余惠勇：重新定義百果園(02411)

智通財經APP獲悉，過去兩年，資本市場對百果園(02411)的觀察始終以門店為核心錨點。網點規模的主動收縮、加盟生態的信心修復、單店盈利模型的迭代重構，構成了外界解讀這家中國水果連鎖龍頭的第一層認知框架。但在創始人余惠勇的戰略版圖中，門店只是百果園增長曲線的起點。真正有待市場重新認知的，是公司已從 「中國水果專營連鎖第一品牌」，邁向一整套更具產業縱深的長期目標 ——全球領先的果業生態科技型公司、全球領先的果蔬加工品類品牌孵化平臺、全球一體化的全業態水果供應鏈服務平臺。

這一組戰略定位並非包裝出來的概念，而是對 25 年發展路徑的系統提煉。余惠勇在專訪中坦言，百果園今天必須回答 「自身究竟是什麼」 的根本命題 —— 公司早已走出單一門店品牌的邊界，步入供應鏈能力、農業科技、信息科技、品類品牌與全業態服務協同發力的新階段。「它的發展歷程從一開始就不是設計出來的，而是逐步發展到今天。我們只是概括和提煉了一下，這個提煉非常重要。過去是無意識的提煉，現在已經變成有意識的戰略，這樣可以指導全員。」

從經營基本面看，百果園的修復信號已清晰顯現：2025 年下半年，門店擴張重回正軌，全國線下網點超 4000 家;同期實現單期微盈利，盈利基本面迎來實質性扭轉;To B 業務、品類品牌孵化與數字化工具持續落地，成為資本市場重估公司價值的核心線索。但若僅將這些變化定義為門店企穩后的 「第二增長曲線」，顯然低估了這套戰略的厚度與長期分量。

一、戰略升維：錨定全球領先的果業生態科技型公司

在市場的固有認知中，百果園最鮮明的標籤始終是 「高品質水果連鎖」。但站在 25 年發展的節點上，這一定義已無法覆蓋公司延展的業務邊界。

「百果園門店確實是我們目前最主要的業務。但是到現在，單純把百果園理解為門店品牌已經有侷限性。我們最近梳理了這個問題，關於未來 20 年百果園，必須形成更清晰的戰略表達。」 余惠勇説。

對於未來的核心定位，余惠勇給出的第一個答案是 「全球領先的果業生態科技型公司」。這一定位包含三個核心維度：果業是根基，意味着百果園永遠不會脱離水果主業，未來還將向更廣義的果蔬農業延展;生態是組織範式，意味着公司不做封閉的自營體系;科技則是底層支撐，意味着要用信息科技與農業科技重構傳統果業的效率底層。

「百果園集團的使命是成為全球領先企業。因為我從內心深處，創辦百果園就要辦成全球第一，只有目標是成為全球第一我纔會開始創業，所以有第一句話：成為全球領先的果業生態科技型公司。」

水果行業的核心痛點從來不是需求不足，而是好水果從田間到舌尖的全鏈路不確定性。作為生鮮且直接入口的品類，「從採摘到顧客消費的時間，每一分鍾都是在與它的生命競爭」。這決定了百果園要解決的從來不是單點零售問題，而是貫穿品種選育、生產資料、種植技術、採后保鮮、倉配履約、終端銷售與消費者體驗的全鏈路命題。

(圖為百果園關聯企業南京金色莊園的現代化草莓種植基地。從氣候温度濕度，到土壤檢測與改良，到肥料使用、病蟲害防治，好吃的水果從地頭到舌尖，是複雜且龐大的系統性科研與實踐課題。)

這正是 「生態」 二字的核心內涵。余惠勇並不空泛地談論生態，他給出了兩個清晰的判斷標準：一是沒有血緣關係仍能高效協同，二是全鏈路信息能夠打通。面對農業與生鮮供應鏈長期存在標準模糊、信息不透明、產銷割裂的痛點，百果園的解法是先將產業鏈關鍵生態位做深做透，再通過統一的標準、信息系統與利益機制實現全局協同。

「什麼叫生態?在我的定義里面有兩點要具備：第一個(各個環節)有沒有血緣關係都能高效協同，第二個是全鏈路信息能否打通。我選擇生態，是因為在我們這個行業要想做成一個偉大的公司，必須要利益機制實現全局協同，並且盈利狀況良好。」

科技則是這套生態體系得以跑通的底層基石。余惠勇將科技拆解為兩大支柱：信息科技與農業科技。前者解決連鎖運營、需求預測、門店診斷、標準化管理與全鏈路協同效率問題;后者則紮根於品種選育、生產資料、種植技術、採后保鮮與生態農業轉型。據公開資料顯示，百果園已落地新一代 AI 收銀系統、智能訂貨系統、門店盈利診斷系統與果品知識大模型，其中智能訂貨系統已覆蓋超 3000 家門店，AI 門店診斷系統每年可提供超 20 萬次精準數據診斷。

「我破解全局的兩個科技，一個是信息科技，另一個是農業科技。從創業到現在，我們在信息科技上投入了不少;農業科技方面，我們的主要精力放在這里。因為好水果是種出來的，百果園在農業科技的應用研發和推廣方面，一定要做到領先。」

AI 也並非百果園面向資本市場的概念敍事，而是 「果業生態科技型公司」 的底層落地工具。它的目標不是替代門店，而是將門店、供應鏈與農業端沉澱的經驗，轉化為可調用、可複製、可輸出的系統能力。

(百果園AI 已經從"思考"走到"執行"。五個獨立的 Agent 應用，包括果品知識庫、零供賦能、門店診斷、AI 編程 、本地端 Claw，都已落地)

二、門店為基：生態能力的前端驗證場

戰略升維並不意味着門店價值的弱化。相反，在余惠勇的體系中，門店始終是百果園最重要的基本盤，也是驗證供應鏈、品控、履約成本與消費者體驗的最前線。只是門店的價值標尺變了：過去市場以開店速度論增長，現在更應關注模型的確定性、網絡的密度、加盟商的盈利水平與全鏈路的成本效率。

「在可預見的未來，我們現在的模型是水果零售的最佳模型。它一方面是體驗，另一方面是履約成本。只有全鏈路的成本最低、最優，纔是最佳模型。」

這一判斷根植於水果的消費屬性。水果並非適合大批量、低頻購買的商品，而是天然適配小批量、高頻次、近場消費的品類。同時，水果的購買決策高度依賴陳列視覺、試吃體驗與專業講解，社區近場門店的價值始終不可替代。百果園的社區專營連鎖模型，本質是以高密度網點降低履約成本，以專業化服務提升消費體驗。

「我們的模型最優，前提是密度足夠，因此必須是連鎖和高密度。從履約角度來看，百果園的履約成本全行業最低，這種體驗加履約模型是無法長時間被超越的。」

過去幾年，百果園經歷了一輪主動的低效門店出清。數據顯示，2024 至 2025 年，公司主動壓縮低效門店超 1600 家，門店總數從 6081 家的峰值降至 4468 家;2025 年下半年門店淨增 82 家，正式扭轉持續收縮的態勢，網絡覆蓋全國 22 個省份、170 余座城市。

在余惠勇看來，百果園前幾年出現的問題，主要不是市場問題，也不是戰略問題，而是商業模型問題。上市后原有商業模型需要進行合規性重構，這個 「踏破重建」 的過程必然伴隨陣痛。如今盤整已完成，具備確定性的可持續開店模型已經成型。

「這些年我們明白，開店速度不可能像過去那麼快，一定要穩紮穩打。最近我們完成盤整，推出了確定性的、可持續發展的開店模型。」

門店擴張不是戰略的終點，而是整套生態體系的第一層驗證。當門店模型持續優化、加盟商回本周期縮短、來客數與毛利額穩步提升，「果業生態科技型公司」 的前端入口就具備足夠的密度與可信度。

(百果園門店一角。)

三、品類孵化：打造全球領先的果蔬加工品類品牌孵化平臺

余惠勇提出的第二大戰略目標，是 「全球領先的果蔬加工品類品牌的孵化平臺」。從水果品類品牌，到果蔬品類品牌，再到果蔬及衍生加工品類品牌的孵化平臺，其核心並非簡單擴充 SKU，而是將百果園沉澱多年的種植、品控、保鮮、渠道與資本能力，系統性輸出給每一個單品類品牌。

「我在 2016 年制定了品類戰略，目標是用 20 年時間，孵化 100 個品牌。這個戰略從 2016 年確定到現在沒有改變，未來 10 年繼續加強。」

據公司路演披露，百果園目前已打造 53 個特色品類品牌，從源頭發力，通過引種新品、輸出種植與保鮮技術，助力合作方提質增產，穩步推進品牌市場化。品類品牌建設始終是百果園重要的中長期戰略，公司始終秉持 「好水果是種出來的」 理念，聚焦源頭深耕。

(百果園品牌牆，亦是一面故事牆。「長安的荔枝」是易是難?嬌嫩的丹東草莓走出東北，鮮甜的新疆吊干杏抵達海南，原本都是「無人區」。百果園用日復一日的堅持和努力，趟過這一片片無人區。)

余惠勇的孵化邏輯，更像一套產業組織方法論。他不追求將所有品牌納入同一主體，而是主張品類品牌獨立發展，百果園以股東、服務方與優先渠道的身份深度參與。

「我是一個孵化平臺，不求我有，但求我在。所有品類品牌都應該是獨立的公司，我們有參股。當它達到一定體量時，不能僅僅賣給我，我們只要有最好的優先權即可。這個公司賺得越多，我也賺得越多。」

(百果園孵化的「紅芭蕾」草莓和「奶皇杏」，現已飛入尋常百姓家，成為媲美新西蘭佳沛獼猴桃的知名品牌。一個品牌就能成為一艘巨輪，能帶來的經濟效益是巨大且長尾的。)

這一模式與消費行業常見的輕資產品牌孵化截然不同。百果園孵化的不是依賴營銷的流量品牌，而是需要長期紮根品種、種植、生產資料、採后處理與渠道驗證的農產品品牌。在余惠勇看來，單一品類要做深做透全產業鏈，「需要 10 年、50 年、100 年才能成就」，而百果園希望用平臺化的方式，用 20 年時間批量孵化出一批優質品類品牌。

「我們是大孵化平臺，所有產業鏈上的工作都是爲了孵化它。我們會為你提供品種、生產資料、技術、保鮮、銷售渠道和資金，打造品牌。」

這也解釋了戰略定位中 「果蔬加工品類」 的深意。鮮果是產業的基礎，但果蔬的價值遠不止於鮮食。即食果切、短保食品、果乾、果汁、烘焙原料乃至更深層的農產品深加工，都將為品類品牌打開更長的生命周期。

百果園要做的，是將 「好水果是種出來的」 的理念，進一步延伸為 「好品類是從全產業鏈生長出來的」。

四、開放賦能：構建全球一體化的全業態水果供應鏈服務平臺

第三大戰略目標，是 「全球一體化的全業態水果供應鏈服務平臺」，這也是過往投資者認知中最需要糾偏的部分。百果園並非簡單從 C 端門店轉向 To B 批發業務，而是要將標準、產品、履約、培訓與運營能力，全面開放給所有需要水果供應鏈能力的業態。

「開放供應鏈，向所有銷售需要水果的人賦能。百果園長期從事零供一體業務，我們的供應與零售合一，才能保持最大協同。」

To B 業務已是百果園可見的增長曲線。2024 年公司 To B 收入達 12.6 億元，同比增長 21.7%;目前業務覆蓋傳統商超、政企單位等多元場景，提供下午茶、節日禮盒、會議供果等定製化服務，收入規模保持穩步增長。

(在智利「慕美人「葡萄產地，冷鏈運輸車正在等待產品裝車。裝配和運輸需精細化適配特定的水果。採、營、銷、配是一體化協同的，「以銷定採」、一件一碼，做到全鏈條數字溯源。)

但余惠勇的視野遠不止於此。他所強調的 「全業態」，涵蓋了夫妻店、零食渠道、餐飲、茶飲、福利集採、政企服務、商超乃至未來的新興即時零售形態。對這些業態而言，水果是高頻健康品類，也是高損耗、高專業門檻的品類。百果園要輸出的不是單次供貨，而是整套的標準體系、產品開發能力、履約服務、培訓體系與運營帶教。

「百果園的門店只是我們服務的對象，我們依託的第一個是標準。過去百果園的標準只適合百果園門店，今天這套標準適合所有賣水果的人。因為你要做 To B 批發生意，沒有標準，想做大幾乎不可能。」

標準是理解供應鏈服務平臺的核心鑰匙。過去百果園用統一標準服務自有門店，未來則要用統一標準服務全行業。具體而言，這套賦能體系分為三層：一是產品賦能，依託差異化產品開發能力提供高毛利商品;二是供應鏈履約賦能，依託全國生鮮配送與保鮮體系提供低成本履約;三是培訓運營賦能，依託多年沉澱的行業經驗提供從選品到促銷的全流程帶教。

「如果在中國銷售水果，那麼你不可能不瞭解我們的培訓體系。我們通過多年積累的運營經驗，瞭解每種水果的特性，如何鑑別、甄別、保鮮以及如何促銷。如果員工開始不會，我們會派人帶教。」

(2026年5月，百果園與全球領先的採后保鮮解決方案提供商「埃雷菲」在陝西楊凌成立「埃雷菲-百果園果蔬採后保鮮聯合研發基地」。圖右為百果園董事長余惠勇先生)

開放供應鏈並不會削弱自有門店的競爭力。在余惠勇的邏輯里，規模化開放將進一步攤薄全鏈路成本，提升供應商的貨品周轉效率，最終讓全行業與消費者共同受益。目前百果園已建成覆蓋全國的配送中心網絡，可滿足每日配送需求，面對零售業態多樣化與零食渠道向生鮮拓展的趨勢，公司正全面開放供應鏈能力。

「未來只要是做水果，都繞不開百果園。」

五、價值重估：三條戰略曲線重構估值邏輯

如果僅將百果園視為水果連鎖企業，資本市場的估值框架將始終圍繞門店數量、同店銷售、客流、客單價與利潤率展開。但余惠勇提出的三大戰略目標，正在重塑公司的價值結構：第一條曲線是標準化的社區專營連鎖網絡，驗證品牌、密度、服務與履約成本的核心能力;第二條曲線是全業態供應鏈服務平臺，將供應鏈能力輸出給全行業;第三條曲線則是果業生態科技與品類品牌孵化，將農業科技、信息科技與產業孵化納入更長周期的價值版圖。

已有投研機構將百果園的資本市場敍事概括為 「從出清到重生」：門店模型從激進擴張轉向質量修復，To B 與 「水果 +」 業務打開第二增長曲線，行業從 「大而散」 走向 「強者恆強」。但余惠勇的戰略視野，比這一短期資本市場框架更為宏大。他談及的不只是上市公司的市值修復，更是整個百果生態未來二十年以上的產業空間。

「第二曲線已經啟動，也是長線;第三曲線早就佈局了，也要啟動。這是我多少年的積澱，從2003年就開始成形了。」

這也意味着，觀察百果園不能只以單一年度的門店擴張速度為標尺。更核心的驗證指標包括：門店模型的持續修復程度與加盟商盈利改善幅度;AI 與數字化對損耗、周轉的真實優化效果;To B 業務從單純供貨向標準與履約服務升級的進度;品類品牌的獨立成長能力與資本化潛力;以及農業科技與生態種植形成的長期壁壘厚度。

余惠勇談戰略，常常從商業延伸到產業，再深入到農業底層。在他看來，食品安全、農藥化肥減量、生態農業、鄉村振興與產業協同，都是百果園戰略的題中之義。這種長期主義的表達，恰恰解釋了為什麼百果園的新定位不能侷限於 「門店」 或單一業務標籤 —— 公司真正的方向，是以水果為入口，向果蔬、加工品、供應鏈服務與生態農業持續延展。

「回顧至今，雖然看起來非常繁雜，但是中間的主線始終沒有改變。方向是生態產品和生態農業好產品。我的策略是發展銷售，反向促進生產。」

(百果園是鄉村振興最切實的載體。2025年7月，百果園和寧夏中衞沙波頭區攜手打造全國首個BLOF生態種植硒砂瓜基地，賦能當地水果品質提升與生態可持續發展。)

結語：重新定義的不是標籤，是產業邊界

這場專訪中，余惠勇給出的最重要的答案，不是短期的經營目標，而是百果園長期發展的邊界與座標。

門店始終是根基，但已不是唯一的答案;供應鏈仍服務門店，但將服務全行業的水果需求;品類品牌不再只是貨架上的商品，而是未來獨立成長的產業主體;科技也不再只是降本增效的工具，而是連接農業、供應鏈、門店與消費者的底層基礎設施。

百果園的新戰略，從來不是換一個標籤的營銷話術，而是錨定了三大清晰的長期方向：全球領先的果業生態科技型公司，全球領先的果蔬加工品類品牌孵化平臺，全球一體化的全業態水果供應鏈服務平臺。對市場而言，接下來的核心命題，是見證百果園如何將這些宏大的產業目標，一步步落地到每一家門店、每一條供應鏈、每一個品類品牌，與每一次消費者的體驗之中。