朴朴超市「賣身」，生鮮電商的盡頭，是阿里和美團的「養子」

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藍鯊導讀：獨立生鮮電商已死

作者| 楊碩

編輯| 盧旭成

2026年6月12日，市場傳出阿里巴巴出價15億美元競購朴朴超市，這個價格，是高鑫零售此前6億美元出價的兩倍多。不過，截至發稿，阿里巴巴、朴朴超市均未正式確認該交易，雙方保持沉默或表示「暫無更多消息」。

而在四個月前，美團剛剛以7.17億美元吃下叮咚買菜。如果把時間再拉長一點——每日優鮮2022年停服暴雷，曾是「生鮮電商第一股」的它，以最慘烈的方式退場。以前置倉為核心的生鮮電商巨頭，到最后只剩朴朴一個獨立玩家還站着。而現在，這最后一個也快保不住了。

要知道，朴朴超市在2024年開始實現全年盈利，營收突破300億元，毛利率22.5%，履約費用率壓到17.5%以內。叮咚買菜同樣在2024年首次實現全年GAAP標準下的盈利，全年收入230.7億元，Non-GAAP淨利潤4.2億元，同比增長8倍以上。

為何獨立的生鮮電商平臺最終的結局是「崩解」或者「賣身」？

第一個犧牲者

2014年底，每日優鮮在北京成立。

彼時，生鮮電商的主流做法是「中央倉模式」——在郊區建一個大倉，用户下單后從大倉發貨。但生鮮經不起長途折騰。冷鏈物流成本比普通商品高出1到2倍——一箱可樂路上運10天沒問題，大閘蟹可耗不起。

每日優鮮創始人徐正開闢了前置倉模式，其最初的思考很簡單：讓貨離用户近一點。他在北京望京東湖渠附近租了一個小倉庫，覆蓋周邊三公里。商品提前從大倉運到小倉儲存，用户下單后直接從社區倉發貨，騎手30分鍾內送達。

這個模式在當時幾乎前所未有。在此之前，用户幾乎不可能在當天下單后拿到新鮮蔬菜。前置倉解決了生鮮電商「快」和「好」的問題，開創了一個全新的細分賽道。

憑藉前置倉的故事，每日優鮮打動了資本。2014年12月，每日優鮮獲得500萬美元天使輪融資。到2021年6月上市前，每日優鮮完成了11輪融資，累計融資額超過110億元人民幣。投資方名單長得驚人：騰訊、中金資本、聯想創投、高盛集團、老虎環球基金、浙商創投。最終，每日優鮮在納斯達克上市，發行價13美元，市值一度超過30億美元，成為「生鮮電商第一股」。

但「生鮮電商第一股」的光環並沒有維持多久。

第一重困難來自於履約成本。一個前置倉要承擔租金、冷鏈設備、人力、水電，每一單還要付給騎手5到8元配送費。東北證券的研報顯示，前置倉模式的單均履約費用高達10到13元，是傳統電商的3倍、社區團購的6倍。

第二重困難來自於損耗率。生鮮是非標品，保質期短，賣不掉就是實實在在的虧損，行業平均損耗率在8%左右。

第三重困難是獲客成本。爲了爭奪用户，每日優鮮燒錢補貼、發雞蛋拉新——每一分錢都在吞噬現金流。

更麻煩的是，規模化並不是解藥，反而加速了其滅亡的速度。2017年，每日優鮮大舉擴張到全國20多個城市。最巔峰時，前置倉數量超過5000個，覆蓋全國20多個城市。到2021年3月，每日優鮮仍運營着631個前置倉。

而根據招股書，從2018年到2021年，每日優鮮總計虧損高達105億元，幾乎相當於其上市前的全部融資總額。

上市之后，每日優鮮並沒有解決「燒錢換增長」的問題。到了2022年7月28日，每日優鮮關停了核心的「30分鍾極速達」業務。隨后，一份15分鍾的公司內部會議錄音在互聯網上流傳，「融資未能交割成功，公司宣佈解散」。

兩條不同的活路

每日優鮮倒下后，叮咚買菜和朴朴超市成了「前置倉雙雄」，但兩家走了完全不同的路。

2021年8月，叮咚買菜做出了一次關鍵的戰略轉向。創始人梁昌霖在財報會上宣佈，公司的戰略重點從「規模優先，兼顧效率」調整為「效率優先，兼顧規模」，隨后開啟了一場「大撤退」。

2022年，叮咚從天津、廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州、河北唐山等10余座城市撤出。2023年，撤出川渝兩地，關停站點多達100多個。2024年2月，又關閉了廣深兩地38個站點。到2022年底，叮咚APP端僅保留27座運營城市，幾乎都位於江浙滬。

值得關注的是，叮咚把兵力全部收縮到長三角核心城市圈后，開始加密佈倉——近年來新開的200多個前置倉，超六成佈局在紹興、嵊州、寧波寧海、湖州德清、上海崇明、温州蒼南、金華永康等江浙滬縣級城市。

收縮區域、加密倉配網絡的同時，叮咚在商品端做了一個更大膽的決定：做減法，極致的方法是「買手製」——每個SKU都基於對消費者需求的理解而存在。在半年時間內，叮咚內部汰換了超4000支平庸的商品，「好商品」SKU佔比達37.2%，卻貢獻了44.7%的GMV。

叮咚的另一個抓手是自有品牌。截至2024年底，叮咚已孵化超30個自有品牌、覆蓋4000多個SKU，自有品牌整體GMV佔比達20%。

這套「少而精」的打法，直接體現在財務數據上——叮咚的整體損耗率從5%下降到1.5%，遠低於行業8%的平均水平。2024年全年，叮咚實現GMV255.6億元，同比增長16.3%；收入230.7億元，同比增長15.5%；Non-GAAP標準下淨利潤4.2億元，同比增長8倍以上。這也是叮咚首次實現全年GAAP標準下的盈利。

與叮咚的「小而美」相反，朴朴選擇了「大而全」。

當大多數同行把前置倉控制在300到500平方米時，朴朴把面積擴大到了800到1000平方米。單倉SKU高達6000到8000個，覆蓋品類從生鮮延伸到日百、美粧、寵物等全品類。

朴朴的算賬邏輯是：更大的倉能放更多的貨，更多的貨能覆蓋更多的場景，更多的場景能帶來更高的客單價，更高的客單價能攤薄履約成本。這個邏輯也跑通了。在福州，朴朴單倉日均單量超過5000單，客單價達80元，顯著高於行業平均水平。

值得關注的是，從一開始，朴朴就沒有選擇跟每日優鮮、叮咚買菜那樣的全國撒網，而是執着於區域深耕，在少數城市「打穿打透」。截至2025年5月，朴朴僅在福州、廈門、廣州、深圳等9個城市部署了400多個大型前置倉。在福州、廈門等核心區域，滲透率已超過70%。

供應鏈方面，朴朴選擇「屬地化」供給。在福建大本營，朴朴80%的生鮮通過本地合作社直採，葉菜實現6小時上架，採購成本低於競品15%，而損耗率則從行業平均8%降至3.5%。

與此同時，朴朴也推出優賜、滋喜等10個自有品牌，覆蓋五常大米、HPP椰子水等高動銷品類。到了2024年，朴朴自有品牌銷售額達50億元，佔總營收15%。

兩種模式都跑通了，但新的更強大的對手也正重兵殺入。

區域之王，贏不了互聯網巨頭

2019年，美團推出「美團買菜」，在北京、上海等一線城市試水生鮮自營業務。彼時，它只是一個不起眼的邊緣業務——在每日優鮮和叮咚買菜燒錢搶市場的年代，美團買菜的存在感並不強。

2023年12月1日，美團買菜迎來了關鍵轉折——正式升級為「小象超市」，從生鮮品類切入全品類超市，SKU從最初的生鮮擴展到超過1萬種，涵蓋休閒零食、日用清潔、個護美粧、酒水飲料等。同期，前置倉也從400平方米升級為800到1000平方米的大倉模式。這次品牌升級，標誌着美團從「送菜」到「送一切」的戰略跨越。

之后，小象超市開始加速。2024年，小象超市的整體GMV接近300億元，規模超越叮咚買菜（255億元），逼近朴朴超市。截至2024年底，小象超市在國內開倉超過700個，覆蓋全國30個一二線城市。2025年3月，日單量突破200萬單，核心市場市佔率接近20%。2025年全年，小象超市GMV突破400億元。

值得關注的是，美團的打法有三個核心優勢，是獨立生鮮電商玩家們永遠無法複製的：

第一，流量。美團App超6億用户為小象超市導流。朴朴和叮咚需要花鉅額廣告費去拉新，美團只需要在首頁給一個入口。

第二，騎手。小象超市依託美團龐大的騎手網絡，實現超80%訂單在30分鍾內送達。這套配送基礎設施是外賣業務養起來的，小象超市相當程度上把配送成本攤進了更高頻的外賣基本盤里。而朴朴和叮咚的每一單配送都要單獨承擔騎手調度成本。

第三，供應鏈。依託美團快驢供應鏈和前置倉集採體系，小象超市已實現生鮮品類48小時直達門店，成本較早期下降30%，SKU突破1萬種，覆蓋生鮮、日用品、家電等品類。

而另一個巨頭阿里，則在用「鈔能力」打一場即時零售的閃電戰。

2025年4月30日，阿里宣佈淘寶「小時達」業務正式升級為「淘寶閃購」，在淘寶App首頁以一級入口呈現。隨后的幾個月，阿里以淘寶閃購為載體，投入了數百億補貼，向美團發起了中國零售史上最激進的一輪衝鋒。

戰果異常顯著。2025年8月，淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，月度交易買家數達到3億，對比當年4月增長了200%。2026財年，阿里即時零售收入785.20億元，同比增長47%——在整個阿里生態中，它是唯一一個以接近50%增速狂奔的業務。

與此同時，阿里正在用幾個重大布局來對生鮮電商業務進行滲透：第一，盒馬前置倉。2025年，盒馬悄然重啟前置倉業務。截至2025年底，盒馬前置倉已在全國佈局約200個。2026年，盒馬前置倉計劃開設1000個，側重生鮮。

第二，天貓超市「遠轉近」。蔣凡在財報電話會上明確表示，天貓超市正在從傳統的B2C遠場零售模式，全面升級為近場閃購模式，部分商品實現最快4小時送達。

第三，淘寶便利店。淘寶閃購大力發展「淘寶便利店」業務，開店目標從1000家連續上調至3000家，還拿出20億元租金補貼砸向閃電倉。

在蔣凡的調度下，盒馬的門店、天貓超市的倉庫、大潤發的賣場、淘寶的商户——所有這些供給端資源，都在為即時零售服務。

京東在生鮮前置倉上的佈局，比美團和阿里的決心來得都要晚。真正的轉折發生在2023年6月，京東集團成立「創新零售部」，將京東七鮮、京東買菜等業務整合其中。2024年11月，京東七鮮完成與京東買菜的倉店融合，將履約時效提升至30分鍾以內。2025年3月19日，京東App首頁「京東買菜」入口正式更名為「京東七鮮」，標誌着京東將線上前置倉模式與線下門店模式徹底打通。

截至2026年1月，京東七鮮全國門店總數已超70家。2025年，京東七鮮的倉店建設全面提速——6月底前在天津新增20家倉店；北京地區計劃新增至少數十家門店；到年底前北京店+倉總數預計突破100家，實現對六環內區域的全覆蓋。2026年6月，京東七鮮在京津區域密集落地18家倉店。

此外，在社區團購這個賽道，最終剩下的贏家拼多多，也在生鮮電商方面早有佈局。拼多多的底氣來自於生鮮供應鏈的深厚積累——多多買菜的「農地雲拼」模式直連10萬個農產品基地，日均處理4000萬單生鮮訂單。

截至2025年底，「多多好特產」專項團隊已覆蓋連江鮑魚、梅州柚子、雲南咖啡、貴州刺梨、昭通土豆等上百個農產區。2026年，拼多多宣佈三年投入1000億元資源普惠供需雙側。這套成熟的供應鏈體系成了即時零售的「戰略儲備」——生鮮商品可以直接接入即時配送，品控、採購、倉儲資源實現複用。

巨頭們的佈局，正在直接侵蝕獨立生鮮電商的生存空間。在朴朴的大本營福州，小象超市已籌劃開城。在華南市場，小象超市已陸續進駐廣東清遠、汕尾、江門、肇慶等三四線城市——這正是朴朴尚未完全滲透的外圍地帶。2025年，美團旗下小象超市和阿里旗下盒馬都加速開城，尤其深入華南市場，競爭空前激烈。而在「次日達」的生鮮賽道，拼多多建立了不可撼動的統治地位——3000億的GMV體量，是朴朴年營收（300億元）的10倍。

巨頭們為什麼搶？

朴朴待售的消息一出，阿里、美團、京東三家巨頭同時被曝參與競購。有市場人士稱，「阿里已經派駐審計入駐朴朴超市，今日資本徐新參與進來代表京東在與朴朴超市談，而美團則在拼命擡價。」

阿里的邏輯是「必須買」。因為淘寶閃購本質是平臺模式，核心依賴第三方商家供給。而生鮮——即時零售最高頻、最剛需的品類——平臺模式做不透：品控難管、冷鏈難控、用户體驗參差不齊。

最關鍵的是，阿里在華南市場幾乎沒有自營生鮮的基礎設施根基。而朴朴，恰恰在華南做成了「局部壟斷」——福州市場滲透率超70%，廣深市場佔據相對優勢。

收購朴朴，意味着阿里可以立刻獲得400多個成熟運營的前置倉、一套經過驗證的華南供應鏈體系，以及最重要的——節省3到5年從零建設的時間成本。在即時零售這個「快魚吃慢魚」的戰場，時間的價值有時候大於金錢。

阿里為此付出的代價不可謂不大——15億美元的出價，是高鑫零售此前6億美元競購報價的兩倍多。而在2026年1月的一場內部溝通會上，吳泳銘和蔣凡已經為阿里的即時零售定調：2026年淘寶閃購的核心目標是「市場份額增長，終極目標是拿下即時零售市場絕對第一」。5月20日，阿里致股東信中，即時零售被明確列為「淘寶和天貓平臺全面升級的核心戰略支柱」。從「核心戰略支柱」這一定調公開，到出手收購朴朴，中間僅僅隔了23天。

與阿里的「補短板」不同，美團收購更多是一場「不賠不賺」的防禦性補強。以之前收購叮咚買菜為例，美團在即時零售版圖中強在流量、履約網絡與多場景入口，但相對薄弱的一環在於自營生鮮的上游供應鏈深度與華東核心區域的高密度前置倉資產。而叮咚在華東深耕近十年，擁有成熟的生鮮供應鏈體系——85%以上生鮮源頭直採、12家自營工廠、2家自營農場——正好彌補小象超市的短板。

而在美團收購叮咚之后，朴朴超市的稀缺性更加凸顯——它是前置倉頭部玩家中唯一的獨立運營平臺，這種「最后的孤島」效應，使其具備了極高的戰略性併購價值——誰能將其納入麾下，誰就相當於在即時零售決賽圈中提前鎖定了關鍵優勢。

從目前來看，前置倉賽道份額格局已相對清晰：小象超市以25%至30%佔據首位，盒馬20%至25%，叮咚15%至18%，朴朴12%至15%。雖不是行業第一，但朴朴在華南、華中核心市場擁有顯著的區域性壁壘和紮實的盈利模型。

這個壁壘，巨頭可能需要花費很長時間攻破，但併購則能夠加速這一進程。而對於朴朴而言，賣身不是因為缺錢，而是看清了終局。在巨頭主導的賽道里，獨立玩家發展做大的窗口正在關閉。與其在巨頭夾縫中慢慢失血，不如在價值最高點選擇一個最能保值的落腳點。

小結

上海財經大學數字經濟研究院副院長崔麗麗指出，生鮮電商作為獨立賽道已經沒有空間了，但作為即時零售最核心的基建層，正在成為平臺的主戰場。美團阿里不是終局，未來朴朴的歸屬明確后，決賽就只剩兩方，除非抖音攜帶巨大流量加入。

事實上，不管是每日優鮮、叮咚買菜，還是朴朴超市，那些倒下的生鮮電商平臺留下的前置倉網絡、生鮮直採供應鏈、高密度履約經驗並未消失——它們只是從獨立創業公司併入巨頭，從前置倉賽道的競爭，降維成即時零售大盤里的一層基建。