家居巨頭們的「血色黃昏」

2026年7月的一個午后，上海寶山宜家門口，最后一批顧客拎着黃色購物袋走出賣場。這個開業於2013年的巨型「藍盒子」，曾是宜家在中國單店面積最大的商場之一，如今大門緊鎖，貼着一張簡潔的閉店公告。

同一個月，遠在天津、廣州、深圳，還有六座「藍盒子」同時關閉。英格卡（宜家母公司）委託中介機構，集中處置八處自持物業，合計產權面積近50萬平方米。這是宜家進入中國28年來，規模最大的一次資產收縮。

也是在這一年，紅星美凱龍交出了一份悲觀的財報——歸母淨利潤虧損240.94億元。美克家居的股票簡稱前，被加上了「ST」兩個字母，北京三里屯美克洞學館門口貼上了「閉店」的告示。居然之家雖然稍顯緩和，但也未能獨善其身——2025年由盈轉虧，歸母淨利潤虧損9.99億元……

四家巨頭，四種命運，但幾乎是同一個故事，而這個故事還要從三十年前講起。

造城

1986年，江蘇常州，一個叫車建新的木匠，拿着600元借款開始做家俱。這個起點並不特殊——那個年代中國家俱行業幾乎都是這樣起家的：手工作坊、前店后廠、區域經營。

直到1996年，車建新纔在常州開了第一家紅星家俱城。但真正改變其命運的決策是在十年后——2006年，紅星美凱龍開始大規模自建賣場。彼時中國房地產市場化改革剛剛提速，土地價格低廉，城市化浪潮撲面而來。車建新看到了一個別人沒看到的槓桿：土地。

傳統的家居賣場是輕資產模式——租場地、收租金、賺差價。但紅星美凱龍選擇了另一條路：買地、建場、招商、收租。這個模式在當時的中國幾乎無往不利。地價上漲帶來資產增值，新房交付帶來海量裝修需求，大規模門店形成品牌壁壘。

到2019年，紅星美凱龍在全國經營87家自營商場、250家委管商場，通過戰略合作及特許經營共覆蓋476家家居建材店，全年營收164.69億元，歸母淨利潤44.80億元。這一年，車建新以430億元身價登頂中國家居首富。

同一時期，來自瑞典的宜家也走了相似的路。1998年，宜家在上海徐匯開出中國第一家門店。與紅星美凱龍不同，宜家從一開始就堅持自持物業——這在其全球擴張中都是罕見的例外。

宜家中國的邏輯是：以低價在城市近郊拿地自建巨型賣場，既鎖定低成本，又坐享物業增值。這個策略在1990年代末至2010年代初幾乎完美運行。隨着中國城市化進程加速，宜家早期的拿地成本低得驚人，而物業估值則隨着城市擴張水漲船高。

1995年，美克家居創始人馮東明在新疆創辦了美克集團。與賣場模式不同，美克走的是另一條路：高端直營、自主製造、大店體驗。從烏魯木齊到北京、上海，美克家居以重資產直營大店打造高端品牌形象。

2000年11月，美克家居在上交所掛牌上市，被稱為「高端家居第一股」。最典型的代表是2019年開業的北京美克洞學館——一座集家居、藝術、餐飲於一體的零售綜合體。

居然之家則是在2010年代后期才徹底轉向重資產。最初以租賃賣場起家，后來在「紅星經驗」的刺激下，也加入了買地建店的競賽。

至此，中國家居行業四巨頭進入了同一套擴張模式——買地、建店、重資產、規模製勝。在房地產上行周期，這套打法構成了難以逾越的護城河。沒有人覺得這有什麼問題——地價永遠漲，新房永遠蓋，裝修需求永遠旺盛。

絞索

周期的轉折往往悄無聲息。

2021年，恆大暴雷，中國房地產行業進入漫長的下行通道。起初，家居行業並沒有立刻感知到寒意——畢竟，已經售出的新房還需要裝修，存量市場還能撐幾年。但到了2023年，新房銷售和交付量的持續下滑，終於傳導到家居終端。

更致命的是消費行為的結構性轉移。中國住房交易重心加速向二手房轉移，市場從「一次性整體裝修」轉向「改造煥新」和「局部升級」。消費者不再需要驅車前往城郊巨型賣場一站式購齊，而是通過手機比價、下單、配送。

京東消費研究院的數據顯示，Z世代消費者對傳統家居大店的年均到店頻次已從2018年的4.2次驟降至2025年的1.8次。他們需要的不是一個固定的「樣板間」，而是一個能夠承載其個性、並可隨時變化的「生活背景板」。

而中研普華產業研究院《2025-2030年家居行業市場調查與投資建議分析報告》數據也顯示，2025年一季度家居行業線上銷售額同比增長35%，抖音電商家居類目GMV突破220億元，小紅書「家居好物」話題曝光量超300億次……

家居行業重資產模式的噩夢就此開始。

這些重資產在樓市上行期是「壓艙石」，在下行期則變成「定時炸彈」。根據會計準則，投資性房地產需要以公允價值計量，每個報告期末都要重新評估。2025年，美凱龍僅投資性房地產公允價值變動損失就達到234.42億元——這幾乎是其全部虧損的來源。實際上，這些物業並沒有實際出售，只是「賬面貶值」，就足以把一家公司的利潤表徹底摧毀。

宜家面臨的是另一種困境。自持物業帶來的剛性成本——大額折舊、土地税費、水電運維、安保物業——並不會因為營收下滑而同步下降。2024財年，宜家中國銷售額從120.7億元下滑至111.5億元，同比減少近10億元，較2019年157.7億元的巔峰期縮水近三成。全球層面，截至2025年8月31日的財年，宜家全球零售額下降1%至446億歐元，運營利潤下降超過25%。當年低價拿地的「先見之明」，如今變成了吞噬利潤的固定成本黑洞。

美克家居的悲劇則疊加了製造端重資產和渠道端重資產的雙重壓力——高端家俱工廠產能利用率不足，固定成本無法攤薄；直營大店的租金、人工、裝修攤銷與日益稀薄的客流形成剪刀差。2022年至2025年，美克家居累計虧損超過37億元。控股股東美克集團所持33.99%股份全部被凍結。2025年，公司關閉了49家直營門店，門店數量較上年末減少44.1%。

居然之家雖然稍顯緩和，但也未能獨善其身。2025年由盈轉虧，歸母淨利潤虧損9.99億元，同樣來自投資性房地產公允價值下降15.08億元。

上行周期的「護城河」，在下行周期變成了勒住咽喉的「絞索」。這套邏輯並非中國獨有——美國最大的家居零售商Bed Bath & Beyond在2023年宣告破產，同樣死於過度擴張和線上衝擊。

斷腕

斷腕，成為共同的選項。

宜家選擇了Pre-REITs模式。2025年底，泰康人壽領投80億Pre-REITs，聯合高和資本收購英格卡旗下三個薈聚購物中心。2026年7月，英格卡又集中掛牌八處自持物業。資產出表、資金回籠，英格卡仍保留品牌所有權和運營權。與此同時，宜家還計劃以北京、深圳為核心，兩年內新開超十家小型門店——從「巨型藍盒子」轉向「社區小店」。這是對三十年「大即正義」邏輯的徹底顛覆。

紅星美凱龍的斷腕更為徹底——讓渡控制權。2023年，廈門國資建發股份以62.86億元收購美凱龍29.95%股份，成為控股股東。一個民營木匠用三十年建起的商業帝國，最終由國資接盤。然而國資入主並未止血——2025年虧損反而擴大近七倍。

美克家居則走向了重整。2026年7月，深圳小磁投資牽頭的產業聯合體以10.72億元參與重整，小磁投資將取得重整后美克集團51%的股權，並直接認購公司3.68億股轉增股份，創始人馮東明或將讓位。曾經的「高端家居第一股」，最終以ST身份等待白衣騎士的救贖。

居然之家選擇了第四條路——內生轉型。2025年，居然之家以直營+加盟雙輪驅動，構建覆蓋全國的線下零售網絡，直營聚焦一線核心城市，加盟下沉廣闊市場，形成輕重資產結合的高效擴張模式。同時，居然之家打造了洞窩、居然設計家、居然智慧家三大平臺，試圖構建起從產業賦能、設計服務到終端消費的完整數智化生態。

四種斷腕，四重處境。Pre-REITs保留了品牌但讓渡了資產，國資入主換來了信用但尚未換來盈利，產業重整意味着創始人家族出局，自我變革考驗的是速度與決心。

小結

站在2026年的夏天回望，中國家居行業過去三十年的故事，本質上是「房地產+槓桿」時代的一個縮影。

車建新從600元借款起家，到430億身價，再到國資接盤下的鉅虧，這條曲線幾乎就是中國房地產周期的鏡像。宜家從早期的精明智取到如今的批量關店，印證了一個跨國巨頭對中國本土消費變遷的迟鈍。美克家居的沉浮則是高端消費品牌在資產貶值與債務高壓下的典型樣本。

這一切的根本原因，是同一個商業邏輯在不同周期下的截然不同的結果——「買地建店、重資產運營、規模製勝」，在上行期構築護城河，在下行期成為絞索。這個邏輯不只屬於家居行業，也屬於過去二十年幾乎所有重資產擴張的中國企業。

那麼，告別重資產之后，家居行業的「新資產」應該是什麼？

2026年7月31日，洛陽。一個普通消費者打開手機，在本地家居小程序上下單了一組定製櫃，三天后送貨上門，他不需要驅車去任何「藍盒子」或「紅星賣場」。這看似微小的消費習慣變化，背后是一個行業三十年積累的商業模式在一夜之間的失效——以及一個新時代的悄然降臨。

本文來自微信公眾號「藍鯊消費」，作者：藍鯊消費，36氪經授權發佈。