阿貝爾的第一筆大收購，藏着伯克希爾20年的住宅野心

美東時間2026年5月31日，伯克希爾宣佈，將以每股72.50美元現金收購泰勒·莫里森（Taylor Morrison Home Corporation）。這筆交易對應的股權價值約為68億美元，企業價值（含債務）約為85億美元。

該報價較這家住宅建築商5月29日的收盤價溢價24%。受此消息提振，泰勒·莫里森公司股價周一早盤飆升了22%。

這是格雷格·阿貝爾（Greg Abel）在2026年初正式接任CEO后，第一筆由其主導並宣佈的多十億美元級收購。

消息一出，不少人的第一反應是：阿貝爾正在用一筆大交易，宣告后巴菲特時代的遠航。

但如果把伯克希爾過去二十多年在住宅產業鏈上的資產攤開來看，這筆收購都是有跡可循。

伯克希爾另一面：美國住宅產業鏈上的低調巨頭

巴菲特倒沒説過自己在佈局一個「住宅生態」，只是如果把伯克希爾旗下與住宅相關的資產逐一列出來，會發現這幅拼圖早已相當完整。

地板業務，是Shaw Industries。伯克希爾在2001年完成對它的收購。Shaw長期是美國地毯和地面材料市場的重要製造商。

隔熱和屋面材料，是Johns Manville。這家公司創立於1858年，歷史悠久，伯克希爾在2001年將其收入旗下。它是美國領先的隔熱材料和屋面系統供應商之一。

磚塊和砌體產品，是Acme Brick。伯克希爾在2000年通過收購Justin Brands獲得這項業務。Acme總部位於得克薩斯州沃斯堡，是美國磚塊和砌體產品市場的重要公司。

塗料，是Benjamin Moore。伯克希爾同樣在2000年收購了這家有百余年曆史的油漆品牌。它在美國建築和家居塗裝市場具有很高知名度。

結構連接件和工程軟件，是MiTek。伯克希爾在2001年收購MiTek。它生產用於屋頂桁架、建築框架和工程設計的軟件與連接件，是建築構件行業里不太為普通消費者所知、但非常關鍵的一環。

地產經紀，則是HomeServices of America。這家公司伴隨MidAmerican Energy進入伯克希爾體系，后來發展爲美國大型住宅房地產經紀公司之一，旗下包括Berkshire Hathaway HomeServices品牌。

這些業務合在一起，覆蓋了一棟房子從建材、構件、塗裝到銷售服務的多個關鍵環節。

這些交易大多發生在2000年前后，每一筆都有獨立的投資邏輯：好的公司、合理價格、優秀管理層，以及能夠長期保有的業務特徵。

事后看，這些業務確實組成了一張美國住宅產業鏈上的無間網絡。

2009年，次貸危機重創房地產市場。巴菲特在當年股東信中寫道，伯克希爾所有與住宅和商業建築相關的業務都遭受了嚴重衝擊。

Shaw、Johns Manville、Acme Brick和MiTek合計税前利潤，從2006年建築活動繁榮期的12.95億美元，降至2009年的2.27億美元，跌幅高達82.5%。

巴菲特在股東信還説，這些企業的競爭地位沒有受到損傷。

這句話很能説明伯克希爾看待住宅業務的方式，不否認周期的殘酷，也不試圖預測周期的拐點，真正關心的是當周期過去以后，企業的競爭位置是否還在。

收購克萊頓：在行業低谷買到優質資產

2003年，伯克希爾完成了住宅版圖中最關鍵的一塊拼圖：以約17億美元收購克萊頓房屋（Clayton Homes）。

這筆交易的緣起，后來被大家津津樂道。

一群來自田納西大學的學生拜訪巴菲特，送給他的禮物之一，是克萊頓創始人吉姆·克萊頓（Jim Clayton）的自傳《First a Dream》。

其中一位學生理查德·賴特（Richard Wright）當時正在克萊頓兼職實習。他告訴巴菲特，克萊頓先生就是巴菲特會喜歡的那類人。

巴菲特讀完這本書后，給吉姆的兒子、時任管理者凱文·克萊頓（Kevin Clayton）打了電話。隨后，他閲讀了公司的10-K和10-Q，並很快作出收購決定。

這很符合巴菲特的風格。對他來説，財務報表不僅是數字，也反映出背后掌舵人的特質。

一個管理層如何做會計判斷，如何披露風險，如何處理資產和負債，往往能透露出這家公司真正的氣質。

當時，預製住宅行業正處於幾十年來最嚴重的低谷。2003年，美國新售預製房屋不足13.5萬套，創下1960年代以來的新低。行業融資渠道急劇收縮，應收賬款證券化市場幾乎停擺。

克萊頓雖然是行業里的優質公司，但也無法完全擺脫外部融資環境的壓力。

一些機構投資者反對出售。他們認為克萊頓資產負債表乾淨、沒有債務、行業地位突出，只要等到周期復甦，股東就能獲得更大回報。

這個判斷並非沒有道理。但問題在於，在復甦到來之前，企業必須先穿過融資枯竭的低谷。

而伯克希爾能提供的，正是克萊頓最稀缺的東西，即長期、穩定、幾乎不受市場情緒干擾的資本。

吉姆·克萊頓出生于田納西州一個貧困農民家庭。5歲開始下地干活，后來賣過吸塵器、花籽，修過收音機，開過直升機，也做過二手車生意。他后來拿到田納西大學工程和法律雙學位，並創辦了克萊頓房屋。

他的商業信條很朴素：以價值為導向，不為資產支付過高價格。最初的夢想就是讓更多普通美國人買得起自己的房子。

這與巴菲特長期偏好的企業家類型高度契合。

伯克希爾喜歡的，往往不是職業經理人口中的宏大敍事，而是能夠在一門生意里長期紮根、謹慎配置資本、並願意把聲譽押在企業上的經營者。

凱文·克萊頓很早就進入家族企業。取得田納西大學MBA學位后，他先在外部積累經驗，隨后回到公司。

他提倡「僕人式領導」，也常説一句話：「慢下來，走得快。」

巴菲特后來多次稱讚克萊頓父子。在2020年股東信中，他把吉姆·克萊頓和Pilot創始人「Big Jim」哈斯拉姆並列提及。

並寫道，這兩位創始人后來都把具有同樣激情、價值觀和頭腦的兒子帶入公司。不得不承認，基因這件事，確實有某種魔力。

收購完成后，克萊頓藉助伯克希爾的資本支持，迅速收購了競爭對手奧克伍德（Oakwood），一舉成為行業最大的製造和銷售商之一。

此后20多年，克萊頓從田納西州東部的一家區域性公司，成長為美國最大的預製房屋製造商和融資平臺之一。

更重要的是，它證明了伯克希爾在住宅領域的基本方法：不追逐周期景氣，而是在低谷中買入能夠穿越周期的經營者和資產。

2023年的三支箭：信號已經發出

時隔20年后的2023年二季度，伯克希爾重新把目光投向公開市場上的住宅建築商。

根據當時的13F文件，伯克希爾新建倉了三家公司：DR Horton、NVR和Lennar。其中，DR Horton約597萬股，持倉價值約7.26億美元；NVR約1.11萬股，持倉價值約7060萬美元；Lennar約15.3萬股，持倉價值約1720萬美元。

三筆合計約9億美元。對於伯克希爾龐大的股票組合而言，這只是一個不大的倉位。

但這個倉位本身值得注意。

DR Horton是美國銷量最大的住宅建築商，長期深耕入門級和中端住宅市場。NVR以輕資產模式和高資本回報率著稱。Lennar則是覆蓋多個價位段的全國性建築商。

三家公司放在一起，幾乎構成了對美國新建住宅市場的一次橫切面觀察。

當時的背景，是高利率壓制二手房交易。許多業主因為鎖定了低利率房貸，不願賣出舊房再以高利率購買新房。這反而讓新建住宅成為少數仍能釋放真實需求的出口。

大型建築商手握土地、供應鏈和按揭補貼能力，在一定程度上比依賴二手房成交的經紀商更能適應利率壓力。

更深層的邏輯，仍然是克萊頓時代就已經存在的那一條：住宅是剛需消費。尤其是面向普通人的住房需求，雖然會受利率和收入預期影響，但長期看並不會消失。

截至2026年一季度，伯克希爾的股票組合中仍持有Lennar和NVR的倉位。

阿貝爾的收購：繼承，也有變化

2026年1月，格雷格·阿貝爾正式接任伯克希爾CEO。巴菲特留任董事長，但公司經營層面的最終責任，已經移交給阿貝爾。

5月31日，阿貝爾宣佈收購泰勒·莫里森。

這家公司總部位於亞利桑那州斯科茨代爾，在美國12個州、21個市場運營超過350個社區，旗下包括Taylor Morrison、Esplanade和Yardly等品牌，覆蓋入門級、改善型和度假式生活等不同住宅需求。

公司還提供抵押貸款、產權、託管和房主保險等配套服務。

2025年，泰勒·莫里森實現營收81.2億美元，淨利潤約7.83億美元。

從交易形式上看，它與巴菲特當年收購克萊頓有明顯相似之處：全現金交易，保留現有管理層，押注住宅長期需求，同時標的公司都擁有與住房購買相關的金融服務能力。

阿貝爾在聲明中特別提到，泰勒·莫里森的加入延續了伯克希爾對住房領域的長期承諾，而這一承諾的代表，正是克萊頓房屋和伯克希爾旗下其他建築產品業務。

更有意味的是巴菲特對這筆交易的評價。

據CNBC報道，巴菲特在談到阿貝爾主導泰勒·莫里森交易時説，「格雷格做得比我更快，也比我更順。我連對方CEO都沒談過。他已經正式啟航了。」

2003年買克萊頓時，巴菲特也沒有親自去田納西州拜訪公司。他讀了吉姆·克萊頓的自傳，給凱文·克萊頓打了一個電話，又看了公司的10-K和10-Q，便作出決定。那是巴菲特式的交易：通過文字、報表和一次談話，判斷一個人和一家公司。

20多年后，阿貝爾完成泰勒·莫里森交易，巴菲特甚至沒有和對方CEO談過。

某種意義上，這是同一種伯克希爾方法在代際之間的延續：少一點投行式的花俏，多一點對人的判斷、對資本的耐心，以及對長期生意的信任。

但其間也顯示出變化。

CNBC報道，阿貝爾在聲明中還説道，隨着時間推移，伯克希爾希望將旗下現場建造住宅業務整合成一個統一平臺，從而幫助更多美國人實現擁有住房的夢想。

「統一平臺」這幾個字，對熟悉伯克希爾文化的人來説，有種温和的叛逆感。

巴菲特的標誌性做法，恰恰是不強調整合。他收購一家公司后，通常讓原有管理層繼續獨立經營。伯克希爾很少要求子公司之間製造協同，更不會把「整合效應」作為交易故事的核心賣點。

阿貝爾的表達不同。

這也許並不意味着伯克希爾會變成一家傳統意義上的戰略整合型集團，伯克希爾的基因仍然是去中心化和長期持有。但阿貝爾顯然更願意從系統和平臺角度理解這些資產之間的關係。

這或許與他的職業經歷有關。

阿貝爾長期執掌伯克希爾能源公司。能源業務天然需要統一調度、資本規劃和系統協同。與巴菲特相比，他對平臺化、運營效率和組織整合的敏感度可能更高。

當然，願景與落地之間仍有很長的距離。克萊頓的製造住宅和泰勒·莫里森的現場建造住宅，在工藝、客户群體、土地邏輯、融資結構和銷售方式上都有顯著差異。

如何把這些業務真正放入一個既能保持自主性、又能釋放規模效應的平臺，將是阿貝爾需要長期回答的問題。

一以貫之的底層邏輯

從2000年前后密集收購住宅產業鏈上的材料和服務公司，到2003年買入克萊頓，再到2023年建倉多家住宅建築商，直至2026年全現金收購泰勒·莫里森。

如果把這條線完整畫出來，會發現伯克希爾在住宅領域的興趣從來不是一時興起。

它背后有幾條穩定的邏輯。

第一，住宅需求具有長期剛性。無論經濟周期如何變化，人都需要居住空間。巴菲特長期對商業地產保持謹慎，但伯克希爾對住宅相關業務的興趣從未真正消失。原因在於，住宅尤其是面向普通人的住房，背后對應的是最基礎的生活需求。

第二，產業鏈的完整度本身就是優勢。伯克希爾擁有的不只是建築商，還有地板、隔熱、磚塊、塗料、連接件、經紀和金融服務。單獨看，每項業務都不一定驚人；合在一起，它們構成了一套橫跨住宅產業鏈多個關鍵環節的長期資產組合。

第三，伯克希爾習慣在行業承壓時出手。2003年收購克萊頓，是在預製住宅行業低谷；2023年建倉住宅建築商，是在高利率壓制住房交易的階段；2026年收購泰勒·莫里森，也發生在市場對美國住宅前景仍有明顯分歧的時候。

巴菲特和阿貝爾在時機選擇上有共同點：他們並不等到共識形成后再行動。

第四，永久資本適合住宅開發的慢周期。泰勒·莫里森CEO謝里爾·帕爾默（Sheryl Palmer）在交易公告中説，伯克希爾的長期導向，與住宅建造多年期投資周期高度契合。

住宅開發不是季度生意。從土地儲備、規劃審批、社區開發到銷售回款，每個環節都需要時間。上市公司常常要面對短期業績壓力，而伯克希爾的優勢，恰恰是它可以把時間拉長。

這些邏輯，在巴菲特時代成立，在阿貝爾時代也仍然成立。

無論方式如何變化，他們建造的仍是同一棟房子。

延伸閲讀：手握3700億「彈藥」，巴菲特繼任者首封股東信，很務實，很像一份伯克希爾「説明書」

—— /Cong Ming Tou Zi Zhe/ ——

排版：鶴九

責編：艾暄

責任編輯：孫同懷