華住集團CGO艾鐵成：酒店不是流量生意，是復購生意

艾鐵成用了幾個詞形容華住的氛圍，敏捷、擁抱變化、高效、結果導向。

過去十年，中國酒店業的競爭格局被改寫。

本土連鎖品牌逐漸從跟跑者變成領跑者，爆發之勢已不能簡單地用線性增長來形容。這亦顛覆了「老酒店人」艾鐵成的認知。

2026年，艾鐵成正式加入國內連鎖酒店集團華住，擔任首席增長官（CGO）。當前，華住在營門店已經突破13000家，每年新增門店體量幾乎相當於再造一家國內前五酒店集團。

在此之前，艾鐵成的履歷橫跨寶潔、迪士尼、洲際、蔚來，在消費品、文旅、汽車三個行業之間切換，積累了品牌建設與用户運營的跨行業視野。

對一個曾在國際酒店集團浸潤過的人，重新審視今天的華住時，艾鐵成用了四個字：心生敬畏。

時值時代財經十周年，我們推出成長力企業訪談系列，對話那些在各自賽道中踩中趨勢、走出差異化路徑的企業核心管理者。從艾鐵成的視角，或可窺見這家龐大的本土酒店集團是靠什麼走到今天，以及萬店之后如何守住地盤。

華住集團CGO艾鐵成，受訪者供圖

13000家門店，我們仍是一家創業公司

把時間拉回十年前，中國酒店業的圖景與今天全然不同。

彼時萬豪、洲際、希爾頓等國際酒店集團牢牢佔據市場，酒店消費高度綁定商務差旅，市場供給也大多圍繞高淨值商旅人群打造。而隨着國內城鎮化、高鐵路網持續完善，加之社會消費觀念向追求體驗的遷移，住宿加速走出商務場景，大眾旅遊出行爆發。

華住的快速崛起恰是踩中了一個關鍵的結構性變化，即大眾需求的爆發。

「中國有14億人，過去供需只服務於金字塔頂部，但現在滲透率大幅提升，普通消費者開始享受住酒店、出去玩。」艾鐵成表示。

一批經濟型及中端酒店在此期間快速增長，如華住旗下兩大品牌漢庭與全季。從價格上，漢庭與全季，分別卡住了300元以下及500-700元的價格帶，成為大眾出行的兩個核心選項，也是所在價格帶里門店數最多的品牌。

一次實地調研讓艾鐵成感慨頗深。今年2月，艾鐵成曾在山東曲阜東站參觀一間4.0版本的漢庭酒店。一走進去，簡約温馨的大堂、乾淨舒適的房間，甚至配備了萬元級家用牀墊與0壓記憶枕，「我當時查了一下房價，真切感受到了什麼叫好而不貴。」

而能夠持續吃透大眾市場，艾鐵成認為核心在於一套完全本土化的產品思維，在華住內部，被稱之為「東方解法」。「我們在做任何一件事情的時候，都會問一句：有沒有東方的解法？」

早期，國內酒店清一色青睞套用國際酒店公式，例如盲目堆砌挑高大堂、泳池等利用率極低的重資產配套。

作為本土酒店，艾鐵成稱華住更加貼近和了解中國消費者的真實需求。如在硬件上，將禪意、温潤等東方自然美學融入設計中；砍掉低效配套，把資源投在牀墊、布草、隔音這些用户感知最直接的環節。

服務上，門店提倡「不多不少、不卑不亢」的適度服務，摒棄宂雜接待，依託智能設備及時按需響應用户需求，契合中國人含蓄、講究邊界感的習慣；在飲食上則推出符合中國胃的時令早餐。

「過去都是西方審美引領，但華住堅持東方審美、東方服務、東方設計。」艾鐵成向時代財經稱，創始人季琦十分注重審美，其認為在設計上持續投入十分重要。

在艾鐵成眼中，創始人活躍在一線也是華住在激烈競爭中保持敏捷的關鍵。「今天的中國民營企業創始人都非常活躍，且背景優異、極其努力，他們不是卷，是有奮鬥精神」。

這種創始人的工作激情在華住內部被延續下來。艾鐵成用了幾個詞形容華住的氛圍，敏捷、擁抱變化、高效、結果導向。

因此，即便坐擁13000家門店的行業體量，在艾鐵成眼里華住仍然是一家創業公司。「一群志同道合的朋友，一起快樂地成就一番偉大的事業。這在華住內部並不是口號，是共同實踐的理念。」

「不能讓大家對酒店失去信心」

兩年前，華住在中國最后一個通公路的縣城西藏墨脱縣開出第10000家門店，正式完成萬店的里程碑目標。

但面對廣闊的中國市場以及龐大的萬店網絡，這家本土酒店巨頭顯然還有更多課題。

當前，整個行業在衞生、安全、隱私等基礎環節上仍面臨管控薄弱，體驗參差不齊的痛點，這也是當下入住酒店被用户詬病「開盲盒」的根源所在。

艾鐵成直指，隨着規模越來越大，管理難度呈幾何級增長，單純依靠人工管理的模式已難持續。

今年7月，華住「安心360」迎來全面迭代升級，艾鐵成深度參與其中。這套覆蓋清潔、隱私、產品、服務等環節的保障體系，試圖用技術手段解決連鎖酒店規模化之后最難把控的細節，以在規模與品質間尋找平衡。

艾鐵成透露，這次升級了許多行業內少有的舉措，如已經試點推行給貼身布草安芯片，實現從酒店到洗滌供應商的全程可追蹤；以及反針孔探測儀查房，住客虛擬號碼隱私保護等等。

這考驗的不只是技術的成熟度，還有萬店規模下每一家門店的執行力。「每一環都會有挑戰。」艾鐵成感慨。

但華住作為行業領軍品牌，艾鐵成認為其有責任也有信心去推動這件事，「我們不能讓大家對酒店行業失去信心。」他以漢庭舉例，十幾年前，這一品牌便是從「愛乾淨，住漢庭」的理念發展起來。

過去二十年在用户運營和品牌建設上的積累，亦讓艾鐵成有了更深刻的解讀視角。在他看來，所有針對住客體驗的投入，最終將轉化為華住這一品牌的核心競爭力，並沉澱為會員忠誠度。

自有會員體系「華住會」同樣是這位新CGO主抓的板塊之一。

7月中旬，在華住集團總部大堂，時代財經看到實時滾動大屏顯示着——華住會目前有超3.3億會員，這已是全球會員規模最大的酒店。過去幾年，華住大力推動自有會員預訂的間夜量增長，艾鐵成點出一項數據：在2025年華住賣出的間夜數量有73%由會員貢獻。

據悉，華住會的體系設計融合了Costco的會員折扣模式與傳統酒店航司的積分模式，享有預訂「貴即賠」、積分兑換商品等權益。今年以來，華住會還與南航、滴滴等推出聯名權益。

艾鐵成對會員建設的判斷很明確，「一個酒店集團必須有自己的預訂平臺和會員體系，這是根基，否則這個酒店集團的能力是有欠缺的。」他直言，在華住內部，任何經營波動都不能動搖這條戰略。

本質上，其認為酒店行業是依靠復購支撐的長期生意。會員的價值在於穩定和可預期，他們會在不同城市反覆選擇同一個品牌，這也是酒店集團最核心的用户資產。他對時代財經袒露，未來希望華住會個人會員的貢獻佔比能達到80%以上。

曾經歷多個賽道，艾鐵成沉澱出一套底層邏輯，即所有商業的核心都是讀懂用户、創造真實價值，這恰好也是萬店之后華住最需要的核心能力之一。

回望其職業生涯，艾鐵成的前半程深耕外資體系，把國際品牌帶到中國落地。后半程，他選擇回到本土企業，參與中國品牌的成長敍事。有趣的是，這個轉身在二十多年前便埋下伏筆。

早年在快消跨國企業寶潔任職時，第一任華人CFO的一句話仍讓艾鐵成至今記得深刻。「他説‘你們將來都會回到中國企業的’。」艾鐵成頗為感慨，彼時年輕的自己尚未理解這句話，而如今這件事正在發生。

「我希望下半場可以為本土企業做貢獻，不僅在中國市場，推動走向全球也是我前進的動力。」