60歲家居大佬再創業，債務壓頂現實下的背水一戰？

曾經龐大的商業版圖，如今真正還能由他主導的，也就剩下「愛琴海」這一條主線。 所以這次「再出發」，看起來是「創業」，更像是在債務壓頂現實下的背水一戰。

年過六旬的車建新，又把自己推到了臺前。

這位紅星美凱龍的創始人，最近高調宣佈要「再創業」，方向也很明確：不再押注傳統家居賣場，而是把重心全部轉向「愛琴海購物中心」，還放出目標——到2050年開到800家店。

爲了這次迴歸，他還特意發了一封帶點「網感」的「宣言」，給自己貼上「生理年齡48，心理年齡28」的新標籤。看着像句輕松的自我調侃，但背后的現實可一點也不輕松。經歷過美凱龍重整之后，他的持股比例已經大幅稀釋，個人層面還揹着不小的債務壓力。

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曾經龐大的商業版圖，如今真正還能由他主導的，也就剩下「愛琴海」這一條主線。 

所以這次「再出發」，看起來是「創業」，更像是在債務壓頂現實下的背水一戰。 

1.家居大佬晚年復出，並非人生重啟

很多人看到車建新「復出」的消息，第一反應是把他和褚時健放在一起比較。兩人都經歷過人生低谷，也都在晚年階段重新回到公眾視野。但如果細看，其實完全不是一回事。 

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褚時健的選擇更接近「重啟人生」。出獄之后，他幾乎是從零開始，紮根土地，在哀牢山種橙子，把過去的身份、資源和光環全部放下，重新進入一個新行業。 

但車建新並不是。他其實並沒有真正離開自己的商業體系。

車建新的起點也算不上「高開」。上世紀80年代的江蘇常州金壇，在鄉鎮企業浪潮湧動的年代，他17歲輟學，從木匠學徒做起，拜師學藝、三年出師，隨后靠借來的600元開始創業。 

最初，他靠「打家俱+賣家俱」的方式完成原始積累，短短半年就實現小規模盈利。1988年，他租下1000平方米場地開起家俱門市部，當年利潤就衝到了50萬元。到了1991年，他再進一步加碼，投入100萬元創辦常州首家大型家俱專營商場「紅星家俱城」，完成了從「手藝人」到「渠道商」的第一次躍遷。 

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在那個家居行業還沒完全品牌化的年代，賣場本身就是稀缺資源。車建新很早就意識到，中下游渠道所掌握的議價權和流量入口，遠比上游製造環節更「值錢」。 

1996年，隨着沃爾瑪進入中國市場，他開始學習「零售連鎖+標準化複製」的打法，把紅星家俱城升級為「紅星美凱龍」，並在全國快速鋪開。賣場不再只是一個交易場所，而是品牌集合與消費決策中心。靠着這一套模式，他在之后二十年不斷複製門店、擴展城市版圖，並最終推動企業完成「A+H」雙平臺上市，A+H合計市值一度接近千億元，個人財富也隨之水漲船高。 

2009年之后，車建新又進一步向房地產開發延伸，成立紅星地產，並推出「紅星國際廣場」「愛琴海購物中心」等綜合體項目，同時嘗試佈局房產中介業務，試圖搭建從開發、商業到服務的全鏈條生態。 

這種多元化在房地產黃金周期里一度運行得相當順滑。2016年前后，紅星地產銷售額突破180億元，躋身行業百強。但問題也在同步累積：資產高度依賴抵押融資，形成「用賣場換土地、再用土地換融資」的循環結構，槓桿不斷抬升。數據顯示，其資產負債率長期維持在70%以上高位，到2020年前后，紅星控股總負債規模已逼近2000億元級別，一年內到期債務壓力非常集中。 

當外部環境開始轉向，這種結構的脆弱性迅速被放大。房地產行業進入深度調整周期，家居消費與新房交付強相關的需求明顯收縮，再疊加「口罩事件」的衝擊，線下客流快速下滑。2022年，武漢等地多個賣場出現關停；到2023年，自營商場出租率下降至76.38%，租金收入同比明顯回落。同時，線上轉型如紅美商城、直播電商等嘗試，也沒能真正跑通，始終未能扭轉下行的趨勢。 

2023年前后，紅星控股審計數據顯示其負債規模達325.25億元，而賬面不受限資金僅約1.1億元，淨資產跌至13.97億元，基本進入資不抵債的狀態。曾經靠高槓杆一路擴張撐起的商業版圖，在周期反轉面前迅速失去流動性支撐。 

隨后，一系列資產處置動作接連展開。紅星地產股權被出售，美凱龍核心股權轉讓給廈門建發，紅星地產及相關資產逐步退出控制體系。累計套現金額雖然達到百億級別，但面對超過300億元的債務缺口，依然顯得杯水車薪。到2024年，紅星控股進入破產重組程序，上市公司股權也被司法凍結，債務壓力全面顯現。

2.押注商業地產下沉，車建新仍走老路

當傳統家居賣場模式開始明顯走下坡路之后，車建新又把重心挪到了商業地產的「愛琴海體系」上。

這條路其實還是他熟悉的那套邏輯：先在一個城市里做一個重資產的商業綜合體，把位置佔住，再靠標準化去複製更多項目。他的理解一直比較直接，商場本身是能帶來穩定現金流的，只要位置選得好、運營不出大問題，就可以一直活下去。 

但問題是，行業已經不是以前那個行業了。 

商業地產這幾年很明顯在變，從過去的「新增」變成「存量」。好位置早就被萬達集團這類企業佔得差不多了，而且它們自身也在調整節奏，不再像早些年那樣大規模拿地建綜合體，而是不斷往輕資產方向走，儘量降低重資產帶來的資金壓力和回報不確定性。 

在這樣的背景下，再去複製重資產商業綜合體，就會遇到一個很現實的問題：

錢佔得太久，回收周期越來越長，而且一旦消費端波動，風險會被放大。

車建新的應對方式，是繞開一線城市的正面競爭。 

愛琴海體系開始往三四線城市下沉，邏輯其實不復雜：一線城市太擁擠，競爭太激烈，那就去相對空一點的地方做項目。例如福建三明滬明愛琴海購物中心2025年一季度營業額累計超1億元，同比增長15%，總客流量突破260萬人次，單從數字看，數據在往上走。 

但三四線城市的消費能力和人口結構，本身就有天花板。2025年數據顯示，全國重點26城購物中心平均空置率創近五年新低，但城市間分化明顯：西安、青島、鄭州、蘇州空置率低於5%，出租率領跑；而佛山空置率創近四年最大降幅，纔剛擺脫連續數年的」承壓者"身份。短期來看，商場可以做起來，形成一定熱度，但長期要維持穩定客流和租金增長，會越來越依賴運營能力和本地消費活力，而這些變量本身並不穩定。

更關鍵的是，商業地產整體的底層邏輯已經變了。 

現在的商場需要靠內容、活動、體驗去一點點把人吸引回來，從一個「地產項目」變成「運營產品」。

大家也越來越清楚一件事：

以前那套「拼規模=穩贏」的邏輯，在今天這兒已經不太成立了，甚至「盤子」越大，反而越容易變成壓力。

贏商大數據監測顯示，2024年全國重點27城600余個樣本購物中心平均空置率創近四年新高，約三成商場空置率超過10%。2025年情況有所緩和，重點城市空置率回落至近三年低位，但新開業購物中心的數量也從高峰期約400座回落至約350座，節奏明顯放緩。行業重心隨之從過去比誰開得多、開得快，轉向存量怎麼盤活、運營怎麼做深。

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在這種行業共識逐漸形成的背景下，繼續用重資產去鋪新項目，就會顯得「新瓶裝舊酒」。 

3.家居巨頭二次拓局，難尋全新出路

如果放在更早階段來看，車建新更像是一個典型的企業掌舵人，節奏在他手里，方向基本也由他拍板，屬於「説一不二」的那種。但進入債務壓力逐步顯性化之后，他的角色其實已經在悄悄變化。

最直觀的變化，其實從股權這件事上就能看出點端倪。隨着紅星美凱龍核心股權逐步轉讓，車建新的持股比例明顯下降，控制力也隨之變輕。以前很多事情是他點頭就能往前推，現在更多變成「這事還能不能推得動、各方怎麼坐下來談」。

不過，儘管已經失去了「家居Mall之王」的王冠，但車建新對資本的興趣似乎並沒有降温。在公開信中，他對愛琴海購物中心仍然給出一個不小的願景——

到2050年做到800家規模，但截至2026年年中已開業約66座，簽約項目超過146個。

照此計算，剩余24年需年均新開業超30座，在商業地產全面進入存量競爭的大環境下，復刻早年高速擴張路徑難度極大。

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資金層面同樣並不輕松。在公司自身償付能力偏弱的情況下，如果現金流沒能先穩住，再去談擴張，只會把風險進一步放大。而紅星控股內部重大經營決策需要多方一致同意，決策鏈條本身較長，很多事項推進起來並不順暢，效率自然也會受到影響。

放到結果上看，車建新這一輪所謂「再創業」，重點已經不在「做大做強」這件事上，更現實的目標是把整體局面逐步理順：

現金流維持基本正常，債務問題一點點消化，把過去累積的一些「舊賬」慢慢處理掉。

説到底，這一輪所謂「復出」，更像是在既有框架里的修修補補，而不是重新出發。節奏也比較清晰——不追求新的突破，但儘量避免新增風險，讓整個體系順着當前狀態走下去，把這一段周期平穩過渡完成。

本文來自微信公眾號 「金融八卦女頻道」（ID：baguanvpindao），作者：身披鎧甲的方方，36氪經授權發佈。