195億，必勝客剛剛被賣了

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作者：呂敬之

必勝客，被賣了。

近日，百勝餐飲集團宣佈以27億美元，約合195億人民幣的總價，將旗下必勝客業務一分為二出售。中國大陸以外的全球業務，由美國私募機構朗睿資本接手；中國大陸的全部業務及品牌所有權，則由百勝中國以真金白銀買斷，從此獨立掌舵。

這是一筆籌謀半年、牽動三方的重磅交易，也是一次清晰的戰略重組，而對必勝客這個陪伴了中國消費者三十余年的品牌來説，這次易主不是終點，而是一個新起點的開始。

195億的一筆拆分

剛剛，必勝客被賣了。

近日，美國的百勝環球公司（Yum! Brands，NYSE:YUM）宣佈，以總計27億美元，約合人民幣195億元的價格分兩筆交易出售必勝客業務。其中，私募股權公司LongRange Capital收購除中國大陸以外的必勝客業務，百勝中國控股有限公司（9987.HK，NYSE:YUMC）收購中國大陸的必勝客業務，預計兩項交易將於2026年第三季度完成。

這個決定並非一時興起。之前百勝就正式宣佈啟動對必勝客品牌的多路徑戰略評估，歷時半年有余，管理層與董事會在反覆研判多個方案之后，才最終確定這一出售路徑。百勝的官方表述是，在對所有可能性進行全面評估之后，出售是最大化股東價值的最優解，而分拆成兩筆交易分別出售，也是爲了讓每個區域的市場環境、競爭態勢和品牌長期發展目標，都能得到最匹配的所有者和資源。

接手全球業務的朗睿資本是被人們稱為「長期主義」的中型市場的私募機構之一，它的創始人就是鮑勃·伯林。伯林之前已經在餐飲業積累了很深的實際經驗，在私募基金博斯普魯斯集團的時候就負責過美國快餐連鎖品牌Arby’s整體運營改進的工作。朗睿資本旗下的投資項目涉及很多領域，對於需要長時間運營改善的老牌消費品品牌有一套成熟的方法。

另一方面，百勝中國用現金購買了必勝客在大陸地區的所有權，並沒有太複雜的邏輯。必勝客中國之前一直是以特許經營的方式進行運作，在此期間每年都要向百勝集團繳納大量的特許經營費用。買斷之后，節省下來的錢就可以全部投到門店擴張、產品開發和用户運營中去。從財務的角度來看，這是可以接受的一筆交易；而對於百勝中國來説，這次交易所獲得的是對於該品牌在中國市場的未來發展擁有完整的決定權。菜單設計、定價策略、門店模型、加盟體系以及品牌形象，所有涉及本地化的核心判斷，都不再需要向遙遠的總部報備或爭取授權。這種自主權，對一個想在中國市場深耕下去的品牌來説，有時候比省下一筆錢更值錢。

必勝客在中國，走了不同的路

如果把必勝客全球的故事看作是需要重寫的一章的話，在中國這塊土地上它所經歷的一切就可以獨立成篇了。

1990年，在北京王府井開設了第一家必勝客分店。那是另外一個時代，大部分中國人對於披薩這樣的東西還是非常陌生的，在一個裝潢講究的西餐廳里點一份芝士片、一份沙拉和一瓶飲料更是不可能的事情。除了食物之外，還有當時國內很少有的西式休閒餐飲體驗被帶進來。選擇的是城市的中心地帶的一個商業區，並且裝修得比較豪華一些，服務也比較周到。對於那一代中國的消費者來説，在必勝客吃一頓飯是很有儀式感的一件事，也有着一點「去看看外面的世界」的意味在里面。這家餐廳在很久以前就承擔起了人們對生活質量的一種想象來提供一頓飯。

因此，必勝客在華積累了大量粘性高的早期用户，並且在中國餐飲業中站住了腳。之后幾十年間，伴隨着中國的城市化進程加快、消費者的購買力不斷增強，必勝客的發展速度也越來越快。由最初的二三線城市開始，一直下沉到更加廣泛的區域里去，門店分佈的城市數目越來越多，品牌覆蓋範圍也越來越大。到現在為止，必勝客已經成爲了中國最大的休閒餐飲連鎖品牌之一，在全國上千個城市都設有分店。

但是這條路走到今天，必勝客在中國所面臨的市場環境與三十年前大不相同了。中國的消費者越來越成熟、選擇越來越多、對於一個品牌的要求也不再只是「體驗感」了。百勝中國看準了這一變化之后就選擇了順應潮流的做法。近幾年來，必勝客中國的發展策略發生了明顯的改變，即把品牌從「高臺」上搬下來，進入普通人的生活當中去。在菜單方面，入門級產品的價格大幅度降低，降低了消費者的消費門檻；而在產品搭配上，則是高性價比菜品的比例不斷上升，給想要吃頓好的人提供了更多的選擇。這背后反映的是對中國消費市場的脈動的一種主動把握。

在這樣的情況下，百勝中國選擇以現金形式購買必勝客在中國的品牌所有權是合乎情理的選擇。多年來的經營已經證明了該品牌在華市場上的韌性與潛力，獲得品牌所有權之后，百勝對中國市場上的每一個決策都擁有真正的自主權。不管是將來產品方向、門店模式的再升級，還是品牌形象長久以來的塑造，都可以根據對中國市場的認識來進行，並不受制於全球體系的影響。對於想要在中國市場紮下根來的一個品牌而言，自主權要比資金更加寶貴一些。

餐飲，正在重新被定價

近幾年來，全球餐飲連鎖行業資產交易的速度明顯加快了，在此之下形成了一種新的邏輯。

以前，一個全球性的餐飲品牌最好的結局就是被一個同樣規模的跨國公司所吸收，並且通過統一的全球戰略進行管理、利用規模來降低費用、依靠標準來確保質量。這套邏輯在很長一段時間內都是有效的，在此期間里，它支持着麥當勞和百勝等餐飲帝國不斷擴張，並使「全球化連鎖」成為一個商業信譽。

但是市場的變化、消費者的改變以及各地的競爭態勢都以各自不同的速度發展着。一個品牌在一個市場上很強勢，在另外一個市場上又必須採用完全不一樣的策略，這樣的差異越來越大，也越來越難用一個全球化的模型去覆蓋。因此，「把品牌交到最瞭解該市場的那個人手里」也逐漸成爲了被人們所接受的一種資產配置方式。本次拆分結構就是上述理念的一個典範案例：全球業務由專注長期運營改進的私募基金來負責，而中國的業務則交給了對當地消費者非常熟悉的百勝中國。各種各樣的市場、各種各樣的擁有者、各種各樣的成長道路，各自安好，各展其能。

同時數字技術和本地化的結合也改變了整個行業競爭的方式。外賣平臺的介入、移動支付的推廣以及會員系統的精細化運作使得一個餐飲品牌的是否能夠深入到消費者的生活當中去成為比門店數量更重要的問題。從這個層面來説，深度本地化運營的好處是不可替代的。百勝中國多年來的數字化會員體系建設已經形成了一定規模的活躍用户群體，並且該基礎架構會隨着必勝客中國的業務深度融合而被進一步加強，在品牌買斷之后將會迎來一個新的發展期。獨立的品牌所有權意味着以后對於必勝客中國所做的一切數字化投資、每一份新產品開發、每一個用户的運營行為都可以全部歸入到品牌的長期資產中來，並不會因為是特許經營的關係而被分散給遠在總部的地方。

從較長的時間維度來看，此次交易也預示着整個全球餐飲業正發生一次大的結構上的變化。越來越多的跨國餐飲集團在考慮自己品牌的組合時會把有限的管理精力與資金集中在最有發展潛力的核心品牌上，並且對於其他的有潛力但是需要另外一種運營方式的品牌，則交給更適合的人來接手。所謂「分拆換聚焦」的戰略行為，在本質上就是對整個行業的資產估值體系進行了一次重置，即品牌價值不再僅僅看其大小如何了，而是要看它是不是處於能夠最大發揮出自身潛能的所有權結構之中。

對於中國的餐飲市場來説，必勝客此次迴歸「自己人」手中所開啟的空間非常值得期待。中國的消費市場規模大、餐飲行業競爭激烈、消費者的口味變化快，因此對品牌的本地化反應能力提出了很高的要求。一個只懂中國市場、不被全球統一節奏所束縛的必勝客能走多遠，還只是一個剛開始寫下的答案的故事。而該故事開頭就是一筆195億元人民幣成交的生意以及一把交給當地團隊的手柄。