檸季買哈根達斯：交易錨點在哪里，未來考驗有哪些

哈根達斯還有不錯的發動機，但車身老了。檸季有一套在檸檬茶里跑出來的門店方法，但它還需要證明這套方法能夠真正跨越價格帶和品類，以及品牌氣質的差異。

哈根達斯中國門店的新主人檸季，給自己定過一個比現在更激進的目標。

時隔數月，一名接近交易的人士告訴《窄播》，檸季曾提過未來三年開出3000家哈根達斯，但雙方最終討論的版本減少到了 1000 家店。截至 2026 年 6 月，哈根達斯目前在中國的在營門店是269 家。

需要説明一下，這次交易中檸季扮演的是普通合夥人（GP）的角色，檸季出一部分錢，同時引入外部財務投資人（LP），后者不進入日常運營。所以，買下哈根達斯的是一個財團，檸季只是其中一部分。這筆交易不能算是市場此前定義的「蛇吞象」。

另一個此前沒有被充分討論的信息是，這筆交易的權責邊界。檸季主要負責的將是門店運營，包括要不要繼續開、以后怎麼擴張、加盟怎麼放、預付卡怎麼處理、線上線下運營怎麼調整；而產品相關的職責還在協商中，核心產品怎麼改、上新節奏怎麼變，目前看仍然要尊重哈根達斯原有體系。

哈根達斯門店

簡單來説，是檸季和其背后的財團拿到了一個外資品牌開始運營，而非之前一些博主解讀的檸季店里要賣哈根達斯、哈根達斯店里會不會賣檸季。雙方的門店和產品都不會融合。「商場物業、品牌授權、門店場景，都不支持一個粗暴的交叉銷售故事。」這位接近交易的人士説。

也不僅僅是大加盟商那麼簡單，畢竟交易資產還包括哈根達斯中國現存的200多家直營門店和背后的運營團隊——檸季擁有對這些門店和團隊的優化權力，以及放加盟的權力。

供應鏈優化提效，也不是這筆交易的想象空間。哈根達斯是發展多年的老牌連鎖，后端體系已經相對成熟。檸季似乎認為，產品上新頻次、本地化口味、價格體系等方面，存在局部優化可能，但整體提升空間並不大。

那麼，檸季為什麼還要接手哈根達斯？要理解這個疑惑，不能只看「新茶飲跨界買冰淇淋」，問題要換一種問法：在餐飲沒有大增量的階段，檸季為什麼要通過併購去證明自己，為什麼最后能達成交易的標的，會是一個市場都認為「並不完美」的哈根達斯。

檸季找了幾年，終於找到了哈根達斯

檸季找哈根達斯，並非臨時起意。

據接近交易人士稱，檸季過去幾年看過不止一個收購標的，類目遍及茶飲、甜品。其中被公開過的收購計劃是太平洋咖啡，當時太平洋咖啡在香港有 100 多家門店，檸季看上了其背后的物業、選址和經營數據，可以幫助內地團隊理解香港市場。但由於交易的複雜性，最終沒有推進。

更早在 2022年也有一筆達成的交易：檸季全資收購了咖啡品牌RUU，RUU當時成立不到一年。但因為咖啡賽道有瑞幸等強勁參與者在，檸季在咖啡賽道的投資佈局不算順利，直到2025年2月，RUU才宣佈開放加盟，目前顯示門店仍只有在長沙的7家。

這些沒有完成/推進的交易，反而更能解釋檸季為什麼最終和哈根達斯走到一起。

一個需要指出的背景是，當下的中國餐飲沒有那麼多大增量了。茶飲、咖啡、正餐、甜品都已經變得擁擠，新品牌當然還會出現，但從 0 到 1 做出一個有規模的新消費品牌已經難上加難。去年到今年相繼出現的糖水和冰淇淋賽道，也僅僅催生了兩個千家店出頭的連鎖品牌——都還夠不上港股需要的規模門檻。

對檸季這樣的茶飲連鎖來説，繼續只做檸檬茶，天花板肉眼可見：目前檸季在國內有 2000 家門店，而加盟連鎖行業有一個公開的祕密，即 3000 家門店是一個坎。除了那些真正完成組織和經營能力變革的團隊，極少有品牌能跨越這個數字。

於是，把一個已經有品牌、有產品、有門店基礎的資產重新跑順，對檸季反而成了一條更現實的擴張路徑。比起從 0 到 1 再到 100，不如再做一次從 1 到 10。

至於檸季能買什麼，也受到自己的能力邊界限制。據瞭解，這幾年該團隊在尋找標的是主要看這幾個篩選標準：第一，不碰餐飲，因為做餐更重、更復雜；第二，資金規模要在能力範圍內，而 10 億元以內的可選標的並不多；第三，標的必須有足夠的品牌知名度，否則很難吸引更多投資人入局。

這個範圍並不算寬。太小的品牌撐不起資本敍事。更好更大的品牌，通常也輪不到檸季，而哈根達斯剛剛好處在這樣一個區間里。

哈根達斯作為品牌如今的問題和價值都很清晰。它貴，產品更新慢，門店模型重，競爭不過更輕、更本地化和性價比的 gelato 品牌，比如野人先生。但它仍然有足夠強的品牌認知，有成熟供應鏈，標準化程度較高的產品，以及已經有的門店基礎和足夠大的可提升空間。

檸季切入的時機也很關鍵。哈根達斯在中國的問題已經充分暴露，但它也不是一個完全未經處理的壞資產。哈根達斯在交易前已經做過一輪關店，剔除了部分表現不好的門店，財報也顯示其中國區門店業績有所改善。

這筆交易真正要被檢驗的是什麼

把哈根達斯放進更大的行業背景里看，這筆交易也符合一個正在變得清晰的趨勢：作為一種典型的服務零售，外資餐飲品牌在中國越來越需要本土合作者。

公開報道里，交易結構已經相對清楚。通用磨坊將哈根達斯中國大陸門店和禮贈業務出售給一個包括檸季在內的本土投資人集團；通用磨坊仍保留品牌，並繼續向中國零售和餐飲渠道供應哈根達斯產品。媒體的報道也提到，買方獲得的是中國大陸冰淇淋門店和禮贈業務的獨家經營權。

這不是一個孤立事件。過去一年，星巴克、漢堡王、必勝客等外資餐飲品牌，都在用不同方式調整中國業務的控制權和經營結構。它們有着相同的背景：中國消費市場競爭激烈，消費需求承壓，外資品牌開始把更多本土經營交給中國夥伴。

星巴克的動作最典型。2025 年 11 月，星巴克宣佈與博裕資本成立合資公司，博裕將持有星巴克中國零售業務 60% 股權，星巴克保留 40% 股權，並繼續擁有和授權星巴克品牌。星巴克當時給出的目標，是把中國門店從約 8000 家繼續擴到 2 萬家。近期，星巴克中國又在用「千店千面」繼續講本土化。

4月，星巴克宣佈「千店千面」戰略，要打造「一店一社區」

漢堡王中國走的是另一條路。也是去年 11 月，母公司 Restaurant Brands International 宣佈與 CPE 源峰成立新的合資公司，CPE 用 3.5 億美元取得漢堡王中國 83% 股權。當時公佈的目標是把現有的 1250 家店，五年內數量翻倍。

必勝客的情況更簡單。百勝中國早已是其在中國的經營主體。不久前的 6 月，Yum! Brands 出售必勝客業務時，中國大陸部分由百勝中國收購，意味着，必勝客的品牌也完全到了百勝這個本土經營主體手中。

這幾個本土夥伴的能力並不相同。博裕的優勢是資本、資源和對中國消費市場的理解，但它本身不是餐飲運營公司，所以近期還火速引入了剛剛離任山姆首席採購官的張青；CPE 的控制權更大，能給漢堡王帶來資金、消費投資經驗和擴張資源；百勝中國最完整，它已經有中國最大的西式餐飲經營系統，問題只在如何做。

檸季和他們都不同。它沒有博裕、CPE 那樣的資本體量，也沒有百勝跨品牌和萬店級別餐飲運營的履歷。但它有一個獨特的優勢：自己是從加盟招商，線上化，搭門店中臺等等經驗里長出來的產業團隊，而茶飲又是過去幾年市場競爭最激烈的品類之一。

據我們瞭解，檸季把這次合作對標的是「丹納赫」模式——這也是檸季創始人汪潔偶爾會對外表述的創業願景。

丹納赫是一家以併購和管理改善著稱的美國工業與生命科學集團。官網對它這套模式的定義是這麼寫的：一套持續改進系統和讓這套系統運轉的文化。在併購選擇上，它看重有吸引力的市場、公司本身的競爭力，以及后續創造價值的空間。被收購公司保留自身特點，但會接入丹納赫的工具、流程和管理體系。

檸季似乎認為，自己已經有了一套能夠複製的門店運營系統，可以用它去重做那些有改良空間的連鎖品牌資產。這其中包括加盟招商、選址、線上化、人效和中臺管理等等。

不同之處在於，丹納赫前期收購的都是製造類公司，擁有穩定的 B 端客户和流程優化的空間；后期收購的生命技術公司，又有廣闊的市場空間，以及極高的技術壁壘。但餐飲面對的是消費者情緒，商場客流，加盟商管理，產品上新。

檸季如果想講「丹納赫」的故事，需要真正證明它能通過團隊治理、成本優化等方式，讓哈根達斯的門店變得更有競爭力——從這一點來看，併購過亨氏、漢堡王、百威啤酒的3G資本而非丹納赫，產業併購的成功概率更具參考價值。

本土品牌收購外資品牌形成多品牌管理的路徑，也容易讓人聯想到安踏。

安踏收購亞瑪芬也是聯合財團操作。2018 年，安踏聯合方源資本、騰訊和 Lululemon 創始人 Chip Wilson 旗下投資公司 Anamered，以約 46 億歐元收購旗下擁有始祖鳥等知名户外品牌的亞瑪芬。安踏則負責產業運營和中國市場經驗。

差別在於，安踏當時已有 FILA 的本土成功運營經驗，檸季還需證明自己能跨品類運營；安踏收購諸多户外品牌，背后踩中的是户外運動和高端功能服飾在中國的大趨勢。而檸季選擇哈根達斯，高端冰激凌市場今天還是不是一個有巨大增量的好生意，還有待驗證。

也因此，更多的機會可能仍然來自運營效率的提升，以及商場對高端品牌的填充需求。

所以，留給檸季的，可能並非高端冰淇淋會迎來一個大爆發，而是在一個穩定但不算性感的市場里，是否可以通過重整門店、放加盟、調整產品和場景，把一個存量資產跑出現金流。這不是押注風口，更依賴切實的運營。

拿下哈根達斯之后，檸季面臨的問題可能有這麼三個：

第一，如果要開 1000 家店，是否有足夠的真實消費承接？性價比消費趨勢下，冰淇淋不需要重新教育市場，但人均客單50元的高端冰淇淋可能需要。

接近汪潔的行業人士告訴我們，如果以野人先生目前千店的規模為參照，哈根達斯通過直營+加盟的混編模式，以及更本土化的運營策略，完全有可能達到千店規模。

第二，能不能從成本降低、效率改善的環節掙到錢？如果產品開發的主導權不在檸季手中，意味着產品價格短期內不會大幅調整，品質不能降，產品開發也還要尊重原品牌體系，在這樣的限制下，檸季需要重新組建一批能提升運營效率的團隊。

第三，加盟擴張會不會稀釋高端品牌？哈根達斯真正值錢的部分，仍然包括「不會出錯」的體面感。如果開店速度太快，也可能傷害品牌；如果過度保護品牌，又很難跑出三年千店的效率模型。

哈根達斯還有不錯的發動機，但車身老了。檸季有一套在檸檬茶里跑出來的門店方法，但它還需要證明這套方法能夠真正跨越價格帶和品類，以及品牌氣質的差異。

假如檸季能把哈根達斯改造成功，從一個重門店低效率的外資高端品牌，改造成一個更輕、更適合加盟的輕奢甜品品牌，這筆交易就可以成為中國餐飲存量併購里一個頗亮眼的新樣本。假如不能，那它可能只是一次多品牌敍事包裝下的資本試錯。

本文來自微信公眾號「窄播」，作者：李師，36氪經授權發佈。