千億民宿鼻祖謀變｜專訪愛彼迎「亞馬遜先生」、首席業務官：復刻亞馬遜，還是走出第三條路？

每經記者｜舒冬妮    每經編輯｜黃博文    

在硅谷，看一家公司有多大野心可以先看其核心團隊的背景，往往就能窺見一二。

2019年初，當Dave Stephenson（戴夫・斯蒂芬森，以下簡稱Dave）以首席財務官身份加入Airbnb（中文簡稱「愛彼迎」，股票代碼ABNB，股價132.1美元，市值796億美元）時，這一點變得無比清晰。這位在亞馬遜工作了近二十年的高管帶來的不僅是個人名望，更是一整套科技巨頭擴張的「劇本」。

7年后，2026年5月20日，Dave以首席業務官的身份在Airbnb舊金山總部接受了《每日經濟新聞》記者連線專訪。

同日，Airbnb在夏季發佈會上宣佈，平臺將全面拓展至專車接送、行李寄存、雜貨配送和租車等旅行相關服務，並批量引入精品酒店和獨立酒店房源。

從2025年夏季產品發佈會上宣佈業務進一步擴張，到2026年推出更多新產品，Airbnb正在經歷成立以來最激進的一次戰略轉型。

然而，這場轉身能否復刻亞馬遜的「飛輪效應」，還是會在OTA（在線旅遊平臺）的紅海中淪為尋常？

在發佈會和Dave口中，Airbnb描繪了一個關於「有意義的連接」的宏大敍事，但在戰略敍事持續擴張的同時，體驗品控和來自Booking、攜程等對手的競爭壓力，也是Airbnb無法迴避的挑戰。

Dave Stephenson 圖片來源：受訪者供圖

2007年，Airbnb從三張氣墊牀起家，2020年底登陸納斯達克后市值一度突破千億美元，2025年全年營收122億美元，淨利潤25億美元，依託覆蓋全球的900萬套房源，成為市值僅次於Booking Holdings的全球第二大在線旅遊平臺，遠超萬豪國際等傳統酒店巨頭。與重資產的傳統酒店不同，Airbnb的收入主要來自向房東和房客收取抽成佣金，是一種極度輕資產的平臺模式。

2018年，這家共享經濟的鼻祖就試圖從「預訂住宿」的平臺，拓展為貫穿整段旅程的一站式出行生態。公司聯合創始人兼首席執行官Brian Chesky（布萊恩・切斯基，以下簡稱Brian）找到了Dave。

據Dave回憶，當Brian在2018年找到他時，Airbnb的目標很明確。「Brian希望有人能幫助公司完成亞馬遜式的擴張。」

然而，2020年伊始，一切就被按下了暫停鍵。

「2020年第一個季度，我們就損失了10億美元的營收。」Dave表示。在生死攸關的時刻，Airbnb只能咬緊牙關，把全部精力集中在生存與核心業務上，這就是公司過去五年所説的「精益求精，完善核心業務」。

2023年，Airbnb為Dave設立了此前並不存在的職位——首席業務官，核心任務是讓Airbnb建立一個能夠支撐業務拓展的組織架構。Dave團隊負責的「供給」，從過去單一的房源延伸到服務和體驗項目。

Dave表示，Brian常用一個生動的比喻來描述Airbnb的轉變：過去，公司就像住在一棟三層的房子里，温馨舒適卻難以加蓋；現在，通過重構組織架構、翻新技術棧、升級應用程序，公司已經為建成一座百層摩天大樓打下了堅實的地基。

然而，從三層到百層，地基是否真的夠穩？亞馬遜的擴張邏輯是「高頻帶動低頻」，即通過長期VIP包年用户的高頻購物帶動AWS、Kindle等業務的增長，而旅行「天然低頻」的屬性則是Airbnb無法迴避的現實。

一個更根本的問題在於：這些新增服務能轉化成多少實際營收？Dave表示，2026年第一季度，愛彼迎App預訂住宿（間夜量）同比增長22%，佔比升至63%；在首次通過「愛彼迎體驗」接觸Airbnb平臺的用户中，有近四分之一隨后預訂了住宿。

更關鍵的是，亞馬遜的飛輪建立在海量SKU（最小存貨單位）和極致效率之上，而Dave強調Airbnb「不是一個開放平臺」，對服務和體驗項目設有極高的篩選門檻。Airbnb聯合創始人、首席戰略官柏思齊（Nathan Blecharczyk）也在群訪中表示，Airbnb不是要提供所有酒店，而是「精選」獨立和精品酒店。

這種「精選」策略固然能維持品牌調性，但是否也意味着供給規模天然受限、難以形成網絡效應？與此同時，品類擴張還會增加運營成本和管理風險，從審覈服務達人到處理售后糾紛，每一個新品類都可能面臨新的挑戰。

圖片來源：每經媒資庫

在被問及與其他OTA的區別和競爭時，Dave向記者表示，Airbnb的獨特之處在於「連接人與人的真實體驗」，而不是傳統OTA的「快速交易」。

Airbnb為何要引入精品酒店和獨立酒店？事實上，這曾是Airbnb表示不會進入的領域。

柏思齊解釋稱，即便是最忠實的用户，在某些場景下（如商務出行、房源稀缺地區）也需要酒店。這聽起來合情合理，但一個不容忽視的事實是：酒店業務的利潤率遠低於民宿，並且會稀釋Airbnb原本「獨一無二住宿」的品牌認知。當Airbnb平臺上既有樹屋、城堡，又有標準化的精品酒店時，用户對平臺的心智定位是否會變得模糊？

值得注意的是，柏思齊還表示「目前沒有計劃引入萬豪、希爾頓等大型連鎖品牌」，理由是它們過於標準化，但這在其他OTA平臺上則是標配。

另一方面，服務和體驗的品控始終是難題。Airbnb宣稱，平臺上的每一個體驗項目都會經過「嚴格審覈」，確保達到品質標準后纔會上線。

Dave還特別提到，「愛彼迎體驗」的用户評分高達4.93星（滿分5星）。然而，截至目前，平臺上已有超過2.2萬個體驗項目，今年夏天還將「新增數千項」。

在快速擴張的同時，如何保證每一個項目都能維持4.93星的高水準？對此，Dave的回答是「我們會根據用户反饋持續優化」。

更迫切的矛盾或許來自AI（人工智能）。當被問及「AI代理會繞過OTA、實現去中介化」這一行業普遍擔憂的問題時，Dave給出了一個頗具Airbnb特色的回答。

Dave表示，核心問題不在於技術本身，而在於「誰能夠利用這些模型打造出卓越的用户體驗」。他堅信，Airbnb追求的是「有意義」的旅行，而非單純的「高效率」或「信息檢索」，這正是Airbnb差異化所在。

在Dave看來，目前大多數開發前沿AI的公司都在試圖把用户「圈」起來，留在其平臺里。Airbnb的目標恰恰相反，它鼓勵用户走向現實世界，與真實的人面對面交流、獲得真實的體驗。「隨着AI的快速發展，人與人之間的真實連接變得愈發珍貴。我們需要有更多這樣的公司，在快速推動技術前沿的同時，也在思考如何促進人與人的連接。」

為此，Airbnb推出了AI精選評論要點、AI智能對比等功能，試圖用超過10億條真實評價構築競爭壁壘。

然而，前沿AI模型已通過API（應用編程接口）向所有公司開放，技術門檻正在急速降低。谷歌等通用AI入口已在開發酒店和航班預訂功能，未來用户可能直接在AI對話框里完成旅行全程規劃。

當出行行程的預訂路徑被重新定義時，行業和公司又該如何應對？Dave和Airbnb還在思考。

某酒店外景 圖片來源：每經記者 温夢華 攝

如果説拓展服務品類、引入酒店業態是Airbnb主動發起的挑戰，那麼來自全球OTA巨頭的圍堵則是它不得不應戰的持久戰。

Booking 2025年總預訂額超過1861億美元，是Airbnb的2倍，其短租房源數量也在通過商户模式加速滲透；Expedia集團則依託龐大的酒店庫存和會員體系，在歐美市場與Airbnb正面交鋒。

同時，傳統酒店巨頭萬豪、希爾頓等正在加速推廣自有App直銷和會員體系，試圖截留原本可能流向第三方平臺的流量。在中國市場，攜程則是另一個有力的競爭者。根據攜程財報，2025年其出境遊業務增速遠超行業平均水平，2026年第一季度國際版（Trip.com）的下載量和活躍用户數持續攀升。

更重要的是，中國出境遊群體仍在不斷擴大，Airbnb內部數據顯示，中國用户在世界盃期間的住宿預訂量同比增長超過兩倍，端午節假期的出境遊搜索量較清明節假期翻倍。隨着中國免籤政策的落地，入境外籍遊客數量顯著攀升。這批遊客來華后，或將慢慢接納並使用攜程，如同他們在海外市場依賴Booking與Airbnb一般。

柏思齊在媒體群訪中表示，Airbnb對中國作為「目的地」的重要性非常清楚，但「目前還沒有特別具體的目標可以分享」。當被問及是否重啟中國境內遊業務時，他表示：「在採取進一步行動之前，我們會認真思考什麼纔是最合適的方式。」

Dave在接受採訪時提到，目前市場中，每10個人旅行，有9個人選擇住酒店，1個人住Airbnb。「如果我們能轉化其中1個人來住Airbnb，業務規模就會翻倍。」

這個數學題看起來很美好，但那9個人中的大部分可能正被Booking、Expedia、萬豪、希爾頓以及攜程等平臺，用更低的佣金、更全的房源和更多的補貼牢牢鎖住。

想要實現「翻倍目標」，Airbnb前路仍多艱。不過，Airbnb始終希望，用户使用平臺出行能感覺更像一個「自己人」，而不是一個單純的「遊客」或「局外人」。

封面圖片來源：受訪者