對話里斯諮詢全球CEO張雲：中國汽車之前靠價格，未來靠區隔

來源：鈦媒體

里斯諮詢全球CEO張雲

過去十年，中國新能源汽車產業最大的變量，是能源形式的變化。

純電、混動、增程，以及圍繞這些技術路線形成的供應鏈能力，推動中國車企在全球汽車產業中獲得了前所未有的產業位置。但在里斯戰略諮詢全球CEO張雲看來，這一階段正在進入尾聲。能源形式仍然重要，卻不再足以決定下一個十年的勝負。

他把新的變量概括為兩個詞：超級技術和全球品牌。

張雲的判斷並不複雜：如果説上一輪新能源汽車競爭，主要靠電池、電驅、成本控制和製造能力打開市場，那麼下一輪競爭將取決於企業能否藉助AI、自動駕駛、具身智能、飛行汽車等技術，定義新的品類，並在全球用户心智中形成清晰的位置。

「你的創新和品牌不是分開的。只有創新才能建立品牌，否則就是同質化，只能靠低質低價。」張雲説，「中國汽車之前靠的是價格，未來靠的是區隔。」

這也是里斯近幾年在汽車行業重新變得活躍的原因。作為定位理論的代表性諮詢公司，里斯在中國汽車市場的幾個關鍵節點中都有參與：2008年開始服務長城，參與其SUV戰略；后來又參與小鵬AI汽車、傑克科技AI縫紉機和縫製機器人等項目。在新能源車企從規模擴張轉向利潤、品牌和全球化競爭的階段，定位理論被重新放到技術變革的語境里討論。

張雲認為，中國汽車出海的機會已經不再只是「更便宜的中國製造」。在歐洲，他看到一些消費者願意以高於中國市場的價格購買小鵬G9，不是因為低價，而是因為體驗和技術。他轉述一位歐洲車主的評價：這類中國車在電動和智能化技術上「領先奔馳一代」。

但這並不意味着中國品牌已經完成全球化。張雲更強調認知的先發性。以自動駕駛為例，特斯拉FSD在很多市場並未完整落地，卻已經在消費者心智中佔據「自動駕駛領先」的位置。張雲認為，對於汽車這樣受到法規強約束的科技產品，技術在全球市場不可能同步落地，但品類認知可以先建立。

這也是他看好小鵬「AI汽車」標籤的原因。相比「智能汽車」這種已經被座艙、語音交互、屏幕配置稀釋的概念，AI汽車試圖把智駕、座艙和未來具身智能放入一個更清晰的技術敍事里。

在張雲看來，這一點決定了品牌能否真正代表一個品類。他舉斯巴魯的例子：四驅技術本身不能讓斯巴魯賺錢，直到它砍掉兩驅車，只做四驅車，纔在美國消費者心智中成為「四驅車」的代表。對應到智能汽車時代，一個品牌只有讓所有產品都承載同一種關鍵能力，纔可能建立認知。

他對傳統車企的看法更直接。新能源時代屬於新品類和新品牌，BBA、大眾、豐田、本田等傳統企業即便推出新能源品牌，也已經偏晚。推出新品牌只是校正，真正的難題仍然是創新。如果沒有新的技術和品類定義，新品牌也可能只是舊體系的外殼。

張雲也並不認為所有新勢力都能成為偉大企業。他區分了規模和引領：偉大的科技企業不只是賣得多，而是能定義行業。特斯拉值得研究，不只是因為銷量，而是因為它用自動駕駛、電動化和軟件能力改變了行業對汽車的想象。中國企業今天擁有供應鏈、應用場景和AI時代的技術機會，如果仍然停留在模仿和微創新上，就會錯過真正的窗口期。

以下為鈦媒體與里斯戰略諮詢全球CEO張雲的對話實錄，內容經編輯。

「中國汽車之前靠價格，未來靠區隔」

提問： 你怎麼看中國新能源汽車品牌在全球競爭中的優勢？中國汽車品牌下一步應該怎麼升級？

張雲： 我去年在這里分享過一個觀點。如果中國要重新成為全球最大經濟體，需要找到類似200年前陶瓷、絲綢、茶葉那樣的全球性產品。我認為，新能源汽車就是21世紀的陶瓷、絲綢、茶葉。

中國汽車今天的機會，來自幾個方面。第一，中國市場競爭非常充分，加上國家戰略支持，已經形成全球領先的供應鏈和製造能力。第二，過去十年，中國汽車在能源形式上形成了很多新品類，比如純電、混動、增程。第三，中國企業又趕上了AI和超級技術的窗口，未來會誕生AI汽車、自動駕駛汽車、無人駕駛汽車這樣的機會。

過去中國汽車靠的是卷。內卷在某個階段有價值，它會淘汰低水平企業。但如果持續卷，最終會傷害所有車企。現在中國有300多個汽車品牌，真正有影響力的可能只有十幾個。到了這個階段，升級方向應該是把握AI這樣的超級技術，打造全球品牌。

上一個十年，中國新能源汽車依靠的是能源形式競爭，比如純電、混動、增程。下一個十年，關鍵會從能源形式轉向超級技術和全球品牌。

品牌不是隻賣產品，而是佔據顧客心智。中國汽車過去更多靠價格，未來必須靠區隔。用定位和品類創新理論説，要麼你有區隔，要麼你有價格。沒有區隔，就只能靠低價。

提問：中國品牌出海是不是最缺品牌全球化？

張雲：技術和品牌之間的機會很大，最終二者會匯成一個整體。

我舉小鵬的例子。我們協助小鵬做歐洲戰略，去年在慕尼黑車展，我問過一位購買小鵬G9的歐洲消費者。他説這輛車賣5萬多歐元，不便宜，是國內兩倍多的價格。他買的時候，鄰居笑他為什麼買一個沒聽過的中國品牌，而且還這麼貴。但他完全被體驗和技術打動。買完之后，他的鄰居也買了。

我問他如何描述這類中國車，他説，在電動和智能化技術上，領先奔馳一代。這件事給我的觸動很大。中國車在歐洲不一定只能靠低價。真正有技術體驗、有品類區隔的品牌，是可以賣出溢價的。

但汽車是強法規產品，尤其自動駕駛相關技術，不可能全球同步落地。中國可以落地的功能，在歐洲可能會滯后。沒關係，品類認知可以先建立。就像特斯拉，FSD在很多地方並不能完整使用，但消費者已經認為它在自動駕駛上遙遙領先。

「AI汽車正在認知建立的過程」

提問：里斯為什麼會建議小鵬提出AI汽車？這個概念和此前行業常説的智能汽車有什麼不同？

張雲：2023年三四月份，我和何小鵬喝茶，他説自己走了一條很難的路。當時特斯拉在新能源汽車領域佔據制高點，誰離特斯拉越近，誰就越難；誰離得越遠，反而越好。

那時理想做家庭車，距離特斯拉很遠。小鵬離特斯拉最近，所以很艱難。我問他，你的目標是什麼？你代表什麼？你需要告訴消費者，你做的是智能汽車，而且你在這個方向上確實很強。

但問題是，「智能汽車」這個定義太模糊。智能是座艙嗎？是語音交互嗎？這些東西已經同質化。所以我認為，小鵬應該基於未來趨勢和自身技術能力，定義一個真正能形成差異化的品牌方向，這就是AI汽車。

提問：AI汽車具體應該靠什麼讓用户感知到？

張雲：智駕是最核心的部分，但未來不只是智駕。關鍵在於，小鵬採用了一個非常重要的策略：全系標配。特斯拉FSD在北美價格很高，訂閲率並不高，很多消費者無法體驗。國內很多智能化能力也是某些版本纔有。我的觀點是，如果你想代表一個品類，你的所有產品都應該承載這個能力。

斯巴魯就是類似的案例。它真正成為四驅車代表，不是因為它有四驅技術，而是因為它后來所有車型都做四驅。小鵬要代表AI汽車，也必須讓消費者看到，所有車都是智能的，而不是隻有某些版本智能。

當然，小鵬不同車型會有芯片規格和能力差異，但整體都應該是AI汽車。這是認知建立的過程。

提問：這種全系標配在歐洲市場有吸引力嗎？

張雲：歐洲消費者非常歡迎。因為從奔馳到特斯拉，很多功能都是付費選裝，加一個功能就加錢。小鵬講全系標配，不選裝、不定義、不付費，這對歐洲消費者是有吸引力的。

我認為，在一兩年內，小鵬有可能成為AI智駕領域全球銷量最大的企業之一。原因很簡單，如果別人只有10%或20%的用户使用高階智駕，而小鵬每一臺車都帶這個能力，只要銷量達到一定規模，數據和認知都會快速形成。

「自動駕駛會讓人類重回馬車時代」

提問：自動駕駛和無人駕駛會讓人類重回「馬車時代」。為什麼用這個比喻？

張雲： 這個比喻很有畫面感。技術和品類一直在變化，但人的基本需求沒有變。

奔馳發明汽車時，本質上是「沒有馬的馬車」。它替代了馬車，但滿足的仍然是人的乘坐需求。汽車最核心的需求，一直是乘坐舒適。后來的豪華車、加長車，包括中國市場阿爾法的流行、近幾年MPV和大六座車型的崛起，都説明乘坐舒適仍然是非常底層的需求。

自動駕駛最大的價值，就是讓車重新變成一個超級舒適的移動空間。車前方由AI來駕駛，它比人更安全、更穩定，也不會疲勞。后面的空間就會有新的想象力，可以喝咖啡、休息、辦公，甚至像房車一樣睡覺。

所以我説，人類會重回馬車時代。不是回到落后技術，而是回到更底層的需求：人坐在舒適空間里，由另一個系統完成駕駛。

提問：你認為基於AI會出現哪些新的汽車品類？

張雲：最重要的新品類一定是自動駕駛汽車、無人駕駛汽車。

特斯拉提出這個願景已經十多年了，但真正飛躍式的進步，是最近三年，尤其最近一年。高階輔助駕駛、自動駕駛的技術路線變化非常快，每年都在變，而且變化非常驚人。比如FSD新版本，比如小鵬VLA2.0，都讓我們看到無人駕駛的圖景正在接近。

但把握這個機會有兩種方式。一種是每天進步一點點，所有車企都在做，但我認為這種方式很難真正把握機會。更糟糕的是完全依賴供應商來把握這個機會。自動駕駛這個機會，只屬於那些在覈心技術上有獨有領先能力的企業。

提問：為什麼不能主要依賴供應商？

張雲：因為這個技術變化太快。過去兩年，我看到自動駕駛路線已經發生了幾次關鍵變化。如果不是一把手親自管理，企業很難真正理解路線變化。

很多車企內部孵化過智駕公司，后來又調整甚至解散。原因就在於，前沿技術路線變化太快，一個隸屬於大公司的創業團隊，很難在關鍵時刻承認自己前面的路線錯了，也很難快速重構。

小鵬的不同之處在於，它把AI作為企業戰略核心來構建，包括智駕、機器人等方向。何小鵬講過，每個月在智駕上投入很大。你當然可以不投，省下這筆錢也許可以盈利，而且利潤很好，但那樣就只是做一輛平庸的車。

「真正要做的是戰略創新」

提問：這兩年很多傳統品牌、合資品牌開始推出新能源品牌。你認為這些新品牌還有機會嗎？

張雲：這是必由之路。BBA、大眾、豐田、本田，未來可能都會推出專門的新能源品牌。原因在於認知。

BBA為什麼強大？因為它們用一百多年建立了燃油車時代的領先地位。但它們的強勢，反過來也是弱勢。消費者認知里，它們很難在新能源車、智能技術上天然處於領先。

十年前，里斯就説過，新能源市場屬於新品類和新品牌。歐洲車企很早就做電動車，比如寶馬多年前就有i3、i8，但今天提到電動車，消費者會首先想到寶馬嗎？不會。會想到豐田、大眾嗎？也不會。這就是認知問題。

所以傳統車企今天推出新能源品牌，是一種校正，但已經晚了。

提問：晚了是否意味着沒有機會？

張雲：不是沒有機會，但挑戰巨大。不是推一個新品牌就可以。新品類必須有創新。

今天仍然有機會，比如超級功能汽車、自動駕駛汽車、超級駕駛體驗汽車，都有機會。但前提是你真的有創新，而不是換一個名字、換一套視覺系統。

提問：你怎麼看中國車企「增量不增利」的問題？很多車企賣得多，但利潤被電池、芯片等供應鏈拿走了。

張雲：很多年前，我一個美國同事説過一個比喻：你在菜市場發現家家都賣一樣的餃子，最后賺錢的是賣餃子皮的。這和今天汽車行業很像。車企都做一樣的車，最后賺錢的是電池、芯片等上游。

為什麼不賺錢？因為同質化。

要擺脫這個問題，還是要回到區隔和創新。中國車企做了很多創新，但很多隻是產品上的微小創新，很容易被模仿。大家又站到同一條起跑線上，就只能靠價格。

真正要做的是戰略創新，把技術創新、產品創新變成品類創新。

斯巴魯是一個例子。它原來既做兩驅車，也做四驅車，雖然有四驅技術，但一直賺不到錢。后來它砍掉兩驅車，只做四驅，變成「四驅車」的代表，消費者買四驅車就想到它，利潤率也變得很好。技術本身不一定帶來利潤，技術定義成新品類，纔可能形成差異化利潤。

提問：你怎麼看長城的案例？里斯服務長城多年，它在SUV、坦克等品類上都取得過成功，但新能源轉型並不輕松。

張雲：2008年開始，我們和長城合作，建議他們聚焦SUV。當時大家都做轎車，我們幫助他們建立SUV戰略，后來哈弗H6成為非常成功的產品。坦克也是我們建議的方向之一。

坦克某種意義上也是「無奈之舉」。長城長期對純電新能源沒有那麼積極，這和企業家認知有關。魏總對電動車有自己的判斷，認為電動車在一些場景里有侷限，比如越野。越野速度慢、需要強通過性，野外還會有里程焦慮。我們當時判斷，電動車最難顛覆的就是越野車，所以建議長城做坦克。

但長城今天仍然有戰略困擾。它曾經是中國汽車最賺錢的企業之一，現在顯然不是那個位置了。每個企業都有自己的基因，長城的基因更適合做多功能車、越野車、皮卡這類產品。新能源時代，它仍然有機會，但挑戰也很明確。

「AI會替代一部分諮詢，但替代不了判斷」

提問：里斯現在也在做低空、具身智能、AI縫紉機等項目。作為諮詢公司，你們自己如何使用AI？

張雲：里斯三年前就開始研究如何用AI賦能諮詢業務。我覺得有三個層面。

第一，我們會持續關注AI技術發展趨勢。AI和傳統行業結合，會誕生很多新品類。比如去年全球第一臺AI縫紉機在中國推出，就是我們和全球最大的縫紉機企業一起做的。我們幫助它定義痛點：AI到底要解決什麼問題，能創造什麼價值。

第二，我們會用AI大模型提升內部效率。以前資料收集需要分析師花很多時間，現在AI可以顯著提高效率，縮短諮詢周期，提高產出效率。

第三，我們在建立自己的智能體。越來越多客户會在戰略研討會上用里斯的方法問AI：這個新品類成不成立？這個戰略成不成立？AI會告訴他，根據里斯理論，這個成立或者不成立。這對我們既是挑戰，也是很有意思的過程。

提問：諮詢公司的哪些價值會被AI替代，哪些不會？

張雲：容易被替代的是那些以數據庫和基礎分析報告為核心的工作。不可替代的是提出問題、洞察趨勢，以及在信息不充分的情況下做判斷、做決策的能力。

我們一直在把自己的組織經驗融入智能體。我認為，融入經驗的AI，纔是真正強大的AI。

（作者｜李玉鵬，編輯｜楊林）

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