大廠圍獵朴朴，生鮮電商的獨立時代結束了

上周五（5月22日），有媒體報道稱，阿里、美團、京東三家大廠正在深度參與競購朴朴超市，估值區間已升至20億至50億美元。

《商業觀察家》報道稱，目前，阿里已經派駐審計入駐朴朴超市，今日資本徐新代表京東在與朴朴超市談，美團則持續提升報價，以增強競購競爭力。

截至目前，京東否認了上述報道，阿里和美團則未迴應。

對於一家在2025年5月還在主動接觸頭部投行、籌謀赴港上市的公司來説，這場競購來得頗為突然。

但若將視野拉長，朴朴超市的處境其實早有伏筆。它不是一家被動等待的獵物，而是一個在獨立與併購之間反覆權衡、最終被時代浪潮推至抉擇關口的玩家。

行業的「最后獨角獸」

在中國生鮮前置倉賽道，此前有三個真正意義上的自主玩家：每日優鮮、叮咚買菜、朴朴超市。

2022年，每日優鮮突然停服暴雷，成為這場賽道實驗最慘烈的註腳。

叮咚買菜此后大幅收縮，聚焦江浙滬，以斷臂求生的方式掙出了一條盈利路徑，但市值從上市初55億美元跌至併購前不足7億美元，資本市場早已用腳投票。

朴朴超市是這三者中走得最穩的一個，曾被認為是前置倉行業里「最接近跑通模型」的玩家之一。

2016年朴朴超市誕生於福州，創始人陳興文以生鮮供應鏈起家。成立十年以來，朴朴超市深耕福州、廈門、深圳、廣州等南方城市，通過高訂單密度攤薄前置倉成本。

前置倉本質是「密度遊戲」：倉越近、單量越高、配送效率越穩定，模型越容易成立。

朴朴超市真正厲害的地方是它把倉「打得很密」，能把配送半徑壓縮到1.5—3公里左右。通過區域高密度大運營，把訂單量做起來，再反向支撐更多SKU。它沒有將前置倉理解成一個「配送節點」，而是理解成一個「小型區域零售中心」。

這也引出朴朴超市的另一不同：它從一開始就更接近「線上超市」。朴朴超市的單倉SKU高達6000至8000個，成為「家里缺任何東西都能打開」的「手機里的超市」。

因此，朴朴的前置倉模式，本質上是在用更大的庫存深度，換取更高的用户黏性與更高客單價。某種程度上，朴朴的大倉路線，其實比小倉路線更接近傳統零售邏輯。

這條路線在閩粵市場跑出了令人側目的成績。

據多家行業媒體援引接近公司的市場人士消息，朴朴超市2024年已首次實現年度盈利，全年營收約300億元，毛利率約22.5%，履約費用率控制在17.5%以內。在高訂單密度支撐下，其生鮮損耗控制能力被行業普遍視為前置倉賽道中的第一梯隊。

與此同時，朴朴還在向線上邊界之外延伸觸角。

2025年9月，朴朴開始在福州試水「朴朴廚房」等即時餐飲業務，覆蓋工作餐、咖啡與輕食，被行業視為其向「即時到家餐飲」進一步延伸的信號。

2025年底，朴朴宣佈將在福州開設首家線下實體店，選址面積達5000至6000平方米的原永輝超市場地，門店將於今年6月開業，被視為其進一步向實體零售延伸的嘗試。

這是一個很關鍵的信號。過去幾年，生鮮電商都在試圖證明「線上替代線下」；但朴朴后來開始開線下店，實際上説明行業已經意識到：純線上很難完成零售閉環，零售最終還是要回到實體能力。

某種程度上，朴朴是最接近「區域精品超市+即時配送」模型的平臺之一。

也正因此，半年前市場一度傳出它在加速IPO（在2021年，每日優鮮和叮咚買菜登陸美股后，朴朴超市也曾傳出上市的消息，2022年和2023年也曾傳出朴朴超市籌備IPO）。

從財務邏輯看，它比很多同行更接近資本市場能夠接受的狀態：虧損收窄（甚至開始盈利）、區域模型相對穩定、訂單密度較高，而且即時零售仍然是資本市場認可的大方向。

但問題恰恰也在這里。今天的即時零售，已經不是一個獨立公司能輕易打贏的戰爭。

大廠為什麼要搶朴朴？

今年2月，美團才以約7.17億美元的初始對價收購叮咚買菜全部中國業務股權，算上股東可提取的2.8億美元現金，這筆交易的整體價值接近10億美元。

此前，叮咚買菜已經實現連續七個季度盈利、季度營收創歷史新高，在尚未陷入困境時選擇賣身，這可能說明了獨立生鮮電商這件事本身，已經越來越難成立。

這是即時零售行業一個非常關鍵的轉折點。過去幾年，市場一直默認一種邏輯：只要前置倉能夠盈利，模式就能跑通。

但叮咚買菜的情況，其實正在動搖這個判斷。

2025年，阿里借淘寶閃購重燃外賣戰火，美團、京東相繼跟進，這場燒錢大戰在抬高平臺流量成本的同時，也讓獨立於大廠生態之外的前置倉企業感受到前所未有的流量焦慮。

即時零售最可怕的地方在於，它天然具有「網絡效應」。

朴朴超市的「前置倉密-配送效率高-採購溢價能力強-用户復購穩定」的規模飛輪在互聯網大廠中更容易形成，對於獨立平臺而言，后期競爭會越來越像「逆風擴張」。

另一面，大廠下場做的即時零售已經不再只是「零售」，它開始成為城市基礎設施，是它們搶佔用户日常生活入口的路徑。因此，即時零售真正爭奪的，是「城市實時消費網絡」。

當大廠的即時零售業務以虧損換規模的方式壓低整個行業的競爭門檻，獨立玩家的每一步擴張都變得更貴、更慢、更不確定。

叮咚買菜賣身美團，給朴朴的估值打了一個現實錨點。

彼時叮咚市值不足7億美元，美團以約7.17億美元拿下；而如今三方對朴朴的競購估值已升至20億至50億美元，高出叮咚收購案一倍以上。溢價的底層邏輯，是三家巨頭對閩粵市場版圖的迫切渴望。

盒馬曾試圖通過與新華都成立合資公司「新盒科技」切入福州市場，但最終仍因供應鏈與區域競爭壓力退出福建。某種程度上，這也暴露出盒馬在華南市場長期存在的短板：相比其在長三角建立起來的供應鏈密度，閩粵市場始終缺乏足夠穩固的區域基礎。

朴朴超市在閩粵積累近十年的前置倉網絡、區域直採體系與高頻消費數據，構成了盒馬最難通過自建快速複製的能力。

相比盒馬仍需解決華南供應鏈密度問題，京東與美團對於朴朴的興趣，則更多來自即時零售版圖本身。

市場長期有關於京東與朴朴接觸的傳聞。對於正在強化小時達與七鮮體系的京東而言，相比從零建設，直接從朴朴超市獲得成熟的前置倉體系，無疑能夠大幅縮短其在華南市場的擴張周期。

而美團的邏輯則更加直接。儘管小象超市已成為即時零售領域規模最大的前置倉平臺之一，但福建市場始終是其尚未真正突破的區域。相比重新投入數年時間教育市場、重建供應鏈與倉網體系，直接獲得一個已經在本地建立用户心智的平臺，顯然成本更低。

更重要的是，在即時零售競爭逐漸演變為大廠基礎設施之爭的背景下，美團也很難接受朴朴最終成為競爭對手在華南市場的支點。

生鮮電商的「終局」？

回望這個賽道過去十年，生鮮電商經歷了從社區團購到前置倉的模式迭代，從資本狂熱到行業洗牌的周期輪迴。

每日優鮮的轟然倒下證明了燒錢不等於護城河；叮咚買菜的艱難盈利證明了前置倉模式在區域聚焦條件下具備商業可行性；而美團對叮咚的收購，則宣告了一個新階段的到來：生鮮即時零售正在從獨立賽道，演變為互聯網平臺「超級生態」中的標配基礎設施。

這個行業曾經相信，互聯網可以像改造服裝、3C一樣重構「買菜」這件事，於是資本瘋狂湧入，平臺競相擴張城市、補貼用户、追逐GMV。但行業最終發現，生鮮從來不是一個典型的互聯網流量生意，而是一個低毛利、高損耗、重履約、強區域化的供應鏈生意。

真正昂貴的不是商品本身，而是冷鏈、倉儲、分揀、騎手與最后三公里配送。因此，前置倉最終拼的也不是「誰更會賣菜」，而是誰更有能力運營一套覆蓋城市的實時消費網絡。

生鮮前置倉不再只是一個垂直創業賽道，而是平臺爭奪日活頻次、建立用户日常消費粘性的核心場景。誰掌握了「每天買菜」的入口，誰就掌握了最高頻的消費行為。

生鮮電商走到今天，其實已經越來越清晰：它不會成為一個獨立行業，而會被併入更大的即時零售基礎設施。

也正因此，生鮮電商行業競爭的主語，已經從叮咚、朴朴、每日優鮮之間的創業公司戰爭，逐漸變成美團、京東、阿里之間的基礎設施戰爭。

未來的前置倉，也不會只是「生鮮倉」，而會越來越像一種分佈式城市零售節點，承擔即時配送、餐飲、快消乃至本地生活服務功能。

這正是三家大廠願意為朴朴開出高價的根本原因。在這場生態戰爭中，朴朴的前置倉網絡與供應鏈能力，是一張只能買到、無法速成的入場券。

當然，朴朴最終的去向，仍取決於創始人陳興文的意志與談判桌上的價碼博弈。十年低調潛行，他有理由對獨立發展抱有執念；但300億營收規模之下、區域魔咒之內，他也必須直視一個現實：在即時零售已被大廠視為「基礎設施軍備競賽」的今天，獨立前行的成本，可能比接受併購更高。

叮咚買菜賣掉了，朴朴超市站在同一個十字路口。不同的是，這一次有三家大廠在等。