飲料產業的分化與出清：頭部集中下中小品牌的生存空間

來源：品飲匯觀察

2025 年的中國飲料行業，分化取代增長成了主題詞。同樣是上市飲料企業，有的營收與淨利雙位數增長，有的營收連年首降；同樣做包裝水，有的靠降價守份額卻利潤腰斬，有的憑結構升級逆勢登頂。頭部越來越強，中小越來越難，出清在加速。這背后不是運氣，而是一套自我強化的循環機制在起作用。

本文先看清分化的程度，再拆解這套機制如何讓頭部越做越大、中小越做越難，然后回答一箇中小品牌最關心的問題：在被擠壓和出清的同時，還剩哪些縫隙，靠什麼才能站住。

分化到了什麼程度

先看行業整體温度。據國家統計局，2025 年 1 至 11 月中國飲料累計產量 16560.6 萬噸，累計增長 3.3%，11 月單月同比僅增長 0.4%。行業已進入低速增長階段，增量有限，企業更多在存量里爭奪。

存量之下，分化直接體現在 2025 年全年業績上，且貫穿頭部與中小。

踩中健康化、功能化的企業向上：

• 東鵬飲料 2025 年營收 208.75 億元，同比增長 31.80%，淨利潤 44.15 億元，同比增長 32.72%，第二增長曲線補水啦收入同比增長 118.99% 至 32.74 億元；2026 年一季度營收 58.88 億元，同比增長 21.46%。

• 農夫山泉 2025 年營收 525.53 億元，同比增長 22.51%，淨利潤 158.68 億元，同比增長 30.89%，茶飲料收入 215.96 億元，首次超過包裝水的 187.09 億元。

結構單一或依賴漲價的企業承壓：

• 康師傅 2025 年營收 790.68 億元，同比下降 2.0%，這是其自 2017 年以來連續增長八年后首次下滑，其中飲品業務營收 501.23 億元，同比下降 2.9%，為 2017 年以來首次年度下滑。

• 華潤飲料 2025 年營收 110.02 億元，同比下降 18.6%，歸母淨利潤 9.85 億元，同比大幅下滑 39.8%。

傳統植物蛋白類企業集體失速：

• 養元飲品 2025 年營收 53.36 億元，同比下降 11.91%，淨利潤 12.6 億元，同比下降 26.84%；

• 承德露露營收 31.74 億元，同比下降 3.46%，淨利潤 6.27 億元，同比下降 5.87%；

• 歡樂家營收 15 億元，同比下降 19.11%，淨利潤僅 4417 萬元，同比大跌 70.03%。

從細分賽道看，集中度差異很大。據前瞻產業研究院，2025 年：

• 有糖汽水、無糖汽水、營養素飲料的 CR3 超過 75%；

• 包裝水、功能飲料、即飲咖啡、即飲茶 CR3 超過 60%；

頭部集中是主線，但分化不只發生在頭部與中小之間，也發生在頭部內部，踩錯結構的巨頭同樣會承壓，這一點為理解后文的循環機制提供了參照。

分化的機制：兩個方向相反的循環

分化不是偶然，而是兩套自我強化的循環在同時運轉。理解這兩套循環，是理解整篇內容的鑰匙。

能夠持續投入並踩準結構的頭部，處在一個正循環里。

• 規模帶來低成本：頭部在全國多地佈局產能，就近生產、就近配送，攤薄了飲料這類低值高重商品的物流成本；超級單品又攤薄了採購與生產成本。東鵬特飲邁入 150 億元大單品行列，東方樹葉單品突破百億，規模本身就是成本優勢的來源。

• 低成本帶來厚利潤：成本領先使頭部在同樣的售價下留有更厚的利潤，或在價格戰中仍有降價空間。

• 厚利潤支撐再投入：頭部有能力持續投入渠道與營銷。據研報，東鵬全國零售網點約 610 萬個，綜合龍頭在 300 萬至 400 萬級別，而多數中小品牌侷限於單一區域。

• 再投入換來更大規模：更密的網點與更強的營銷帶來更快的觸達與動銷，規模進一步擴大，成本進一步下降。每轉一圈，壁壘加厚一層。

需要補充的是，進入正循環的前提是結構正確。同樣是頭部，康師傅2025 年飲品毛利率提升至 37.5%、淨利潤增長 18.5%，卻因依賴漲價導致營收下滑；華潤飲料因過度依賴包裝水單一水種，在價格戰中營收與淨利雙降。規模是正循環的必要條件，但不是充分條件，踩錯健康化、功能化方向的頭部，規模優勢也會被削弱。

中小品牌則普遍處在一個方向相反的負循環里。

• 規模小導致成本高：沒有全國產能，物流半徑長；採購量小，對上游議價能力弱。在原料價格波動時，成本壓力被放大。

• 成本高導致利潤薄：同樣的售價下，中小品牌留存的利潤遠低於頭部，在價格戰中幾乎沒有降價空間。

• 利潤薄導致無力投入：缺乏資金持續爭奪渠道與流量，網點擴張與營銷投放都跟不上頭部。

• 投入不足導致份額流失：觸達受限、動銷放緩，份額被蠶食，規模進一步縮小，成本進一步上升。

兩個循環方向相反且都自我強化，這是分化持續拉大的根本原因。而在負循環里，最脆弱的一環是現金流，后文的擠壓與出清，都可以從這里推導出來。

中小品牌在負循環里最脆弱的三個環節

順着負循環，可以定位中小品牌被擠壓最嚴重的三個環節。

• 利潤端，被價格戰直接壓縮：包裝水領域，農夫山泉推出綠瓶純淨水，以 9.9 元 12 瓶的價格切入怡寶腹地。據中泰證券，截至 2025 年 9 月，農夫山泉以 33% 的市場份額穩居包裝水首位，娃哈哈市佔率同比提升 2 個百分點，怡寶市佔率下降 3 個百分點。頭部尚且如此，中小品牌被迫跟進卻缺乏成本支撐，利潤空間被壓得更薄。

• 成本端，被合規與採購雙重加壓：隨着監管趨嚴，水源防護、設備升級、人員培訓等合規投入成為剛性成本；在原料與包裝採購上，中小品牌又缺乏規模化議價能力。兩頭擠壓之下，成本更難壓降。

• 現金流與渠道端，被結構滯后放大風險：渠道變革中，傳統經銷體系的效率在下降。頭部也在收縮低效渠道，據其年報，截至 2025 年底康師傅經銷商數量為 57609 家，較 2024 年末的 67215 家減少 9606 家。而不少中小與傳統企業渠道結構滯后，例如養元飲品 2025 年傳統經銷模式營收佔比仍高達 91.68%，直銷佔比不足 10%、線上佔比不足 4%，難以適配向便利店與電商轉移的消費習慣。

需要強調，這三個環節並非孤立，而是同時施壓。一箇中小品牌可能同時面對價格戰、合規成本上升與渠道效率下降，任何一項處理不當，都可能把負循環推向出清。

從承壓到出清：臨界點由什麼擊穿

承壓是長期狀態，出清則由具體因素在臨界點上觸發。觀察 2025 年的案例，觸發出清的主要有四類。

• 食品安全事件：這是最直接的觸發器。據媒體報道，2025 年 11 月廣東省市場監督管理局檢出 16 批次不合格飲料，不合格率 1.28%，涉及 6 個地市的 12 家生產企業與 14 家銷售終端，問題集中於微生物污染與重金屬超標，包括 8 款瓶裝水與 3 款果汁飲料。事件暴露的是中小品牌成本優先與食品安全底線的衝突，一旦發生，品牌信譽與市場準入可能同時受損。

• 同質化下的無差異競爭：產品風味與包裝高度同質化，新品多為微調，復購動力不足，中小品牌難以建立辨識度，只能陷入價格競爭。市場對此已在理性迴歸，2025 年三季度即飲果汁、乳飲料、碳酸飲料等七大類新品數量合計減少近 1100 個，其中果汁減少 478 個，碳酸飲料、包裝水各減少 155 個。

• 成本壓力下的主動收縮：出清不只發生在中小品牌。2025 年 11 月底，養樂多關閉其在中國市場的首家工廠即廣州第一工廠，以緩解成本壓力。這説明存量競爭中，即便有品牌積累的外資企業也會因成本收縮產能。

• 治理與傳承的動盪：傳統品牌的經營動盪同樣在重塑格局。2025 年娃哈哈因混合所有制架構引發的矛盾全面爆發，宗馥莉辭去集團相關職務。更廣的背景是，據中國食品工業協會，2025 年起未來五年將有超過 60% 的食飲企業面臨代際傳承，涉及超過 4.3 萬億元市場價值的重新分配。接班者面對的是增長見頂、競爭白熱化的存量市場，治理與戰略的動盪都可能加速份額流失。

跳出負循環：中小品牌仍能站住的縫隙

頭部集中不等於中小品牌全無空間。分化的另一面，是若干尚未被頭部完全覆蓋的結構性縫隙，它們提供了跳出負循環的可能。

• 分散賽道：集中度並非在所有品類都高。即飲果汁、植物蛋白、乳酸菌飲料、植物飲料的 CR3 仍不足 50%，為差異化產品留出空間。近兩年興起的中式養生水就是例證，從一整根人蔘水，到元氣森林好自在系列，再到跨界創始人推出的新品牌，都在這一尚未固化的品類中找到了切口。

• 第二曲線與代理：即便是承壓企業，也能靠切入新賽道找到增量。養元飲品 2025 年功能飲料業務收入同比增長 33.76% 至 8.69 億元，佔比提升至 16.28%，代理紅牛成為其切入功能飲料的突破口。這説明在主業失速時，綁定一個新增長點仍有機會。

• 新興渠道：渠道變革既是擠壓，也是機會。據國家統計局，2025 年 1 至 10 月全國實物商品網上零售額增長 6.3%，其中吃類商品增速高達 15.1%。即時零售、內容電商、直播帶貨與零食量販渠道的興起，為缺乏傳統渠道積累的新品牌提供了繞開頭部的觸點。

• 區域深耕與下沉：區域資源可以支撐獨立行情。以低門檻、輕資產經銷模式切入三四線的做法也在擴散，部分家族關聯新品牌以區域獨家代理招商，本地簽約客户佔比過半，同時向鄰近省份滲透。

• 代工與白牌：對不具備品牌能力的中小工廠，轉型為頭部或零售商的代工與白牌供應方，用產能與成本能力換取穩定訂單，是另一種生存方式。

需要客觀指出，這些縫隙普遍有天花板。區域深耕受限於規模，細分品類容易被頭部快速跟進，新興渠道的紅利也在收窄。縫隙提供的是生存機會，而不是挑戰頭部的機會。

活下來的條件：把縫隙變成可防禦的位置

找到縫隙只是第一步，能否守住，取決於中小品牌是否具備幾個基本條件。

• 聚焦而非鋪開：資源有限時，把力量集中於一個區域、一個品類或一個人群，建立局部優勢，比全面鋪開更可能存活。

• 守住現金流：分化期出清的直接原因往往是現金流斷裂。控制擴張節奏、避免過度依賴單一客户或渠道，是活下來的前提。

• 守住食品安全底線：食品安全事件是中小品牌最致命的風險。在成本與安全之間，安全是不能讓渡的底線。

• 建立局部優勢：掌握某個區域的深度分銷，或具備某類原料、產能的成本優勢，一個可防禦的局部優勢，是區別於同質化競爭者的關鍵。

• 綁定場景與需求：在同質化嚴重的市場，能否與某個具體場景或需求綁定，決定了產品有沒有被複購的理由。

這些條件的共同指向是一致的：中小品牌的生存邏輯，不是與頭部比規模，而是在頭部覆蓋不到或不願深耕的地方，建立一個足夠聚焦、足夠可防禦的小循環，讓自己不被捲入與頭部的正面消耗。

趨勢與邊界：出清淘汰誰，不淘汰誰

分化與出清仍將延續，但存在邊界。

從趨勢看，行業正從規模擴張轉向品質與效率競爭，健康化、功能化、場景化成為主流，即時零售等新渠道成為標配。在這一過程中，正循環會繼續強化，中小品牌加速出清，行業集中度進一步提升。這對缺乏差異化與現金流管理能力的品牌是持續壓力。

但頭部集中有邊界：

• 一方面，CR3 不足 50% 的分散賽道仍然存在，差異化產品仍有空間；

• 另一方面，跨界資本、新消費品牌與現制飲品不斷湧入，持續給格局帶來變量，頭部無法把所有縫隙全部覆蓋。

出清淘汰的是同質化、無差異、無現金流管理的中小品牌，而不是所有中小品牌。

對中小品牌而言，真正的問題不是行業還有沒有機會，而是自己有沒有一個足夠聚焦、足夠可防禦的位置。看清兩套循環的運轉方式，就能判斷一箇中小飲料品牌究竟是在被出清的行列，還是握有一塊頭部暫時夠不到的空間。

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