全球首家「釣魚臺」，為何摘牌1年就關停？

最近，成都觀隱頤雲臺酒店關閉了所有預訂渠道，已無法預訂。這家曾經是釣魚臺美高梅酒店集團旗下首家「釣魚臺」品牌酒店，在去年3月初摘牌獨立自營后，僅過了不到一年半便在全網無法預訂。雖然摘牌改自營了，但建築外觀沒變、基礎服務團隊沒變，客房設施沒變，只是少了釣魚臺的管理和運營團隊，為何不到一年半就撐不下去了？其實，今年以來，不少國際高端酒店面臨摘牌，越來越多高端酒店走向單體，這些留下來的高端單體酒店面臨怎樣的處境？又會走向何方？

全球首家「釣魚臺」摘牌不到一年半關停

成都觀隱頤雲臺酒店以前的名字是成都釣魚臺精品酒店。2014年，作為全球首家釣魚臺酒店，成都釣魚臺精品酒店正式在寬窄巷子開業。

開業當天，時任酒店總經理在儀式上説，酒店特別邀請法國殿堂級大師Bruno Moinard（布魯諾）主持設計，是爲了把成都文化精準傳遞給全球而來的遊客。這位殿堂級大師曾設計過法國總統官邸愛麗捨宮、卡地亞全球店面、上海和香港的K11購物中心等，成都釣魚臺精品酒店是他在中國的酒店首秀。

在2020/2021年度第七屆中國志大獎（China Mag Awards）中，酒店榮獲「最佳奢華酒店」獎項，是業內對其奢華品質與卓越服務的認可。曾與成都博舍（現改名為成都居舍）並列為成都市區酒店頭牌，其基礎房價長期高於成都市區內多家知名奢華五星品牌酒店（如瑞吉、麗思卡爾頓、華爾道夫等），是妥妥的成都高端酒店市場龍頭。

酒店內的御苑餐廳是北京釣魚臺國賓館原班初始團隊主理，這個團隊班子曾榮膺米其林指南推薦餐廳，特別是主理的「釣魚臺菜」在業內享有較高聲譽，代表着成都餐飲界商務宴請的頂級標準。

手握王炸好牌，卻未能在市場的土壤中生根開花。品牌合作方「分手」、市場內卷加劇、高端酒店行業重構、消費者注意力轉移等多重因素共同加速了成都釣魚臺精品酒店的瓦解。

2025年3月1日，酒店宣佈摘牌，公告中強調「酒店的運營與核心服務團隊經年累月，風貌依舊」，意思是雖然原汁原味的釣魚臺品牌撤走了，但除了釣魚臺管理方和運營團隊退出，其他的都不會變。

彼時，在釣魚臺美高梅酒店集團官網上，以「釣魚臺」命名的酒店還有「青島釣魚臺酒店」一家，但今年1月1日，青島釣魚臺酒店正式改名為青島美高梅華府酒店。

一個月后，外交旗下的釣魚臺酒店管理公司在北京產權交易所掛牌轉讓「釣魚臺美高梅酒店集團有限公司」51%的股權，掛牌價格6140萬元。2007年合資成立的「釣魚臺美高梅酒店集團有限公司」瓦解，這場長達近20年的合作結束。

5月8日，這51%的股權轉讓被美高梅正式接手，合資公司成為美高梅100%控股的全資子公司，並同步將合資公司更名為「美高梅亞太酒店集團有限公司」，徹底完成「去釣魚臺」化。

「釣魚臺」和「美高梅」分手了，「釣魚臺」這個從北京釣魚臺國賓館走出來的品牌，最終選擇逐步退出商業化酒店市場，迴歸純粹的國賓接待定位。「釣魚臺」的退場是商業化酒店市場的品牌重構和存量洗牌的結果，雖然品牌歷史價值依然存在，但市場上的實際影響力與擴張勢頭已大幅減弱。

「前世」與「今生」

回頭再看成都觀隱頤雲臺酒店的「前世」——成都釣魚臺精品酒店。雖然它曾是全國首家「釣魚臺」品牌精品酒店，但摘牌后「釣魚臺」在酒店商業化市場上的退出，並不能為其后續的單體化運營提供有力的品牌背書。況且，成都釣魚臺精品酒店自開業起就存在「基因矛盾」與「模式侷限」。

成都釣魚臺精品酒店的誕生揹負着「釣魚臺」品牌走向市場化的使命，目的是將釣魚臺國賓館的中華禮儀、國宴餐飲與美高梅的娛樂精神、奢華享受相融合，實現雙方品牌優勢互補。

這意味着，成都釣魚臺精品酒店從開業起，身體里就流淌着兩種希望融合的文化基因。若是碰上高端酒店的「黃金時代」，這種實驗尚有試錯的成長空間；但隨着中國高端市場逐步轉向存量博弈，市場環境的倒逼讓本就需要時間融合的兩種品牌走向脱節。

首先是客群缺乏粘性。時任酒店總經理王平在一次採訪中提到，酒店的客群定位是有一定經濟基礎，年齡在40歲以上的成功人士，會持續深耕酒店頂級品牌形象，形成在成都地區以極少的客房數和極致的管家服務為品牌發展核心的市場定位。又因為酒店深處景區中，所以希望最終發展成以旅遊為主的目的地商務酒店。

王平説得很明白，客群是掐尖的那一小部分商務客，加上一些來打卡旅遊的遊客。這樣政商高端客群的定位顯然更偏向「釣魚臺」，美高梅那邊則以「娛樂化」為內核，目標客群更偏向年輕化與國際化。雙方在品牌價值與客群定位上在內部就產生分歧，難以形成統一的客群黏性。

本就不堅固的客群定位，遇上疫情、會議停擺這樣的外力因素，更是在后疫情時代的「內卷」中失去競爭力，既因文化融合不足錯失高端客群，又沒能在年輕市場建立優勢。

摘牌后，從更名中能看出來，業主想要定位為「隱逸避世之所」，在保留部分高端客群的同時，吸引更多追求個性化、注重成都本土文化（寬窄巷子歷史文化）與城市慢生活的「品質休閒客群」及「年輕化客群」。

但酒店的價格依舊昂貴（標間約1600元/晚，套房高達14000余元/晚），遠超普通大眾消費水平，主要面向高淨值人群、政商高端客群，大眾難以企及。加之酒店隱於寬窄巷子市井之中，客房量較少（僅40余間），更契合追求私密性、文化體驗與高端服務的客群，與追求便捷、標準化、高性價比的大眾遊客存在一定錯位。

再放眼整個成都高端酒店市場，競爭激烈，部分客群對「老牌」或「網紅」酒店有特定偏好，而酒店換牌后，市場對品牌認知有所波動，且「觀隱頤雲臺」名稱相對小眾，對部分追求知名國際品牌或大眾熟知品牌的客群吸引力有限。

也就是説，儘管改名了，拓寬了一些客群，但吸引的目標客群依舊不多，能達到酒店標準的客群也是少之又少。

其次，運營模式發生衝突。美高梅傾向於通過標準化管理快速複製品牌，而釣魚臺更注重單體項目的文化獨特性。「釣魚臺」品牌在市場化的路上，一邊需要堅持單體文化的獨特屬性，一邊還要顧及標準化複製的擴張。

在雙方合作的20年里，實際開業酒店共計8家，擴張速度緩慢，主要分佈在北京、上海、三亞、成都、青島、珠海、深圳等城市。過去，帶有「釣魚臺」字樣的酒店僅僅5家，其中青島釣魚臺酒店已更名為青島美高梅華府酒店、珠海釣魚臺酒店更名為珠海香山迎賓館美高梅華府酒店、成都釣魚臺精品酒店和杭州泛海釣魚臺都轉為自營，廣州鳴泉居釣魚臺酒店則在開業前夕撤牌。

值得一提的是，釣魚臺美高梅旗下的酒店品牌有7個，包括寶麗嘉、美高梅華府、美高梅美幻、美高梅美薈、美高梅麥思精選和釣魚臺。可以説，合作20年，擁有7大品牌，卻只實際開業出8家，對於「釣魚臺」這個品牌來説，成長速度令人擔憂。

這種「穩中求勝、謹慎擴張」的發展策略，導致酒店在后期難以靈活適應市場變化，既未能完全發揮國際標準化管理的效率，又未能充分釋放本土文化獨特性帶來的溢價。

更關鍵的一點，成都釣魚臺精品酒店採用的是委託管理模式。雖説釣魚臺美高梅的管理費用沒有公開過，但高端酒店，特別是合資公司，因為需要管理公司提供品牌系統、核心管理團隊及全周期運營支持，所以收費項目眾多、費率高（通常包含基本管理費+獎勵管理費+品牌許可費+其他附加費）。

酒店以總營業額的2%—5%收取基本管理費，4%—10%收取獎勵管理費，還有約0.5%—5%的其他費用，總共疊加起來能達到幾千萬。

難以大舉擴張的「釣魚臺」品牌，疊加每年上千萬的管理費，令業主從開業之初就面臨投資回報周期被拉長的困境。摘牌后，雖然省下了這筆管理費，但酒店也失去了品牌背書與流量，迴歸單體運營。看似是在為當下止血，實則可能是在透支未來的競爭力——高端市場的賽道愈發擁擠，一旦失去過去的品牌節奏，再想追回無疑會面臨更大的成本代價。

但要命的是，成本下去了，服務水準卻也在下降。預訂平臺上，餐飲不提供餐巾布、早餐種類少、質量簡陋、茶包廉價、服務人員缺乏高端酒店經營經驗、取消餐廳早餐，改為送至房間以節省成本等問題開始出現。目前，根據攜程平臺消息，酒店處於歇業狀態，將在2027年7月3日起營業。

高端酒店的人房比通常在1:1到1.5:1之間，40間客房至少需配備40至60名服務人員。但天眼查顯示，該酒店運營主體「四川觀隱頤雲臺酒店管理有限公司」參保人數僅9人。人房比例失衡，服務水準很難保證。

「夾縫生存」的高端單體酒店，軟肋在哪？

在脱離「釣魚臺」品牌標籤后，成都觀隱頤雲臺酒店並非沒有努力。這家酒店在摘牌更名后，曾計劃加入立鼎世酒店聯盟（LHW），但截至目前，立鼎世官網上始終查無此酒店。這或許意味着，酒店后續的運營表現並未能持續獲得立鼎世的認可，最終在歇業整頓后，也沒能加入。

這不是成都觀隱頤雲臺酒店一家的現狀，温州喜來登、台州萬豪、崇明凱悦、北京凱賓斯基……今年上半年以來，國際酒店集團摘牌速度明顯加快。摘牌潮在繼續，留下來的高端單體酒店卻處於一種「不上不下」的處境。

第一，被「老東家」擠壓。被國際酒店集團踢出管理體系，也就自動與它們成為競爭對手。他們旗下的高端品牌有會員優勢，特別吸引那些忠誠度高的客群。但摘牌后的高端酒店只能靠自身實力吸引，曾經的客群基數會大幅下跌。

相較於國際奢華酒店成熟的運營體系，單體高端酒店雖曾在品牌管理下有所積澱，但脱離品牌后獨立運營，無異於摸着石頭過河。若無法有效控制成本，可能面臨利潤下滑甚至虧損，進一步削弱競爭力。

最關鍵的還是在摘牌后，酒店究竟能提供什麼樣的獨特差異化體驗。品牌脱鈎、定價策略調整與文化轉型，每一項都得下功夫斟酌再三，思考如何在短期內應對客群調整陣痛，憑藉獨特地理位置和本土化轉型，進而尋求新的市場定位。

第二，轉型「抱團」艱難。國際軟品牌強調「個性」，但國際高端品牌並非有嚴格的准入門檻（如建築歷史價值、設計風格、客户評分等）。若摘牌后的酒店硬件老化或特色不足，則難以達到軟品牌的調性標準，導致評估不通過。

酒店聯盟同樣如此，若聯盟定位與酒店原調性、本地客群需求存在偏差，導致換牌后難以實現預期品牌溢價，則面臨客群流失的風險。

說白了，即便真的「抱團」成功，換牌也是要成本的。品牌授權費、系統對接費、營銷分攤費，還有各種符合品牌標準而進行的局部改造費用。若改造投入過大，可能抵消軟品牌帶來的收益，導致投資回報不及預期。即便品牌能提供會員渠道賦能，但若碰上客源流失且新客源培育緩慢，換牌反而可能會成為財務負擔。

過去，我們把引進一家國際高端品牌視為面子與榮耀，甚至帶着城市開發商圈地的意味，那時候的中國酒店市場是開放的、包容的、亟須被確立標準的。

但如今，地產紅利消失、消費趨勢變革，讓這些承受了一整個地產周期的國際高端酒店們出現了「裂痕」，國際酒店集團開始詳細計算每間高端酒店的產出比，國內業主們也開始選擇對這些曾經的品牌「祛魅」轉為自營運營。

可是，面對日益連鎖化的國際高端品牌，以及擁有嚴苛標準的軟品牌和國際酒店聯盟，那些曾經輝煌的高端單體酒店，終將告別昔日的光環，逐步迴歸酒店經營的本質，在愈發激烈的高端市場競爭中，重新爭取屬於自己的一席之地。然而，恢復過去的榮光，沒有地利和人和，又談何容易？！

本文來自微信公眾號「空間祕探」，作者：ABNData，36氪經授權發佈。