酒店如何在盤整中找到新支點

（來源：中國旅遊報）

轉自：中國旅遊報

　　□ 本報首席記者 王 瑋

　　當規模不再迅猛擴張，我國酒店行業步入存量提質新階段。在這樣的形勢下，酒店集團如何佈局發展戰略？如何兼顧規模發展和質量提升？在近日由中國旅遊飯店業協會舉辦的第二十三屆中國飯店集團化發展大會上，有一場以「規模與質量的博弈——新周期下的增長邏輯」為主題的圓桌對話，來自錦江、華住、首旅、亞朵、雅高、君亭6家上市公司的負責人，將他們的觀察、焦慮與思考擺上了檯面——

　　要修復什麼

　　在多數業者看來，我國酒店業經歷了幾十年的高速發展后，正在進入一個盤整期。尤其是當市場進入存量階段，一些挑戰隨之顯現——資產負債壓力、產品老化、用户遷移、人才斷層、同質化競爭等，不同體量、不同賽道的企業需要修復的點也有所不同。

　　從高速規模擴張轉向提質增效，是一個「艱難且漫長」的過程。

　　在錦江國際（集團）有限公司黨委書記、董事長張曉強看來，錦江的修復主要集中於兩個層面：

　　一是資本結構調整。過去外延式擴張過程中形成了相對較高的負債率，在當前經濟環境下，集團計劃用兩年左右時間，利用資本運作和金融工具將資產負債率降至安全可控水平。

　　二是資產質量調整。大量地段優越但建成年代較久的存量酒店，需要持續投入進行更新改造。同時，品牌重塑、產品升級、用户體驗改善，都意味着要有長期而持續的資本投入。

　　北京首旅酒店（集團）股份有限公司董事、總經理孫堅用「一老兩新」概括了老牌酒管公司面臨的挑戰。

　　「一老」是指一些開業「有年頭」的酒店，既有的品牌、產品和運營模式在今天看來都顯現出「老」的態勢。

　　「兩新」則是新用户與新技術：一方面，酒店消費者已經從單純住宿需求轉向多元生活方式需求，而Z世代、銀發人群、親子家庭等客群的細分需求，更是讓酒店產品和服務面臨全新挑戰；另一方面，數字化與人工智能正在改變酒店運營邏輯，從用户交互到服務流程，技術帶來的變革已無法迴避。

　　亞朵一開始的定位就是生活方式的品牌。亞朵集團創始人兼首席體驗官王海軍將目光聚焦在體驗本身。「體驗一致性是底線，但只有底線是不夠的，還要持續創造體驗差異性。」在他看來，亞朵既要保證2000多家門店體驗穩定，又必須持續創新，滿足不斷變化的消費者偏好。

　　王海軍同樣觀察到用户的迭代，面對從70后、80后到90后、00后、10后的消費人群更迭，企業如何在經營業績、企業文化和組織能力上實現同頻共振，是亞朵最關注的問題。

　　當企業體量達到一定規模時，怎樣保持創業初期的敏鋭度？

　　華住集團首席執行官金輝把問題的答案歸結為「持續創新能力」。「企業越大，過去成功帶來的慣性就越強，‘冰山’下隱藏的未知風險就越大。」他説。

　　過去20年，華住依靠強執行力和標準化體系取得成功，但面向未來，新消費人群崛起、人工智能快速發展等變化撲面而來，如何讓一家成熟企業擁有創業時期的向上動力，如何重塑組織架構、激發年輕人的積極性、打破傳統路徑依賴，成為華住最重要的命題。

　　增收不增利，是目前最內卷的問題之一。

　　雅高集團大中華區首席執行官朱福明坦言，作為以高端、奢華品牌為主的國際酒店集團，他們發現，儘管部分酒店收入仍在增長，但在中國三、四線城市高端酒店的餐飲收入較2019年下降明顯，宴會空間利用率持續走低。如何幫助業主提升RevPAR（每間可售房平均實際營業收入）、GOP（每間可售房經營毛利潤）和坪效，成為管理公司的一大考題。

　　君亭酒店集團股份有限公司董事長、總裁朱曉東則將以租賃直營模式上市的企業壓力概括為輕重資產平衡、人才和產品三方面。

　　租賃直營模式帶來的折舊攤銷和租金壓力，讓君亭的直營業務承壓；加盟擴張又需要新的能力建設。同時，行業進入新的運營周期后，人才梯隊更新和產品迭代速度，都在考驗企業的長期韌性。

　　新機遇在何處

　　變化本身也意味着新機會的出現。對於多數企業來説，眼下最重要的就是將自身的長板與外部趨勢相結合，走出適合自己的突圍路徑。

　　張曉強認為，未來最大的機會在於文商旅融合。作為綜合性旅遊集團，錦江正在通過「酒旅協同」打出一套組合拳。張曉強舉例道，在擁有40年曆史的上海賓館改造中，他們把原本坪效偏低的會議室和宴會廳，改造成沉浸式劇場，引入SMG、騰訊等合作方，將《雙城之戰》等遊戲IP植入酒店場景。年輕消費者不再只是「住一晚」，而是完成從觀演、社交到消費的全流程體驗。

　　與此同時，依託景區、樂園、旅行社等資源，錦江正通過產業鏈互補尋找新的增長空間。

　　金輝觀察到新消費需求對度假市場的帶動。這幾年，通過合作、收購等方式，華住一直在補齊休閒度假板塊的短板，旗下度假酒店、生活方式酒店的數量正在增加。

　　與此同時，入出境市場的快速恢復也為酒店行業帶來新機遇。

　　君亭預判了入境遊市場的紅利，從前年年底開始了海外OTA直聯佈局。在朱曉東看來，外國客人具有預訂周期長（通常1－2個月）、對價格敏感度低的特點，為酒店收益管理提供更多空間。今年以來，北上廣深成渝等入境口岸城市的酒店有了非常好的業績回報。

　　今年上半年，華住入境客源佔比提升約50％。同時，華住也在積極佈局海外市場，他們在東南亞的酒店經營業績超出預期，特別是越南、柬埔寨。「我們在東南亞還會陸續開店。」金輝透露。

　　國內市場「商旅需求下降，休閒需求上升」的趨勢，給酒店帶來了新的調整空間。在產品端，君亭將周中的商務需求與周末的多孩家庭休閒度假需求結合，通過在商務大牀房內配置可打開的沙發牀，或者將雙牀尺寸從1.35米升級到1.5米，以較低的成本將房間轉化為能容納4個人的家庭房，使周末節假日的單房收益有所提升。

　　王海軍判斷，未來酒店將呈現「度假化、松弛化」趨勢。

　　亞朵用見野品牌切入度假賽道、用薩和酒店探索療愈養生領域，這幾個品牌今年一季度的RevPAR已經拉昇至910元的高位。亞朵又通過堅持做了13年的「竹居」書店實現了與用户的文化連接。數據顯示，去竹居借書的客人預訂次數是平均值的3倍，且預訂高端酒店佔比超60％。亞朵星球則讓客房里的睡眠產品走出酒店，成為獨立消費品牌。「過去做的是一單客房生意，現在是用户全生命周期的運營。」王海軍説。

　　合作拓市場是雅高一直在做的，包括與華住、尚美戰略合作引入新品牌、拓展下沉市場。此外，雅高還選擇與知名餐飲品牌「唐宮」達成戰略合作，直接將專業品牌引入旗下酒店餐廳，既控制了人力和運營成本，更為業主渡過餐飲難關提供瞭解題思路。

　　存量資產的價值重塑也是幾家頭部企業非常看重的。

　　「華住做重資產不是被動的。」金輝説，早在2017年考察美國REITs（不動產投資信託基金）市場后，華住便開始佈局重資產能力建設。隨着我國公募REITs等工具逐漸成熟，已開始應用於酒店行業，存量酒店資產運營有望成為重要增長點。

　　孫堅提出「三個新」——常用常新，是對已有酒店持續更新；推陳出新，是推出符合新消費需求的新產品；特色創新，在標準化基礎上疊加本地化特色運營。在他看來，未來酒店競爭，不再只是「有沒有」，而是「好不好」。

　　把價值做出來

　　當討論新周期下的增長邏輯，到底是增規模還是調結構時，6位掌門人的答案几乎一致——

　　張曉強説：「一定選擇有規模的質量。」孫堅認為：「質量變得越來越重要。」金輝説：「規模是高質量發展后水到渠成的事情。」王海軍和朱福明均強調：先質量，再規模。朱曉東則用三角形理論表達觀點——三角形的底邊是價值，無論質量還是數量如何變化，最終都要用價值來平衡。

　　這種共識，本身就值得行業關注。

　　如何將「高質量」從一句口號落地為整個行業的生存定力？在當前的周期里，企業應該剋制什麼，什麼堅決「不要做」？這幾位管理者給出了中肯建議——

　　孫堅提醒，不要盲目追逐風口。如果企業對「自身能力在哪、用户需求在哪、能提供什麼產品」這3個核心問題弄不清楚、想不透徹，最好選擇「不做」。在這個階段，保持戰略定力，明確自己擅長什麼、聚焦什麼，遠比盲目跟風重要得多。

　　張曉強也呼應了這一觀點，他認為，穿越周期的核心力在於有所聚焦和趨勢取捨，錦江的選擇是聚焦「品牌、數字化、組織」這三點，絕不在無把握的領域盲動。

　　「任何時候，酒店都不能忽略做品牌、服務和體驗。」朱福明説，「酒店不是靠成百上千家門店來堆砌品牌，每一個單體酒店做好了都能成為一個品牌的‘代言人’，都能給業主帶來高回報。」

　　王海軍建議，把更多關注給一線服務者。目前行業面臨的最嚴峻挑戰之一是人才隊伍建設。「現在很多年輕人不願意進入酒店行業。大家在關注產品和體驗的同時，必須把更多的目光傾斜給行業的服務者，只有把服務者照顧好，服務才能做好，體驗才能持久，整個行業的生命力才能持久。」

　　「全行業必須合力實現良性競爭，避免陷入無底線的低價怪圈。」金輝提到，中國酒店的ADR（平均每日房價）僅為歐美主流市場的三分之一甚至四分之一，而服務標準並不遜色。頭部企業有責任帶領行業走出低價內卷，讓價格迴歸合理區間，讓員工獲得尊重。

　　朱曉東的話最為直接，如果酒店陷入價格內卷，酒店就沒有收益、員工就沒有收入、投資人也沒有回報，這個行業就無法進入良性循環。

　　當規模不再是唯一目標，企業開始審視資產、產品、組織架構和人才隊伍；當增量放緩，經營者重新理解服務、體驗與價值；當頭部企業不再執着於「跑得最快」，而是思考「走得更遠」，中國酒店業也正在完成一次深層轉向。

　　「規模與質量，從來不是非此即彼的選擇。」有業者一語道破，真正考驗企業的是能否在追求規模時守住質量，在強調質量時創造價值。