沃集鮮，正成為沃爾瑪中國第四增長曲線？

來源：FBIF食品飲料創新

近年來，沃爾瑪在中國市場的口碑越來越好了。

在許多外資零售品牌遭遇困境甚至折戟沉沙的情況下，沃爾瑪中國算是真正扛了過去。2026財年（2025.2.1-2026.1.31），沃爾瑪中國區全年淨銷售額247億美元（約1702億元人民幣），同比增長21.7%，連續3年雙位數高增；尤其是山姆會員店，全渠道銷售額1400億元，佔中國總營收80%以上；單店年均銷售額超22億元。而沃爾瑪大賣場+社區店全年銷售額也達到了約302億元。

山姆的好，行業有口皆碑。而今天我們重點想探討的，是沃爾瑪如何從曾經的「外資滑鐵盧」，逐步走向「轉型標杆」的。

這是當下眾多傳統零售可以去參悟的。

山姆的強力應援

沃爾瑪中國曾經的困局，並不比今天的許多傳統零售好多少。

巔峰期的2019年，沃爾瑪曾在中國擁有420家大賣場，此后一路下滑，到2025年末僅剩278家（大賣場+社區店），五年關了142家店，降幅接近34%。

這一時期，大賣場這條賽道，幾乎全線潰敗。家樂福從巔峰期的200多家門店打到只剩4家，目前已經退出中國；其他眾多品牌也身陷囹圄。

沃爾瑪也不是沒有掙扎過。2011年，入股一號店到后面全部收購做電商，五年后轉給京東，換了戰略合作；2016年接入京東到家，但線上滲透率始終在個位數徘徊；2018年試水智能門店沃爾瑪惠選，兩年多就關停；2020年之前，八年換了四位中國區CEO，每一位都帶着不同的使命，每一位都沒能真正扭轉頹勢。關店、換帥、試錯、再關店，這是沃爾瑪大賣場過去十年的標準劇本。

但后來的沃爾瑪中國，卻靠另一條線的崛起：山姆會員店。

山姆1996年和沃爾瑪大賣場同一年進入中國，前二十年幾乎默默無聞。1996年到2016年，全國僅開出12家門店，昆明和長春的山姆店甚至因為經營慘淡被改成了沃爾瑪超市。

轉機從2012年文安德加入開始：SKU從約一萬個砍到四千個，把採購量集中到少數商品上，逼出真正的品質；2016年將會員費從150元漲到260元，主動篩選客群；2017年末啟動「門店+雲倉」模式，發展至2024年全國山姆雲倉規模接近500個。

到2020年疫情期間，藉助小紅書、抖音等社交媒體助推，山姆開始狂飆，正式擺脫小眾、進入規模化增長。

結果令人咋舌：山姆第一個100萬會員用了21年，第二個100萬用了3年，第三個100萬隻用了9個月。2026財年，63家山姆門店撐起了沃爾瑪中國超80%的營收，續卡率一直穩定在80%～85%，部分成熟門店達到90%。2026年計劃再新開8-10家店，山東濟南和青島甚至在5月實現雙店同開。

這是一個明顯的第二曲線支撐企業壯大的案例。

在科技行業，有大量的案例，就像微信之於騰訊，抖音之於字節跳動等。但實體零售很少，我們看到更多的是第二業態不瘟不火甚至拖垮主業的，山姆，成了最為特殊的例子。

所以，對於轉型，我們的第二曲線在哪里？

沃集鮮跳出成為破局關鍵

但山姆解決的是中產家庭周期性囤貨的需求，僅僅有山姆，並不能夠完全救沃爾瑪大賣場和社區店的口碑。大賣場如果只是縮店、關店，等於坐等消亡，必須有第二條路。

沃集鮮的跳出成為破局的關鍵。

沃集鮮也並不是新品牌。2019年它就被推出了，最初聚焦熟食、烘焙，后來擴展到蔬菜、鮮肉，主打可溯源。很長一段時間里，它只是沃爾瑪貨架上眾多自有品牌中的一部分，在用户心智中，並未形成獨特記憶。

真正的質變發生在2025年11月。沃爾瑪宣佈沃集鮮完成品牌煥新升級，以「簡單為鮮，沃集鮮」為全新品牌理念；近千款新品或升級商品亮相，涵蓋生鮮、食品、飲料等多個核心品類；確立了三大核心原則：簡單配料、與頭部品牌合作、穩定質價比。

沃爾瑪商店業態總裁祝駿彼時曾明確表態：沃集鮮存在的唯一理由，是去填補那些始終清晰存在、卻被主流市場長期忽略的需求空白。

落實到產品上，邏輯極其清晰。噸噸桶發酵乳，配料只有生牛乳、白砂糖、乳酸菌三樣；馬蹄龍井風味綠豆糕，融合廣西馬蹄、墨西哥牛油果泥、泰國糯米，比同類產品減糖20%，不添加防腐劑；HPP果茶系列芭樂油柑茶、苦瓜檸檬茶、羽衣甘藍奇亞籽茶以梨汁代白砂糖，上市兩周即衝上品類前列；加鮮蠔油，蠔汁含量不低於45%，僅五種配料……

更關鍵的動作在供應鏈。山姆熱銷的益生元陳皮風味山楂條，由山東金曄農法食品代工，同一家公司也是沃集鮮莓果山楂條，蘋果果丹皮的生產商。沃集鮮與山姆的礦泉水，水源地直線距離不足30公里，礦物成分類似。低温乳品領域，與君樂寶、蒙牛、伊利、光明形成多元合作。沃爾瑪在做的事情，是把山姆憑藉1400億銷售額篩選出的頂級供應商資源，系統性下放給了大眾市場。

到7月初，沃集鮮又上線了幾十款藥食同源商品，與李良濟等百年老字號合作，基於經典古方推出四神茯濕方、人蔘黃芪方、阿膠五紅方、酸棗仁晚安方等七張配方，覆蓋乳製品、烘焙、零食、飲品，預計百余款商品逐步面世。2025年我國藥食同源市場規模已突破3700億元，這不是拍腦袋，而是有數據支撐的賽道選擇。

為什麼沃集鮮能有效果？至少三件事它做對了。

第一，它解決了大賣場沒有自己的商品這個根本問題。

過去通道費模式下，貨架上的東西是品牌商決定的，不是零售商決定的。沃集鮮讓沃爾瑪重新拿回了選品權和定價權。

第二，它有山姆的供應鏈做背書。

消費者相信沃集鮮的品質，不是因為廣告，而是因為他們知道沃爾瑪有能力做好東西，山姆已經證明了這一點。

第三，它做了精準的差異化定位。

山姆是大包裝、會員制、囤貨邏輯；沃集鮮是小包裝、零門檻、日常邏輯。90%的商品採用獨立小包裝，瑞士捲從山姆16片一盒變成8片一盒，錨定9.99元核心價格帶。不是搶山姆的生意，是補山姆覆蓋不了的人群。

消費者端的反饋也印證了方向。小紅書上，「沃爾瑪終於支稜起來了」「山姆平替」成為熱門話題。4.0純牛奶被稱作「會掛壁的牛奶」，多地賣斷貨，代購炒到16.9元。咸奶油泡芙、黑松露火腿蘇打餅乾、瑞士捲這些帶着山姆品質但份量更小、價格更低的產品，讓一大批不想交260元年費的年輕人重新走進了沃爾瑪。

2026年1月，沃爾瑪與小紅書達成深度合作，4月抹茶季引爆自發測評，單品銷售拉昇10倍。

從沃集鮮身上，我們能看到長期性，然后在最合適的時候，串聯並承接起沃爾瑪的調改勢能。

沃爾瑪換場

事實上，沃爾瑪的門店改造一直在進行，但有沃集鮮之后，改造才進一步凸顯1+1>2的效果。

2024年1月，沃爾瑪宣佈全國首批29家大賣場門店完成升級；2025年全年，改造近100家門店；但真正讓人看到系統性變化的，是2026年4月25日成都凱德廣場金牛店的開業。

這是沃爾瑪全新一代門店的首店。面積從原來的約7000㎡縮減至約3000㎡單層緊湊店型，SKU精簡至約1萬個。門店分為16個功能區塊，入口鮮花烘焙，U型動線把生鮮等高頻剛需前置，鮮切牛肉、果切、刺身壽司、冰鮮魚等1至3天短保鮮食佔比大幅提升；試吃點位密集，季節主題小屋、當季好物專區營造逛展感。

更有深意的是，3000㎡左右的沃爾瑪門店，會成為未來主體。城市高勢能商圈、單層緊湊佈局、約1萬個精選SKU，這不是簡單的縮小，而是做精。

過去大賣場的邏輯是大而全，什麼都有但什麼都不突出。新店型的邏輯是精選一站式：用沃集鮮構建商品差異化，用空間設計提升體驗感，用全渠道覆蓋履約便利性。2026年將有超過100家門店參照這個模型升級。

改造后的門店，年輕客群佔比也明顯提升。據門店實地運營數據，改造前35歲以下年輕顧客佔比僅40%，門店煥新后該比例直接躍升至80%，門店整體客流上漲約20%；線上種草內容持續為線下門店導流，年輕客群復購與線上極速達訂單同步實現雙增長。

另一方面，沃爾瑪的社區店也在發力。

沃爾瑪社區店最早可追溯至2009、2018年兩代「惠選」試點，均因商品、定位問題關停；2025年重啟的第三代500㎡小店是經過完整市場驗證的全新模型。在深圳完成12家門店測試后，2026年正式啟動外拓，首進蘇州規劃十余家門店；門店依託沃集鮮高佔比自有商品承接不願開通山姆會員的周邊年輕客群，作為大賣場、山姆之外的第三類線下觸點，完善10分鍾、30分鍾、周末一站式的分層消費網絡。

線下門店全面改造的同時，線上同樣在加速。大店五公里範圍30分鍾送達，疊加準時達、全城配、全國配。2026財年沃爾瑪中國電商佔比突破50%，2027財年Q1又實現了31%的同比增速，態勢表現優秀。

大店、社區店、雲倉、APP，沃爾瑪中國正在構建一個以門店為核心的全渠道矩陣，而沃集鮮是這個矩陣里最重要的內容。

沒有它，門店改造只是物理空間的翻新；有了它，新容器才充滿了新東西。這真正幫助沃爾瑪實現「貨場人」的升級。

我們靠什麼甩掉「包袱」？

所以，沃爾瑪給我們的啓發，答案似乎越發清晰。

當前，大量傳統超市都在改，本心和慾望不謂不真：升級賣場、調整貨品、優化服務、善待員工；但改善用户的心智，我們總感覺少了一座橋。

核心原因很簡單：過去傷用户太深了，當市場再有了更優解，顧客迴歸必然需要更大的投入。消費者不是看不見你的改變，而是已經習慣不來了。

所以，人貨場都要動，並且要動到要點上，幅度更要跨越。

最核心的，是商品群，能構建用户的持續信任，並且要集中勢能。

自有品牌是破局的關鍵。

但做自有品牌不難，難的是集中勢能，讓消費者持續復購。當前，大部分自有品牌商品其實周轉不暢。問題不在於有沒有做，而在有沒有聚焦。

沃爾瑪的做法是把所有資源供應鏈、品控、研發、門店體驗、線上渠道全部指向沃集鮮這一個方向。從純牛奶的配料只有生牛乳，到HPP果茶的以梨代糖，到藥食同源的事出有方，每一個產品都在強化同一個信息：沃爾瑪懂你，而且替你做了功課。 

這就是集中勢能的價值。集中，不是説簡單的品類擴充，而是深度的夯實，構建一種信任的敍事體系。

對我們很多超市來説，如何用新的「貨和場」，吸引年輕客群？如何消解用户對企業品牌的「傳統」的認知？

無疑，它需要一股勢能做橋。沃爾瑪中國是：山姆→沃集鮮→新賣場；大量的「胖改」店是：胖東來→新賣場；有些是：折扣化。

很多時候不在於這座橋好不好，而在於你能否習得它的過渡勢能，到達彼岸。顯然，有些企業是滑過去，信任沒能構建，或需要時間，目前的狀態，是摔下來了。

而所有優秀的企業，最后的狀態，一定是適應新時代的貨和場，實現「敍事」的蜕變。

用「新勢能」來敍事

什麼是敍事？

敍事（Narrative），是一套持續、統一、貫穿全觸點的價值主線與完整邏輯故事，用來回答「品牌為什麼存在、為誰解決什麼獨特需求、代表什麼樣的生活主張」，把零散的產品、門店、活動、傳播統一成一套可被消費者記住、認同的意義體系。

就像胖東來的「自由·愛」。不是單一條廣告、一句slogan、一次活動，而是長期穩定的底層母題，所有動作都圍繞同一套邏輯展開，用產品、用價格、用門店、用服務所有觸點，持續向用户傳遞統一認知。

而當下的沃集鮮，敍事始終圍繞三個關鍵詞展開：健康、懂消費者、場景豐富。

©健康：從配料，到與百年老字號合作的藥食同源系列，沃集鮮在每一個產品上都給出了可感知、可量化的健康承諾，不是空洞的。我們關注健康，是你不用看配料表了，我們幫你看過了。

©懂消費者：小包裝解決獨居吃不完的痛點，9.9元價格帶回應消費理性化趨勢，社區店覆蓋步行10分鍾生活圈，全渠道實現最快30分鍾送達。沃爾瑪的採購和市場團隊幾乎每天都在刷小紅書，看用户對沃集鮮的各種反饋。這不是一個高高在上的品牌在對消費者説教，是一個理解了當代城市人生活節奏和消費心理的品牌在提供解決方案。

©場景豐富：從「一日五餐」的日常場景切入，到藥食同源的養生場景、端午中秋的節令場景、抹茶季的潮流場景，沃集鮮試圖覆蓋消費者「吃」的全時段、全場景需求。它不只是一個品牌，它想讓「去沃爾瑪買吃的」成為某種日常生活方式。

這背后是，商品團隊對時代理解力的昇華。中國零售市場正從稀缺時代全面進入過剩時代。消費者不缺選擇，缺的是值得信任的選擇。零售的核心變成了「選對貨」，甚至是「有趣的貨」。

沃集鮮的敍事，本質上是在過剩時代重建這種信任。

可能你的團隊覺得也在做同樣的選品、開發、談判這類事情，但用的是品類管理思維、場景思維還是敍事思維，結果差異巨大！

寫在最后

當然，我們也不否認，可能我們只是說了一件「倖存者偏差」的事情。沃爾瑪大賣場全國性調改仍在推進中；社區店雖在深圳跑通了模型，但能否在全國規模化複製，仍待驗證；沃爾瑪大賣場面對的來自即時零售、會員店、社區折扣等維度的競爭仍未見終局。

更內里的一層挑戰是：當沃集鮮的山姆同款價格更低、零門檻時，會不會侵蝕山姆的會員價值？兩個業態的採購團隊如何在共享供應鏈的同時避免內部博弈？這個問題目前沒有答案。

但無論怎樣，沃爾瑪已經走對了一步關鍵的棋。三十年前沃爾瑪帶着「天天低價」進入中國，定義了什麼是現代零售；三十年后，它正在重新定義自己。

而沃集鮮，正是這份定義中，關鍵的一座橋；有時候方向對，路徑和節奏也可能會影響生死。

對大量傳統超市來説，調改轉型核心是認知的升維，不管怎麼改，最終要用自己的「品牌」來作答，要造橋修路，而我們的「橋」和「路」，會是什麼呢？

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

作者：沈追

特別聲明：以上內容僅代表作者本人的觀點或立場，不代表新浪財經頭條的觀點或立場。如因作品內容、版權或其他問題需要與新浪財經頭條聯繫的，請於上述內容發佈后的30天內進行。