2026年家居行業轉型：減掉「脂肪」留下「肌肉」

2026年的夏天，全球家居家電行業的空氣里瀰漫着同樣的三個字——做減法。

名單很長：匠心家居公告註銷四家子公司，敏華控股悄然退出井木裝飾，中源家居簽下1.22億元廠房出售協議，居然智家剝離小貸業務，火星人終止5.6億元智能廚電擴產項目，麒盛科技叫停9990萬元私募投資，歐派、萬和電氣紛紛發信裁撤非重要崗，勞卡花都工廠部分產線放假3個月，景谷林業新任總經理自願放棄薪酬直至公司連盈四季度……

收縮、斷舍離，正在成為2026年全球家居家電行業的一種集體姿態。但這未必是終章。家居新範式放眼日本地產泡沫破裂后的家居產業發展歷程能發現，對一部分企業而言，如今的狀態，更像一次深蹲。

從「跑馬圈地」到「斷臂求生」

國內市場，收縮方式已經分化出幾條典型路徑：

一是註銷/轉讓非核心子公司，迴歸主業。匠心家居這次註銷的四家公司營收均為零，屬於典型的清理存量殼公司。敏華控股在2025年戰略投資北京井木軒持股51%並開出整裝首店，不到兩年便匆匆撤退，明確表態「聚焦功能沙發主業」。 居然智家讓全資子公司退出小貸行業，理由是小貸業務貢獻佔比低。La-Z-Boy完成櫥櫃資產剝離，聚焦休閒家俱主業。

二是賣重資產回血。中源家居出售安吉廠房套現1.22億元，邏輯直白：將沉澱在不動產中的資金釋放，迴流核心業務。陶瓷行業的法拍數據是兩極分化的寫照：2026年上半年約11家陶企資產掛牌，流拍、暫緩成主流，但廣東新順景陶瓷整廠資產卻以溢價3600萬元最終3.002億元成交。這説明，市場摒棄的是「閒置低效」，追捧的是「優質產能」。

三是暫停擴產、叫停投資。火星人終止5.59億元的智能廚電基地項目，原因無外乎「行業處於去庫存周期，繼續投入存在回報不及預期風險」。麒盛科技取消了9990萬元的股權投資。捷昌驅動則將歐洲生產基地的竣工時間延至2027年底，折射出海外建廠面臨的行政審批覆雜、設備供貨周期長等現實難題。

四是組織側動刀。歐派家居那份內部信《沒有價值的釋放，便不應有崗位的存在》雖經公關修飾，但「市場蛋糕大幅萎縮」的現實未被否認。萬和電氣更是直言要「整合重疊部門、裁撤非核心崗位」，推進DTC(直面消費者)模式轉型。景谷林業新任總經理葉正達自願放棄薪酬直至公司盈利，更是將這種「存亡之際」的緊迫感推向高潮。

家居新範式把鏡頭拉到海外發現，破產和關廠比例更高。

澳洲Adairs淨虧損4300萬澳元，已退出新西蘭市場;丹麥60年曆史的Bolighuset Werenberg破產，無擔保債權人一分錢拿不到;英國150年牀墊商Airsprung破產，71名員工被裁;歐洲最大功能沙發製造商himolla啟動司法重組;日本驪住關掉1970年投產的三重縣名張工廠，把產線併到久居工廠。

把中外放一起看，差異也明顯：中國企業目前更多停留在「剝離非核心+終止擴產+組織優化」層面，真正走到破產清算的還少;歐美澳和部分北歐企業則已經進入「關店-減值-CVA重組-破產」的更深階段。一個在「主動瘦身」，一個有點「被動出清」的味道。

周期拷問：為何是2026?

這一輪收縮的底層邏輯，並不難拼。

首先是全球消費和建築業的同步疲軟。火星人在公告中提到的「房地產市場深度調整」和「行業去庫存周期」，是大家共同面對的宏觀背景。himolla的申請文件里點得很清楚：歐洲消費低迷+建築業疲軟+低價競爭。這套組合拳打在任何家居企業身上，都會難受。

其次是多元化擴張的回報證偽。 覆盤過去幾年的「多元化衝動」，從跨界整裝、涉足小貸金融，到佈局醫療科技、海外併購，許多副業在行業上行期被寄予厚望，但在下行期卻成了拖累。敏華的整裝試錯、匠心醫療科技的零營收、居然智家的小貸業務微利——都是「當年覺得要布，現在覺得要收」的典型樣本。

再次是組織慣性與效率瓶頸。 高增長時代形成的龐大組織架構和冗余崗位，在存量競爭時代顯得格外沉重。歐派的「崗位價值論」和萬和的「壯士斷腕」，本質上是對過去粗放管理的糾偏。當營收和利潤率雙雙下滑，「精簡機構、優化人員」就從可選項變成了必選項。

把這些層疊在一起，家居新範式看到的就不是2026年某一家「不行了」，而是整個行業在集體重估「什麼值得繼續投、什麼該停下來」。

從日本經驗到中國當下：斷舍離之后，路往哪走?

家居新範式把時間軸再拉長一點，這種「行業整體收縮-頭部聚焦-新一輪出清后修復」的劇本，在日本家居建材史上其實上演過。

日本驪住的經驗提供了重要參照。作為日本建材家居巨頭，驪住在過去幾十年間經歷了多次「買買買-消化不良-賣賣賣-聚焦核心」的循環：早年併購GROHE、美標等做全球化，后來又陸續處置非核心、關舊廠、併產線。此次關閉1970年投產的名張工廠，將產線集中至久居工廠，正是爲了應對「廠房設備老化、新建住宅需求下滑導致的運營效率下降」。

日本1990年代地產泡沫破裂后，建材家居行業走了至少二十年「去產能+去多元化+去槓桿」的路，活下來的頭部企業(驪住、TOTO、松下住設等)共同動作就是：砍掉不賺錢的線、把產能合併到更高效的大型生產基地、把資源壓到高附加值的核心賽道。

對中國家居家電企業來説，家居新範式認為2026這波收縮潮至少有幾個可參照的點：

其一，收縮≠潰敗，「主動縮」比「被動爆」成本低得多。 匠心註銷零營收子公司、敏華退出整裝、居然剝小貸，動作都不大，但方向對——把資源和注意力收回到主業那條還能打的線上。日本經驗里，那些在1990-2010年間熬過來的企業，幾乎沒有一個是在副業上翻身的，全靠主業在存量市場里把集中度啃上去。

其二，組織側的「常態化動態優化」會比一次性裁員更常見。 歐派説的「精簡機構、優化人員、常態化動態調整」，大概率就是未來3-5年頭部企業的標準動作(歐派發「致同仁書」：常態化優化人員斷臂求生!)。高增長時組織可以胖，零增長時組織必須瘦，而且瘦不是一年瘦完，是按階段調。

其三，AI和模式創新可能給「收縮中的轉型」提供另一條縫。宜家這邊是個有意思的反向樣本：用AI客服Billie接掉近一半諮詢，把8500名客服轉成遠程室內設計顧問，使得付費設計服務首年即貢獻約13億歐元收入。國內萬和推DTC、歐派做組織變革，方向上其實也在往「離用户更近、層級更少」走。

機構對后市的預判並沒有那麼悲觀。多家券商研究機構指出，當前家居家電行業正處於地產底、庫存底、估值底的三重疊加期。短期看，龍頭企業通過收縮非核心業務、優化組織架構，能夠守住現金流底線;中長期看，隨着行業出清加速，頭部在主業賽道的集中度會進一步提升。

結語：深蹲之后，纔有起跳

匠心註銷子公司、敏華退整裝、中源賣廠房、居然剝小貸、火星人停擴產、萬和推組織變革……2026年這一批「做減法」的企業動作各異，但內核都是一句話——先把不該背的放下，才能把該扛的扛住。

日本驪住關掉50年老廠時沒説「我們不行了」，説的是「把產線併到久居，效率更高」。宜家把8500個客服崗轉成設計顧問時也沒説「AI替代人」，説的是「人去做AI做不了的事」。

收縮從來不是故事的終點。對2026年的家居家電行業來説，家居新範式認為它更像一次集體深蹲——蹲得夠低，下一輪的起跳纔夠得着那塊叫「存量翻新+智能化+服務化」的人居新跳板。

畢竟，只要有人住房子，家居家電就不會消失。