金茂又開始獨立搞酒店了……

近日，上海崇明金茂凱悦酒店正式結束與凱悦集團的合作關係，更名為上海崇明金茂隱逸酒店，並由業主方金茂自主運營，對於一座已經運營多年的酒店而言，換牌並不是一次簡單的名稱調整。過去，金茂依靠凱悦等國際酒店集團的品牌影響力進入高端酒店市場，而如今，隨着金茂隱逸、金茂嘉悦、金茂璞修等自主品牌逐漸形成，這家地產企業正在嘗試從酒店資產持有者，轉向酒店品牌運營者。

從凱悦到隱逸 金茂酒店開始「換打法」

2014年開業的上海崇明金茂凱悦，曾是金茂與國際酒店品牌合作模式下的典型項目，紮根崇明島核心區域，靠着當地的生態優勢，主打低密度度假業態。餐飲、會議、休閒配套一應俱全。

開業以來一直是上海近郊度假市場的熱門選擇，平日入住率超50%。和凱悦合作的這些年，也藉着凱悦的品牌影響力、成熟的會員體系和運營經驗，攢下了穩定的客群，尤其在長三角的親子度假、企業團建領域，口碑一直不錯。

金茂和凱悦的合作由來已久，此前在多個高端酒店項目上都有深度綁定，崇明項目的撤牌，並不意味着雙方合作關係發生改變，而是金茂探索自主運營道路上的一次具體嘗試。

而此次更名后的金茂隱逸，並沒有進行大規模硬件調整，更多變化集中在品牌定位和運營方式上。相比過去依託國際品牌吸引客群，金茂希望進一步結合崇明生態資源，打造更加貼近本地及周邊消費者需求的度假產品。

回看金茂酒店的發展路徑，可以發現，金茂並非一開始就嘗試自主運營，而是通過與國際酒店集團合作完成高端酒店佈局，並在這一過程中逐步積累運營經驗，最終開始搭建自己的品牌體系。

作為央企背景的地產企業，金茂的酒店業務起步於和國際品牌的合作，二十多年下來，慢慢完成了從「單純的業主」到「自主運營方」的角色轉變，自主品牌矩陣也逐漸成型。

2007年，金茂大廈君悦酒店開業，成為金茂進入高端酒店領域的重要節點。依託上海陸家嘴核心區位和君悦品牌影響力，這一項目迅速建立市場認知，也成為國內高端商務酒店市場的代表項目之一。

對於當時的金茂而言，這是一種更符合行業發展階段的選擇。當時高端酒店市場仍處於快速擴張期，國際品牌擁有成熟的管理經驗、銷售渠道和會員體系，能夠幫助新項目快速進入市場。

另一方面，對於以地產開發爲核心業務的企業而言，酒店更多承擔的是提升項目價值和城市形象的功能，運營通常交由國際酒店集團完成。

與此同時，金茂也在長期合作過程中積累了自己的酒店運營經驗。

2015年前后，依託玉龍雪山資源打造的麗江金茂項目正式進入市場，最初引入凱悦集團旗下品牌運營，麗江金茂隱逸酒店也成為當地度假市場的重要項目之一。

當時，國際品牌承擔的是建立市場認知、搭建服務體系和吸引高端客群的角色。

隨着項目運營深入，金茂也開始思考目的地酒店的另一種可能。相比城市商務酒店依靠區位和標準化服務吸引客群，目的地酒店的核心競爭力更多來自自然資源、文化體驗以及非標準化旅居內容。

因此，麗江項目后續逐漸弱化對國際品牌標準體系的依賴，圍繞玉龍雪山、納西文化等本地資源，探索更加符合目的地屬性的產品表達。

而后，麗江金茂項目進一步升級為金茂自主品牌「璞修」旗下首個項目，麗江金茂璞修雪山酒店。酒店圍繞雪山景觀打造沉浸式旅居體驗，通過雪山觀景、自然探索、在地文化體驗等內容，強化目的地酒店與普通度假酒店的差異。

從最初引入國際品牌，到后續嘗試品牌調整，再到探索自主產品定位，麗江項目讓金茂逐漸認識到，酒店不僅是物業配套，也可以成為企業參與目的地運營的重要入口。

這一變化，在2021年前后進一步加速，金茂酒店進入「戰略轉型期」，核心方向就是擺脫對國際品牌的依賴，搭建自己的酒店品牌矩陣，走輕重資產結合、以輕資產運營為主的路子。

同年，金茂在三亞召開品牌發佈會，一口氣推出五大自有酒店品牌，覆蓋不同定位和業態，形成了一套相對完整的品牌體系。

目前，金茂已經形成覆蓋不同場景的品牌佈局：金茂嘉悦面向城市商務和綜合體住宿需求，金茂隱逸聚焦自然資源和度假場景，金茂璞修則進一步探索高端精品旅居方向。

爲了支撐自主品牌發展，金茂也搭建了酒店商業管理平臺，負責品牌標準、運營體系以及會員體系建設。從崇明金茂凱悦到金茂隱逸，變化的不只是酒店名稱，而是金茂與酒店業務關係的變化。

過去，金茂更多依靠國際酒店品牌完成產品落地和運營管理，如今，它開始嘗試將更多產品設計和運營決策掌握在自己手中。

金茂為什麼一直試圖獨立做酒店 

金茂選擇自主運營，並不是突然放棄國際品牌，而是自身發展階段變化后的理性選擇。

經過二十余年的積累，金茂已具備了自主運營的基礎條件，同時市場環境的變化，也讓自主運營成為更貼合其發展需求的選擇。

一方面，金茂通過多年與國際品牌合作，已熟練掌握高端酒店的運營標準、管理流程和客户服務邏輯，培養了一批專業的運營團隊，具備了自主運營的能力。

另一方面，隨着國內高端酒店供給過剩，國際品牌自帶流量的「光環效應」正在減弱。此外，每年固定支出的品牌管理費，正從「增值服務」變為「剛性成本」，自主運營的經濟賬算下來越來越划算。

因此，金茂開始嘗試建立自己的酒店品牌體系，希望針對不同資產類型找到對應產品，實現品牌與資產的精準匹配。

金茂嘉悦主要承接城市住宿場景，聚焦核心城市綜合體，對標國際五星商務酒店，面向商務出行、會議會展客群，目前已在寧波、江陰等地落地。

其中寧波金茂嘉悦開業后，平均房價穩定在700元左右，入住率平均可達到60%以上，實現了良好的運營效益。

金茂隱逸更多探索自然資源和目的地度假市場，主打隱奢、低密度的產品形態，適配親子休閒、康養旅居等需求，上海崇明金茂凱悦換牌的金茂隱逸、太倉金茂隱逸玫瑰莊園是該品牌的核心落地項目。

而金茂璞修則進一步向高端精品旅居方向延伸，依託稀缺景觀資源，打造沉浸式度假體驗，麗江金茂璞修的成功，也驗證了這一品牌定位的可行性。

這些品牌並不是簡單複製國際酒店模式，而是圍繞金茂自身擁有的城市資源、文旅資源進行產品設計，更貼合國內客群的需求和消費習慣。

與國際品牌的標準化、全球化定位不同，金茂的自主品牌更注重在地化體驗，能夠結合項目所在區域的特色，打造差異化產品，避免同質化競爭。

例如，金茂隱逸的產品設計中，會融入當地的自然景觀、人文特色，推出針對性的休閒體驗項目，而金茂嘉悦則會結合城市商務場景，優化會議配套、商務服務等細節，更貼合國內商務客群的需求。

崇明金茂隱逸的換牌，正是這一思路的直接體現。過去，崇明金茂凱悦的模式很清晰：金茂提供物業和硬件配套，凱悦提供品牌、運營體系和會員渠道，雙方分工明確，實現了初期的快速發展。

酒店開業初期，藉助凱悦的品牌影響力，周末入住率常年保持在80%以上，平均房價在900元左右，成為上海近郊度假市場的熱門項目。

但隨着市場變化，凱悦的標準化運營模式逐漸難以適配崇明項目的特色化需求，同時品牌管理費的支出也佔據了一定的運營成本。

如今，金茂希望自己定義產品、運營體驗，結合崇明的生態資源，打造更具針對性的度假產品，減少對國際品牌的依賴，同時優化成本結構，提升資產收益。

自己運營之后 如何真正打造「金字招牌」

對於金茂而言，從國際品牌合作走向自主運營，並不意味着道路更加簡單。

自主運營在帶來更大自主權的同時，也帶來了新的挑戰，金茂需要在品牌建設、渠道搭建、人才培養等方面持續投入，才能實現自主品牌的可持續發展。

過去，在國際品牌合作模式下，酒店需要遵循品牌方成熟的標準體系，從產品設計、服務流程到營銷體系，都有相對明確的規範。

這種模式能夠降低酒店開業初期的不確定性，但同時也限制了業主對於產品的自主調整。

自主運營之后，金茂可以根據不同項目所在區域和客群需求，重新定義酒店產品。

以崇明金茂隱逸為例，過去酒店更多依託凱悦品牌吸引度假客群，而換牌之后，金茂可以圍繞崇明生態資源，進一步強化自然體驗、親子度假、康養旅居等特色場景，讓酒店定位與目的地屬性結合更加緊密，這也是自主品牌對於地產系企業最大的吸引力。

相比傳統酒店集團，地產企業擁有更豐富的城市資源。酒店不再只是一個獨立住宿項目，而可以與商業、住宅、文旅項目形成聯動。

對於金茂而言，旗下商業綜合體、城市運營項目以及文旅資源，都為酒店創造了更多場景可能。

例如，城市酒店可以與商業空間形成客流互動，目的地酒店可以結合當地資源開發體驗產品。

相比單純依靠客房收入，這種「酒店+城市空間」的運營方式，也是地產企業嘗試自主做酒店的重要原因。

但擁有更多自主權，也意味着需要承擔更多經營壓力。

其一，品牌認知度有差距。國際酒店集團經過幾十年的全球佈局，已經形成了廣泛的市場認知，還有穩定的海外客源渠道。

而金茂的自主品牌里，只有金茂璞修靠着麗江的稀缺資源打出了名氣，金茂隱逸、金茂嘉悦等品牌的全國認知度還不夠，普通消費者選高端酒店時，還是會優先考慮國際品牌。

其二，獲客渠道有壓力。失去國際集團的全球分銷系統、海外預訂渠道和全球會員導流后，自主運營的酒店需要加大 OTA 投放、本地營銷、社群運營的投入，才能填補客流缺口，尤其是商務型酒店，對獲客渠道的依賴度更高。

其三，品牌複製能力有待驗證。金茂璞修的成功，很大程度上依賴玉龍雪山的獨特景觀，這種模式能不能複製到其他非稀缺資源的項目上，還需要市場檢驗。

金茂隱逸、金茂嘉悦能不能在不同城市、不同市場環境中，保持穩定的產品體驗和服務品質，實現規模化複製，是決定金茂自主運營戰略成敗的關鍵。

金茂從依託國際品牌到佈局自主運營，不是個例，而是近年來國內國資地產酒店行業的普遍現象。越來越多的國資地產企業，開始慢慢減少對國際酒店品牌的依賴，轉而培育自己的品牌，走自主運營的路子。

例如，華僑城酒店依託自身的文旅景區資源，逐步升級嘉途、睿途等自有品牌，主打「酒店+樂園」和「酒店+在地文旅」的融合模式，把酒店和景區業態深度綁定，減少對國際管理方的依賴，目前已經形成覆蓋高端、中端、經濟型的完整品牌體系。

嶺南酒店作為地方國資酒店的標杆，深耕華南，形成了花園酒店、嶺南東方等成熟高端品牌矩陣，靠着本土化的服務理念和運營經驗，持續向全國擴張，常年躋身全球酒店集團榜單前列，其自主運營模式也得到了市場的廣泛認可。

不過，並不是獨立就意味着成功，一些地方國資以及地產酒店一定要吸取戰略的「搖擺不定」。

當年碧桂園做酒店，一會兒依靠國際品牌，稍有起色，覺得自己又行了，就開始自己做品牌。品牌效果做的不如預期，又開始聯合國際品牌。

后來又單獨成立鳳悦酒店及度假村，試圖專業化運營，但依然還是在自己做品牌還是和國際品牌合作上「反覆變動」。

隨着地產經濟進入理性時代，碧桂園多年的酒店試驗，讓人記住的品牌依然還是幾個「合作品牌」，其中所謂的矩陣幾乎沒有太多的品牌價值，這樣的案例還是值得其他品牌引以為戒。

從藉助國際品牌完成酒店資產建設，到嘗試建立自主品牌，地產系酒店正在經歷一次角色轉換。

對金茂而言，崇明金茂隱逸的換牌可能只是一個節點，未來真正決定其自主酒店業務價值的，並不是新增多少品牌，而是能否建立一套穩定的產品研發、運營管理和品牌複製體系。

從這一點看，金茂必須早日擁有自己真正金字招牌的酒店品牌，纔是未來「王道」！

本文來自微信公眾號「空間祕探」，作者：李佳茹，36氪經授權發佈。