美的31億、海爾28億，家電巨頭為何集體押注京東全渠道超品日

來源：36氪

一種品牌與平臺聯動的

經營新方式出現了。

家電行業剛剛經歷了一個艱難的半年。

奧維雲網推總數據顯示，2026年1至6月，家電大盤零售額4250億元，同比下降9.9%，各品類零售額全線收縮。

但同一個半年里，有另一組方向相反的數字。

4月，海信在京東首場全渠道超級品牌日實現96小時成交額同比增長212%；5月，美的6天全渠道超品日成交額達到31億元，TCL超品日在線下京東家電專賣店的銷售同比增長108%；6月，海爾全渠道超品日成交額達到28億元；7月，格力超品日全渠道成交額突破9.3億元。

幾個擁有成熟渠道體系和強勢品牌資源的家電企業，作出了同一個選擇。它們並不缺少銷售渠道，也不缺少獨立組織營銷活動的能力。

但為什麼，在家電增長越來越難的階段，這些頭部品牌仍願意把核心商品和營銷資源，集中到同一個平臺IP？

答案可能不在於京東又製造了一場大促，而在於超級品牌日自身已經發生變化。

需求之外，存量博弈的真問題

家電行業長期依賴節點生意。無論線上平臺還是線下大賣場，都以大促、店慶聚攏流量，品牌集中讓利。流量充沛時，更高的投放能換來更大的成交，渠道摩擦也容易被增長覆蓋。

進入存量階段后，涓滴差異都會被折射放大。

家電購買頻次低，決策鏈條長，價格之外還牽涉體驗、配送、安裝和售后。冰箱的嵌入效果、電視的畫質、空調的安裝方案，單靠一個線上頁面很難解釋完整，最終成交可能發生在線上線下任意一端。

高端化和結構升級進一步放大了線下的重要性。數據顯示，上半年144Hz及以上高刷彩電零售額線上同比增長8%，線下增長44%；咖啡機線上增長6%，線下增長65%。越是高客單、重體驗的商品，越需要展示、講解和互動完成價值説服。

然而，品牌經營體系，往往沿着渠道分開運轉。線上團隊關注流量、轉化和平臺排名，線下團隊關注門店客流、區域價格與導購產出。預算、貨盤和考覈目標不同，一場全國營銷活動進入終端后，容易被切割成若干局部動作。

營銷資源也存在類似問題。賽事版權、明星代言、新品首發和聯名IP通常被拆分到多個平臺與渠道。每一處都獲得一定曝光，內容傳播、商品體驗和銷售承接卻很難進入同一條鏈路。

品牌真正缺少的，已經不只是流量。它們更需要一套能夠減少渠道損耗、把分散資源重新組織起來的經營機制。

全渠道，到底需要什麼？

「全渠道」在零售行業並不是新概念。

很多品牌實現了線上領券、線下覈銷，或把門店庫存接入電商頁面，便完成了概念上的閉環。這類聯動解決了消費者從哪里進入，卻很少觸及目標、貨盤與資源分配，它可以解決渠道承載的問題，卻無法往前一步，找到真正能觸達成交轉化的核心入口。

京東對超級品牌日的改造，正是在這條縫隙中展開。

過去，京東超級品牌日的主陣地聚焦在線上渠道。品牌提供貨品、促銷權益和營銷預算，平臺提供會場、流量與內容曝光。2026年，京東將京東MALL、京東電器城市旗艦店、京東家電專賣店和五星電器等線下網絡整體納入活動，超級品牌日由線上營銷節點擴展為一場線上線下同步進行的銷售戰役。

支撐這場戰役的，是京東家電家居多年鋪設的線下網絡。目前京東在全國擁有近3萬家京東MALL、京東電器城市旗艦店以及京東家電專賣店，實現從一線城市核心商圈到縣鎮鄉村的全面覆蓋。2025年，京東還與美的、海爾、海信等品牌打造近千家「品牌聯名店」，重點佈局鄉鎮等下沉市場。

海信京東超級品牌日線下活動

對品牌而言，這意味着一場活動的觸達半徑，第一次可以覆蓋到過去線上營銷夠不到的線下消費者，尤其是縣域和鄉鎮市場里，那些習慣走進門店做決策的人。

由此，一種品牌與平臺聯動的經營新方式出現了。不同品牌、類目的增長需要，被京東超品日聚合的全渠道生態承接，形成了微妙的經營合力。

品牌營銷資源的兑現效率，有了飛昇。京東全渠道超品日給了這些資源另一種用法，集中投入一個場次，由京東的線上線下渠道同時承接轉化。

活動中，不乏這種用法的演練，而且玩法各不相同。

美的京東超級品牌日線下快閃活動

海信將世界盃主題、門票抽獎權益和侯明昊的線下活動投入超級品牌日。美的結合《玩具總動員5》IP，在京東MALL北京南三環店落地快閃與直播。

而TCL邀請羅伯特·皮雷到廣州京東MALL參與活動。海爾請來利物浦傳奇球星羅比·福勒做專場直播。格力則把德雲社楊九郎直播放進北京南三環京東MALL，吸引超過20萬人次觀看，並拉動線上銷售額近6000萬元。

TCL京東超級品牌日線下活動

快閃、球星見面、明星空降和場景化展示，讓消費者從「看到廣告」進一步走到現場。京東MALL既是高客單家電的體驗空間，也是品牌聯合營銷和內容生產的陣地，場地本身就是品牌資源的放大器。

聲量的生產和成交的發生被壓縮進同一條鏈路。線上注意力可以在京東終端生態里連接商品體驗，再由主站和門店繼續承接交易。

足夠的覆蓋廣度之外，京東超級品牌日，達到了不同渠道按照同一節奏運行的精度。

TCL超級品牌日期間，京東體系內有4000家門店完成活動物料佈置，1.4萬塊門店電子屏參與傳播，並落地1000多場直播和3800多場單店促銷。五星電器通過地圖平臺、內容種草、社區團購會和私域社群，為門店持續引入本地消費者。而美的超級品牌日中，京東家電專賣店落地超過1500場活動，累計開播2000場。

品牌確定營銷主題並投入商品、IP與內容資源，京東超級品牌日則把平臺級方案轉化為不同區域門店的展示、互動和銷售動作，從而減少品牌分別協調京東各類渠道的成本。

海爾京東超級品牌日線下直播間

這種精度，還體現在貨價拉通上。比如海爾，在和京東超品日合作中，採用「一品八端」的全域鋪貨方式，而美的則以專供商品和統一權益拉通不同終端。無論哪一種方式，無論消費者是從線上還是門店進入，都能獲得統一的活動體驗。

除此之外，是服務與履約的統一。比如TCL授權京東了百吋電視100%免費送裝到家服務。這本身就是TCL產品獲得用户好評和保持穩定銷售的關鍵因素。而履約權益的統一，尤其是對百吋大屏這樣的商品，送裝的確定性本身就是成交理由的一部分。

可以看到，京東超級品牌日在完成全渠道進化后，品牌獲得了進入全國線下網絡、觸達更多消費者並承接複雜家電需求的機會；京東則把長期積累的門店、內容、流量和服務能力，轉化為一套可以被品牌調用的全渠道經營能力。

一門長期生意

單場活動的高增長，容易受讓利力度、資源投入和同期基數影響，真正有觀察價值的是可複製性。

格力京東超級品牌日線下直播間

從4月海信試水到7月的格力，四個月里連續複製六次，覆蓋五個品牌，橫跨電視、空調、冰箱、洗衣機、廚衞等家電全品類，節點分佈在618前后與夏季旺銷。不同品牌、品類、時間點均告成立，説明增長更多是機制本身在穩定輸出。

比總量更能説明問題的，是各渠道的分佈。據京東數據顯示，美的活動中，主站零售目標達成率139%，京東專賣店178%，五星電器214%，線下兩端的完成度高於主站；格力京東線上成交額同比增長60%，五星電器增長117%，京東專賣店增長72%，三端齊漲；TCL的五星電器同比增長311%。

當幾個渠道同時增長、且線下漲得更多，這證明了品牌的增長來自增量，而非渠道之間的搬運。

更值得注意的是，動輒幾十幾百的高增長率，並非意味着小基數。美的31億、海爾28億、格力9.3億，這些數字沒有捷徑，背后是貨盤深度、終端密度、履約能力和組織效率，並且是在大盤下滑9.9%、競爭激烈的環境里做出來的。

在一個下行的半年里，絕對值比增幅更能説明渠道的厚度。

頭部品牌持續參與，也在改變平臺與品牌之間的合作方式。過去，平臺大促更接近一次資源置換。而在新模式中，品牌投放明星、賽事、新品與區域資源，平臺調動主站、門店、直播、私域和履約體系，並以合併口徑承接結果，合作從營銷部門延伸到銷售、渠道、商品與終端運營。

這層關係在制度上也有落點。今年2月，京東與美的、海爾、海信、TCL簽署2026年戰略合作協議，明確各方在京東線上線下全渠道銷售額1800億元的戰略目標。

雙方的角色，變了。平臺與品牌從供銷和流量交易，變成共同制定目標、共同投入資源、共同承接結果的經營合作。

品牌方的表態印證了這層變化和認可。

美的相關負責人表示，自2013年深度合作至今，京東始終是美的最穩定的線上線下銷售平臺，雙方不僅共同打造了眾多銷量破百萬的熱銷單品，更在不斷提升服務體驗與創新營銷玩法。

海爾方面則表示，2025年陸續在京東獨家首發的多款新品，均成為行業現象級爆款，京東為品牌建設新品心智提供了「確定性」支持。

「確定性」三個字出自品牌之口。頭部品牌願意連續投入，説明它們購買的已不只是曝光窗口，還包括渠道協調、終端動員和經營結果的確定性。而京東超品日恰恰是這份確定性的執行單元和驗收現場。

在一個投入產出普遍難以預期的年份，這可能是平臺能提供的最稀缺價值。更重要的是，這種價值不會隨着活動結束而歸零。

對品牌而言，一場超品日既可以完成新品首發、爆品打造和高端產品推廣，也能驗證貨盤結構與市場反饋。活動帶來的商品認知、店鋪訪問和新增用户，可以繼續進入后續運營。

而已經跑通的資源配置與合作方式，也能被沿用到下一次新品上市、行業大促或旺季營銷中。隨着合作次數增加，雙方在貨盤、權益、內容和渠道協同上的磨合成本不斷降低，核心資源轉化為銷售結果的路徑也會更加清晰。

超級品牌日因此開始脱離一次性促銷項目的範疇。它既是品牌階段性製造銷售爆發的節點，也逐漸成為頭部品牌經營京東全渠道生意、推動新品與高端產品增長、沉澱用户資產的長期增長工具。

存量競爭並不意味着家電市場沒有需求，而是過去依賴單一渠道和粗放投放的增長方式正在失效。高刷彩電、咖啡機、分區洗衣機的逆勢增長都在説明，需求仍在，只是兑現方式變了。

平臺之間的競爭因此開始換軌。流量和價格仍然重要，但接下來真正拉開差距的，是誰能把品牌的商品、營銷資源、線上流量和線下終端組織成一次統一行動。

比拼的對象從流量規模，變成了組織效率。

而家電恰恰是檢驗這種能力最苛刻的品類。客單高、決策重、依賴體驗、依賴安裝服務。能在家電跑通的東西，適用範圍就不會止於家電。

對品牌而言，這套系統最大的價值，是讓一次營銷投入不只換來短期爆發，更能成為下一輪增長的起點。