須重新建立電化學、材料、設備和製造工藝團隊。它不是從整車業務中自然生長出來的一項能力，而是一次真正的跨界。

但是，發動機與電池的技術邏輯不同，並不意味着車企沒有必要造電池。

在極度內卷的市場中，車企考慮的不是電池公司能不能獨立盈利，而是集團整體能否降低成本。

從外部採購電池，車企需要支付原材料、製造、研發、運輸和售后成本，同時還要承擔供應商的利潤加成。改為內部生產后，原材料、研發和製造成本不會消失，但供應商利潤、部分物流成本、重複開發費用和跨企業協同損耗可能被壓縮。

車企還可以在電芯、PACK、底盤、車身結構和熱管理之間進行一體化設計，通過減少模組和結構件、提高空間利用率，將降本從採購環節延伸至整車工程環節。

這里最容易出現的誤解，是用電池子公司的利潤衡量垂直整合是否成功。

在集團合併報表中，電池子公司向整車子公司銷售產品產生的內部利潤最終會被抵銷。電池公司的利潤高一些，整車公司的成本就高一些；電池公司以較低價格內部供貨，利潤則會更多地留在整車端。

真正需要計算的，是自產電池消耗的材料、製造、研發、折舊和質量成本，是否低於從外部供應商採購的價格。

只要集團整體成本下降，電池公司可以微利，也可以在產能爬坡期承受虧損。但如果自產總成本高於外購價格，所謂「內部供應」只是在集團內部轉移虧損。

電池公司可以不賺錢，整車不能死

比亞迪是汽車行業垂直整合最典型的樣本。

大多數車企是「造車之后想造電池」，比亞迪則是「先有電池，再造汽車」。進入汽車行業之前，比亞迪已經擁有電池技術、製造團隊和產業經驗。

弗迪電池首先服務於比亞迪自己的整車體系。衡量它的價值，不能只看其獨立貢獻了多少利潤，還要看刀片電池幫助比亞迪降低了多少單車成本，支撐了多少車型定價，以及給整車業務留下了多大的降價空間。

動力電池包占整車成本30%—40%。如果一家大型車企通過自產電芯、優化結構並減少供應商利潤加成，將電池綜合成本降低5%，反映到整車成本上，就可能是1.5—2個百分點。

對於利潤率已經被壓縮至個位數的汽車企業，這1.5—2個百分點可能就是盈利與虧損之間的距離。

比亞迪的電池業務還可以通過對外供應獲得規模，但對外盈利並不是其存在的唯一理由。即使電池子公司的獨立利潤率不高，只要它讓比亞迪整車在同等配置下擁有更低成本，這項業務就在集團內部完成了任務。

蔚來的案例則顯示了另一面。

對於採用換電模式的蔚來，電池不只是成本最高的零部件，也是商業模式能否成立的核心資產。

2022年年中，李斌在一場財報發佈會上披露，蔚來將持續加大動力電池領域的投入。當時，蔚來已經擁有一支超過400人的電池團隊，深入參與電池材料、電芯與電池包設計、電池管理系統和製造工藝等研發工作。

李斌當時表示，計劃於2024年量產的新品牌將搭載蔚來自產電池。外界一度認為，蔚來可能成為繼比亞迪之后，第二家真正向電池上游延伸的新勢力車企。

2023年末，蔚來調整了電池戰略。

李斌在財報會上表示，蔚來原計劃自產動力電池，但經過評估發現，這一項目無法在三年內改善毛利率。蔚來將繼續研發電芯、電池材料、電池包和電池管理系統，生產則委託給其他企業。

蔚來沒有放棄電芯，只是暫時放棄了自己生產。

比亞迪與蔚來的差異，不在於誰更重視電池，而在於誰擁有足夠的銷量、現金流和製造基礎，將電池工廠填滿。

大車企已經集體下場

如果只看蔚來放棄自產電芯，很容易得出車企不適合製造電池的結論。

但把視野放大，一汽、長城、廣汽、奇瑞、吉利等大型汽車集團，都在用不同方式向電芯環節深入。

它們未必選擇比亞迪式的全封閉垂直整合，卻都不願意把動力電池完全交給外部供應商。

一汽採取的是合資與自主能力並行的路徑。

2019年，中國一汽與寧德時代合資成立時代一汽，進入動力電池生產、銷售和技術服務領域。此后，一汽又通過專業化整合建設動力電池產業平臺，向磷酸鐵鋰超充、鈉離子、固液混合和全固態電池等方向延伸。

一汽沒有直接複製比亞迪，而是先借助寧德時代的製造能力解決規模化生產問題，再逐漸建立自己的電池研發和產業能力。2025年7月，它控股中汽新能，掌控了力神電池最核心的動力電池生產主體，打造面向一汽、東風和長安三大央企的動力電池平臺。

長城的路徑更加直接。

蜂巢能源的前身，是長城汽車2016年成立的動力電池事業部。2018年，蜂巢能源從長城汽車體系中剝離，以獨立電池企業的身份對外發展，但雙方的業務聯繫並沒有中斷。

蜂巢能源長期虧損，也曾撤回科創板上市申請。如果只把它當作一家獨立電池企業，這份成績單並不理想；但對長城而言，蜂巢能源的價值不能只用自身利潤衡量。

它讓長城掌握了電芯、PACK和電池管理系統能力，也提供了區別於寧德時代等外部供應商的另一條供應鏈。

只要蜂巢能源能夠降低長城的採購成本，提供差異化電池技術，並提高長城與其他電池供應商談判的籌碼，部分投入就可能在整車端獲得回報。

廣汽選擇了「外購、合資、自研自產」三路並行。

2022年，廣汽集團決定投資109億元成立自主電池公司因湃電池，由廣汽埃安、廣汽乘用車和廣汽商貿共同持股。因湃電池規劃產能36GWh，其中首條6GWh產線於2023年正式投產。

廣汽還孵化了專注於超快充電池的巨灣技研，並建設了全固態電池中試產線。

廣汽在啟動自主電池項目時，把目的説得很直接：保障供應鏈穩定，降低核心零部件採購成本，提升新能源汽車業務的盈利能力。

奇瑞也在向電芯製造延伸。

奇瑞產業體系推動的得壹能源動力電池項目，規劃年產能20GWh，覆蓋方形和圓柱電芯、模組及PACK。

對於新能源銷量持續增長的奇瑞來説，這部分產能既可以服務內部車型，也可以形成外部採購價格的參照。當車企知道一塊電池在自己的工廠里究竟需要多少成本，供應商報價就不再是一個無法拆解的數字。

吉利走的是採購、合資、收購、自研和自產同時推進的路線。

吉利一邊採購寧德時代等企業的電池，一邊與寧德時代、欣旺達等企業設立合資公司，同時發展耀寧、極電、耀能等內部電池業務。

2024年，吉利發佈自研短刀磷酸鐵鋰電池。2025年，吉利整合旗下電池資產，成立吉曜通行，將神盾短刀和金磚電池統一到同一產業平臺，並提出提高電芯自供比例。

吉利沒有追求100%自產。它需要的是部分自產能力，用來控制成本、驗證技術和保持多供應商競爭。

一汽依靠合資和自主研發，長城孵化蜂巢能源，廣汽建立因湃電池，奇瑞建設得壹能源項目，吉利整合吉曜通行。

路徑不同，方向一致。

極度內卷正在迫使大型車企把高附加值零部件抓回自己手中。它們未必需要完全停止外購，卻必須擁有一定比例的自研自產能力。

這既是爲了節省成本，也是爲了知道成本究竟還能降到哪里。

規模不是加分項，而是入場券

車企造電池能夠降低成本，有一個不能迴避的前提：規模。

假設一家車企每年銷售30萬輛純電動車，每輛車平均搭載60kWh電池，其年度電池需求約為18GWh。

18GWh看起來已經不小，卻只是名義需求，不是有效產量。

車型銷量能否達到規劃，電芯良率能否穩定，工廠能否滿產，不同車型能否共用電芯，下一代產品是否更換化學體系，都會改變最終的單位成本。

專業電池企業可以在不同客户、不同車型、不同地區和儲能市場之間調配產能。主要服務自身車型的車企電池廠，則更容易受到單一品牌銷量波動的影響。

一旦新能源汽車需求低於預期，電池行業出現產能過剩，外部採購價格可能迅速下降。此時，車企的自建工廠仍然需要承擔設備折舊、人員和研發費用。

原本爲了降本建設的工廠，可能反而成為一個需要整車業務持續輸血的資產包袱。

這不是對大型車企造電池的否定，而是劃出了一條邊界。

銷量有限、產品單一、現金流緊張的車企，不應該爲了「掌握核心技術」盲目建設電芯工廠；擁有百萬輛級整車規模、多個新能源品牌和穩定車型平臺的大型集團，則有能力在內部消化產能，並讓電池研發、製造和整車設計形成協同。

對於大車企，規模不只是降低電池成本的加分項，而是進入電芯製造的入場券。

電池技術成熟也不必然削弱大型車企自產的必要性。

隨着磷酸鐵鋰和三元鋰技術趨於穩定，電池產品參數差距縮小，車企確實會獲得更強的供應商選擇權。但產品越接近標準化，成本控制的重要性就越高。

車企掌握部分自有產能，既可以直接降低成本，也可以迫使外部供應商參與價格競爭。

「鋰離子電池這個行業，你要説把一隻電池做出來，壁壘並沒有想象中那麼深。但真正困難的是，把幾十萬只電芯都做得足夠一致。」一位從事鋰電池研發三年以上的化學博士對《汽車商業評論》表示。

單隻電芯儲存的能量有限，需要通過大量串並聯組成電池包。如果同一個電池包中的電芯一致性較差，不同電芯在充放電過程中的深度、温度和衰減速度便會出現差異。

部分電芯率先衰減后，拖累的不是一隻電芯，而是整個電池包的性能和壽命。

電極塗布精度、水分控制、化成工藝、循環壽命管理和安全性能優化，都需要長期的產線經驗和數據積累。

「電池產業不是做好一隻電芯就很厲害，而是要讓十萬只電芯中的每一隻都保持較高水平，這纔是最難的地方。」上述人士表示。

因此，大型車企造電池，不等於完全放棄寧德時代。

自產能力幫助車企降低部分成本、建立成本基準和供應鏈備份；寧德時代則提供規模、質量體系和產能保障。

大車企真正需要的不是100%自供，而是讓外購和自產始終保持競爭。

寧德時代把戰場推向了消費者

在電池技術逐漸成熟、車企加速自產的同時，寧德時代正在從一家主要面向車企的零部件供應商，走向普通消費者。

過去，消費者買車時很少主動詢問動力電池供應商。如今，電池與新能源汽車的安全、續航、補能和二手車殘值緊密相關，「搭載哪家電池」開始成為部分用户的購車問題。

寧德時代近年來持續強化神行、驍遙、麒麟和巧克力換電等產品品牌。

當消費者不只關心汽車品牌，還會主動詢問「是不是寧德時代電池」時，寧德時代就不再只是隱藏在整車背后的供應商，而成為影響購車決策的「成分品牌」。

這與消費電子行業的「Intel Inside」有相似之處。

消費者未必理解芯片架構，也未必瞭解電芯配方，卻會把一個上游品牌與性能、安全和可靠性聯繫起來。

對其他電池企業而言，這提高了替代寧德時代的難度。對準備自產電池的車企而言，也增加了一道新門檻。

即使車企能夠生產出參數接近的電芯，仍要説服消費者相信這種電池的安全性、壽命和殘值。更換供應商由此不再只是採購部門的成本選擇，也會成為市場部門的品牌問題。

技術差距可能逐漸縮小，品牌、安全記錄、質量數據、換電網絡和行業標準卻可以重新制造差距。

車企試圖把電池利潤拿回整車端，寧德時代則試圖讓消費者參與電池供應商的選擇。

楚能把這條路反過來走

大多數企業走的是「先造車，再造電池」的路徑，楚能汽車卻試圖把這條路反過來。

2026年7月，楚能汽車首臺ET工程試製車下線，企業計劃於2027年實現量產上市。

楚能汽車的運營主體由恆信汽車集團與代德明分別持股50%。楚能新能源並不是楚能汽車的直接股東，但兩者在創始人、產業資源和業務協同方面存在緊密聯繫。

恆信汽車集團擁有汽車流通和經銷渠道經驗，楚能新能源則已經形成超過110GWh的電池產能。對於一家新進入整車行業的企業來説，銷售渠道和動力電池恰恰是最難快速建立的兩項資源。

楚能汽車首臺工程試製車下線時，對外強調的差異化路徑也是「電池自研+全球頭部零部件協同」。

電池能力不是楚能汽車敢於造車的全部原因，卻是它敢於在價格戰中入場的重要底氣。

對於傳統車企，造電池是爲了把整車最大的成本項抓回自己手中；對於楚能汽車，造車則是爲了讓已經形成的電池和渠道資源進入附加值更高的整車環節。

一邊是車企向上遊延伸，一邊是電池產業向下遊進入整車。兩條路徑最終在同一個地方匯合：產業鏈利潤越來越薄，企業只能向仍有降本空間和利潤空間的環節繼續滲透。

在正常市場中，專業分工可以提高效率；在極端價格戰中，供應商的利潤就是整車企業眼中的成本。

蔚來證明了規模不足時造電池有多危險，比亞迪則證明了規模足夠時垂直整合有多強。

對大車企而言，衡量自制電池是否成功，不能只看電池子公司的利潤表，而要看它有沒有降低整車成本。

電池公司可以不賺錢，電芯工廠卻必須讓整車少花錢。

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