對話朱郴：深度拆解金山辦公2026民企分銷渠道打法

金山辦公手里有3000家渠道。放在中國軟件行業里，這個數量已經算是很大了，阿里雲的渠道體系也是就在 1 萬多家。

但一個反直覺的事實是：渠道這麼龐大，金山辦公卻一直做不動民企市場。

過去二十多年，這套渠道體系幾乎是專為黨政軍和央國企設計的，有政策，有預算，客户自己會來。渠道要做的，只是守住關係，把單子穩穩接住。

但當金山辦公開始轉向民企、轉向SaaS訂閲，風向變了。民企不再只靠關係就能搞定，更重要的是講清楚業務價值在哪。

金山辦公想的第一個辦法是：改。渠道模式必須改，渠道商也必須跟着轉型。

但扭轉渠道思維、改變銷售模式，對舊體系來説太難了。民企分銷渠道負責人朱郴后來覆盤時說了一句話，點出了問題的本質："要從關係型、商務型渠道，轉成企業諮詢師的身份去給客户講產品，這是個很強的鴻溝。"

而過去幾年，金山辦公的民企分銷渠道業務，一度陷入僵局，干一年，換一個人，前前后后試了兩次，都沒有跑通。

2024年底，朱郴上任，第三次着手民企分銷渠道的建設。

為什麼選她？朱郴自己的認為："興許是因為我不在原來的體系里，沒有歷史包袱，反而不會沿着原來的路去做。"

在擔任民企分銷渠道負責人之前，朱郴負責金山辦公的生態合作業務。在業內人聽來，這是一個"偏虛"的業務，無非是雙方互為銷售通路，究竟能帶來多少收入，誰也説不太清。

但正是在這塊不那麼顯眼的地盤上，她摸索出了一套更接近分銷體系的合作路徑和打法，悄悄引起了內部注意，而這也是促成她接手民企分銷渠道的核心因素。

接手民企分銷渠道業務之后，她做的第一個決定，不是改造，而是放棄改造。

她沒有試圖把舊渠道"訓練成"能做SaaS生意的樣子，而是決定在市場上重新篩選了一批合作伙伴，與此同時，她引入長虹佳華作為總代，搭建起一套"銷、服、續"一體化的分銷網絡，並徹底重寫渠道規則，清理串貨，打破信息差，建立客户報備機制。

這一系列的動作，既需要勇氣也需要決心，"每走一步，都會有人質疑你，挑戰你。"朱郴回憶道。

但一年之后，這套體系開始顯現結果。2025年，金山辦公分銷渠道完成了第三次進化。從"關係驅動"到"能力驅動"，一套全新的體系立了起來。在金山辦公內部看來，這不是一次修補，而是一次重建。它為此后民企市場的開拓，打下了一個真正堅實的基礎。

過去這一年，這套體系是如何一點點長出來的？2026年，他們又打算做什麼，來幫助渠道掙錢？圍繞這些問題，雷峰網與朱郴進行了一次對話。

01  2025 金山辦公民企渠道第三次進化

雷峰網：在你接手之前，金山辦公原有的渠道體系大概是一個什麼樣的情況？據瞭解，過去金山辦公也嘗試過幾輪民企渠道生意搭建，但都沒有成功，這是為什麼？

朱郴：在我接手之前，金山辦公的渠道數量已經超過3000家，這個數量算龐大了，但這些渠道幾乎大部分是圍繞黨政軍國央企做生意的。這幾年，爲了抓真正市場化、空間更大的民企數字化轉型機會，金山辦公的高層一直想發展民企分銷渠道，而且決心很強。

確實，在我上任之前，至少有2任人連續在干民企分銷渠道。為什麼前幾次都失敗了，根本原因不是人的問題，是路的問題。

民企是一個需要跟客户講價值的市場，渠道得從"關係型、商務型"轉成"企業諮詢師"的身份去給客户講產品，這是個很強的鴻溝。原有很多渠道是政策型的渠道，沒有成功完成需求驅動模式的轉型，這也是接下來搭建民企分銷渠道體系需要重點解決的問題。

雷峰網：公司為什麼決定由你來牽頭重啟這塊業務？

朱郴：我之前在金山辦公的生態合作部門，做的是跟阿里雲、華為雲、AWS、運營商等公司之間互為生態合作。說白了，大家都是"你給我帶點啥，我給你帶點啥"。

但我當時在這種背景下，特別想干點不一樣的東西出來，所以我們從線上的雲市場轉到了線下。畢竟生態合作部不是扛KPI的銷售部門，投入資源有限是很正常的，所以我們3個人把商務、售前、銷售、售后交付、技術、客服……一串的活全乾了，還教會了外頭幾家肝膽相照的生態夥伴，從起步的投入到回本，形成了一個很小很小很小規模但ROI卻很高的局面。

正好在一次匯報會上，公司高層發現我們在生態合作這個看似虛擬的模式下，做出了一個很實的東西，正是公司一直想要的渠道雛形。公司高層一直想發展渠道，在這里貌似找到了一個能看得到、有感官的東西。

所以到年底業務調整時，就把我從生態部門調過來，要求我接管並搭建民企分銷渠道體系。

雷峰網：接手之初，您希望建立一個怎樣的渠道體系？

朱郴：2025年開年伊始，公司對渠道建設提出"銷、服、續"一體化的戰略思想，我覆盤了在生態的做法並對比了民企原有渠道的狀況，發現要達到這樣的戰略要求難度還是很高的，前路漫漫，但若是把二者結合，或許能開闢出更適合民企分銷的達成路徑。

所以我對民企分銷的核心願景是：搭建一個"銷、服、續"一體化的分銷生態網絡，而不是把每個渠道企業獨立打造成一個六邊形戰士。

具體來説，作為一個SaaS業務，如何為客户提供長期的價值服務是核心問題。在綜合調研了阿里云爲代表的雲服務生態網絡、用友金蝶等傳統ERP渠道網絡后，我們認為應該用分銷生態網絡來構建整個服務體系。這個策略極大降低了渠道業務的門檻，能夠幫助分銷網絡快速完成業務啟動，同時又能為客户提供專業的客户成功服務，為后續的續費、增購提供幫助。

更深一層説，我希望這套體系能實現自我造血和自我生存。渠道要能自己賣、自己能服務、或在體系內消化、續費也閉環在這里。每一個加入進來的"加盟商"，都能按照標準化的SOP，先打平成本，再學會獨立賺錢，最后生意興隆、生機勃勃。

雷峰網：你接手后做的第一個關鍵決策是什麼？

朱郴：我接手以后，做的第一個關鍵決策就是：徹底摒棄原有思路，重新搭建一套新的渠道體系。

既然難以轉型，我就不轉了，重新去搭。在設計政策上，我推翻了以前的政策，一條都沒用，全部重新來。

為什麼敢重新搭，因為我不在原來的圈子里面，沒有固化，我不會有傳統固化思維。公司選我，恰恰也是因為這一點，公司也不希望沿着老路再走一遍。當時我們聊下來的共識是：正因為我沒有歷史沉澱，不會覺得"好像就得這麼做"，我會反着來，曾經這樣做失敗了，我就不那麼做。這是我覺得區別最大的一個點。

這里也體現了公司對渠道建設的極度重視和信任，更再次表現出了金山辦公對渠道建設的投入決心。

雷峰網：放棄改造原有渠道，推行新的渠道體系的過程中，內部或外部是否出現過質疑的聲音？

朱郴：説實話，接手的時候確實受過不少質疑。我是個新面孔，不在任何跟渠道相關的名冊里面。一沒有渠道經驗，二沒做過銷售，三在公司也沒有很強的業務成績基礎。各個維度看下來都受質疑：為什麼會選這麼一個人來接這攤子事？

我的應對方式很簡單：做新東西都是這樣，你沒做出成績之前，一切都是零。我沒有花時間去辯論，而是把精力用在驗證我的思路上。通過去年一年，用政策和實際的市場肅清效果，讓結果自己説話。到了年底，市場已經乾淨很多，政策也驗證了符合市場需求，質疑聲自然就小了。

雷峰網：為什麼一定要引入"長虹佳華"做總代？

朱郴：引入長虹佳華，是因為我們需要一個能承接"銷服續"體系落地的總代角色。

在我們設計的體系里，總代解決的最大痛點是服務的落地問題。我們實行區域渠道網絡的扁平化，渠道的核心要求是實現客户拓展。而服務層面，能力強一點的渠道可以自己做基礎服務，但總體由總代這邊把服務兜掉。包括客户成功、續費跟進、增值挖掘、部署技術等，都需要總代有成熟的服務能力和體系來支撐。

事實證明，長虹佳華是一個有服務基因、能和我們一起重構規則的總代，而不是一個商務型總代。

雷峰網：2025年年底，您向公司匯報時，選取了哪幾個關鍵指標，來證明金山辦公民企渠道這條新路真的完成了從0到1的重構了？

朱郴：回顧2025年，我們做了兩件最有價值的事情，也是從0到1重構成功的關鍵指標：

第一件事：固化渠道網絡，抑制靠信息差獲利的渠道。具體來説：

• 在新立的分銷渠道政策里有最關鍵的四條，前三條政策全部用來清理市場——串貨的、搶單的、打信息差的，去年一年把民企市場肅清乾淨了，還原了一個公平、乾淨、良性競爭的市場環境。

• 通過區域渠道分銷網絡的扁平化，並固化商務通路，用系統實現了100%的訂單信息覈驗，從根源上解決了串貨問題。

• 客户報備優先規則的建立，讓真正做客户業務的渠道獲得應得的收益，避免了"劣幣驅逐良幣"，讓渠道有了長期投入與回報的信心。

第二件事：提倡客户價值，跑通了一些標杆案例。我們不再只講產品功能和能力，而是從客户的業務角度出發，通過類聚客户方案複製、小行業化等方式，為客户提供"有價值的服務"。在國產替代、企業非結構化數據治理、企業一站式AI辦公平臺這三個業務板塊，我們都跑出了具有代表性的標杆案例，驗證了這套模式是可複製、高人效的增長路徑。

02  破除認知誤區，WPS 365 絕非僅是一套 Office 工具

雷峰網：在調研中我們發現，很多渠道商甚至客户對WPS 365的產品認知還停留在"Office三件套"的替代上，覺得產品想象空間小，沒啥代理價值。您在日常溝通中有沒有遇到過這種情況，以及是怎麼迴應的？

朱郴：每天都有碰到！很多渠道對WPS 365的認知還停留在"Office三件套"的軟件工具上，覺得沒啥代理價值。

我的迴應是：其實WPS 365早已不是單純的辦公軟件了，它現在包含三大產品矩陣：大家熟知的WPS Office，還有包含IM、會議、日曆等功能的WPS協作，以及WPS AI。正是因為有了這些能力，WPS 365的定位已經變成了一站式AI協同辦公平臺，而不是簡單的辦公套件替代品。

雷峰網(公眾號：雷峰網)：微軟 office 國產替代是一個確定性的賺錢機會，但從你們的觀察和測算，金山辦公在其中大概能吃到多大的市場規模？

朱郴：這是一個非常現實的問題。目前我們的觀察是，微軟中國版本的Office大概有幾十億人民幣的存量客户盤。因為受到地緣政治等因素影響，微軟中國在逐步將這批客户遷移到香港的Office，在這個遷移過程中，將有很大一部分市場份額會由WPS 365替代。當然，從客户側考慮一般不會一刀切，所以長期看WPS 365將與微軟的Office/M365長期共存。

從客單價來看，我們綜合2025年的數據發現，一個兩百人規模的軟件正版化客户年ARR（年度經常性收入）的貢獻值大約在20到50萬。這是一個確定性的、能幫渠道賺到錢的業務。

（想了解更多金山辦公民企在國產化上的政策、客户、打法，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流 ）

雷峰網：跳出國產替代，從"一站式 AI 平臺"看，金山辦公在民企的增量規模有多大？金山辦公在企業非結構化數據治理和 WPS AI 上面，有什麼獨特優勢？

朱郴：增量規模方面，我們認為這是比國產替代更大的市場。

具體來看，還是拿一個兩百人規模的例子來説，企業非結構化數據治理：這個領域的年客户ARR貢獻值是50萬/年起。企業一站式AI協同辦公平臺：在藍圖規劃下，我們不僅能收穫來自企業客户貢獻的ARR值達到百萬/年，企業規模越大，ARR貢獻值越大，幾百萬、上千萬，這毫無疑問。

更關鍵的是，這代表我們具備了與企業CIO直接對話的能力，能夠協助企業共同完成3年以上的IT藍圖規劃。

獨特優勢方面，金山辦公在這兩個領域有着幾乎是"人無我有"的壁壘：

在非結構化數據治理上：WPS 裝在員工電腦里，本地文檔、雲端文件、歷史存檔，只要用 WPS 打開，就自動納入企業知識體系。員工不需要額外做上傳動作，數據治理在無感中完成。更進一步説，企業的核心數據資產分為兩類：結構化和非結構化。WPS在非結構化數據的資產沉澱方面是專業的，這是AI的前一步——你要喂AI數據，就必須先把文檔集中治理好。而競品只能處理員工主動上傳到雲盤的那部分。員工不上傳，AI 就看不見——企業知識資產的覆蓋率，天然存在上限。

在WPS AI上：金山辦公的AI能力雖然沒怎麼宣傳，但實際上非常強。舉個例子，華為的AI已經很強了，但還是跟金山辦公簽了關於AI的合作協議，為的就是解決非結構化文檔治理的問題。WPS 擁有專為文檔場景訓練的解析能力，PDF、掃描件、複雜表格，都能準確識別結構、還原層級，再交由 AI 處理。理解的基礎更紮實，輸出的結論才更可信。競品用通用 AI 直接處理文檔，遇到格式複雜的材料容易誤讀。理解不準，再強的模型也給不出準確答案。其他企業也想做這個事，但在"Excel/Word/PPT/PDF"的解析層面能力不夠，還得用金山辦公的能力。

此外，金山辦公已經推出了企業級的數字員工，比如財務專家、項目專家，已經預設好了人格。一個公司老闆甚至可能不用專門請財務和人事了，AI就能幫忙干活。這是那些只接個底層模型的廠商完全做不到的。

雷峰網：既然提到了平臺定位，很多人習慣拿 WPS 365 和飛書、釘釘做對比。在您看來，這三者有什麼差異？

朱郴：這個問題很關鍵，因為市面上大多數人對三者的區別是模糊的。雖然從產品形態上，大家都有郵箱、文檔、IM，但本質定位完全不同。

• 釘釘：本質是"雲釘一體"，它是阿里雲的一個入口和抓手，核心是為阿里雲引流。

• 企業微信：核心是做營銷和SCRM（社交客户關係管理），定位在連接企業和他的客户群。

• 飛書：核心標籤是"OKR"和先進的管理理念，它更偏管理工具，講的是Y型人才管理，主要服務於互聯網等企業。

而WPS 365的定位是"企業一站式AI協同辦公平臺"，專注於辦公本身。這個定位非常關鍵，它不僅僅是一個"Word/Excel/PPT"，而是一個PaaS層的辦公底座。

我們的核心不是做上層業務系統，而是讓企業的業務系統（ERP、MES、WMS、CRM、SRM等）都長在這個平臺上，讓企業的AI能力也長在這個平臺上。這是為整個產業鏈上下游協同、為製造業數字化升級服務的。很多製造業企業需要私有化部署，金山辦公不跟任何雲綁定，能高效解決這個問題，這是飛書和釘釘不具備的。總結一句話：飛企釘正在努力向文檔轉型，而文檔是金山辦公天生的基因。

03  2026 年實戰指南：從製造業切入，從標杆到推廣

雷峰網：2026年我們將目光鎖定"離散製造業"，為什麼會鎖定這個市場？

朱郴：鎖定離散製造業，是基於我們的產品特性和市場驗證得出的。先解釋一下什麼是離散製造？像長榮股份那樣，出設計圖紙，然后從上游800多家供應商採購零件，最后自己做總裝總配，這就叫離散製造。汽車、半導體裝備都屬於這一類，它和化工那種全自動化的流程製造不一樣。

選擇這個市場有幾個原因：

1. 國家大方向：國家正在從虛擬經濟向實體經濟傾斜，製造業是核心，帶動製造業數字化升級是主旋律。

2. 需求複雜且真實：製造業是複雜行業，上下游聯動非常多，不像互聯網那麼簡單。它需要非結構化數據的治理，需要協同設計（比如CAD圖紙的預覽和分發），這正是我們的優勢。

3. 鏈主效應明顯：在離散製造業里，像長榮、比亞迪、小米汽車這樣的"鏈主企業"會承擔起整個產業鏈的數字化建設成本，帶動上游中小企業上雲。中小企業買幾個WPS 365賬號就能和鏈主鏈接，成本極低。這種模式非常適合我們"以點打線、以點打面"的高人效策略。

雷峰網：很多人會覺得製造業不願意在數字化上花錢，你怎麼看這個問題？在實際推進中，你們怎麼切入這些離散製造業客户，有沒有打法和已經跑通的案例？

朱郴：説製造業不願意花錢是個誤解。他不是不愛花錢，是他沒有能力花這個錢，或者不知道怎麼花出效果。

我們的切入邏輯不是讓每個小工廠都買一套複雜系統，而是抓住"鏈主企業"。由鏈主企業來承擔信息化建設的成本和責任，我們幫鏈主做好平臺，鏈主再通過WPS 365協同給上游供應商賦能。

已經跑通的典型案例就是長榮股份（印刷設備製造的頭部企業）。長榮有自己的研發團隊，生成CAD圖紙后，通過WPS 365的協同能力推送給指定的供應商，供應商只要有WPS 365賬號，就能直接打開CAD圖紙開始做機加工。在這個模式里，榮聯匯智是我們的合作伙伴（渠道），它給長榮做智能製造解決方案。這個模式就是我們要讓各區域渠道去複製的標杆。

雷峰網：前期標杆案例打下來之后，后續就需要渠道去做複製。並非所有渠道都有能力複製，所以你們在渠道招募上，會有什麼偏好？

朱郴：我們不拓渠（不搞海選），我們只挑渠道。海選回來的渠道意義不大，誰遇到現成的單子都會做，我們要的是能去空白市場拓展的人。

我們的偏好非常明確：找"離客户最近的供應商"。具體畫像是：

1. 有行業烙印：他不是什麼都做，而是專注在某個行業（如製造業、生物醫藥），講的是MES、報工、人效、庫存周轉這些行話。像榮聯匯智就是這樣的代表。

2. 能講價值：在充分競爭的民企市場，渠道必須有自身能力，能站在客户IT藍圖規劃的角度講價值，而不是僅僅靠關係。

3. 有意願投入：我們把他看作是"加盟商"，他願意為這個品牌投入成本（加盟費），認可長期主義。他要有自我造血的決心，能完成"銷服續"一體化的閉環，而不是依賴廠商銷售喂單。

（想了解更多金山辦公民企渠道政策、打法，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流）

雷峰網：前期渠道需要投入，很多渠道會擔心賺不回本，假設如果一個渠道今年進入，這門生意大概多久能看到回報？

朱郴：關於回報周期，取決於投入規模。我們建議20人以內的團隊，第一年從100萬（目錄價）的合作目標開始；20人以上有存量客户的，可以考慮300萬的目標。

根據經驗，沿海省份人效是400萬/人年，內陸是300萬/人年。

幫助渠道回本和賺錢，2026年我們重點解決"授人以漁"的問題，舉措包括：

1. 扶上馬送一程：幫助渠道盤點存量友好客户，讓區域售前一同拜訪，通過帶教讓銷售熟悉方案。

2. 培訓與練手：完成專場培訓后，我們會導入部分客户資源給團隊練手，幫他們快速"斷奶"。

3. 破蛋閉環：推動銷售完成第一單（破蛋），從頭跑完客户報備、簽約、交付、服務的全流程，這是里程碑。

4. 分板塊賺錢：我們規劃了三塊確定的生意——國產替代（打底，回本快）、非結構化數據治理（客單價高，50萬起）、AI平臺（價值高，100萬起）。渠道可以根據自身能力選擇切入。

雷峰網：很多渠道都擔心廠商政策不穩定，你是怎麼給渠道吃定心丸的？

朱郴：首先，金山辦公也一改往年風格，在2025年，把一年一次的渠道政策直接做成了五年戰略規劃，在任領導班子一致認可。

而我的做法也是貫徹公司的規劃要求執行，用行動和制度説話，而不是喊口號。

第一，政策全部重新設計。接手之初，我是根據五年渠道業務發展的規劃設計了大體政策方案，放到一線驗證，找到不適之處，在不影響原則的方向上調整，以適應體系需要。因為渠道也看重廠商的政策延續性。雖然有微調，但每次調整都是根據一線聲音做的優化，是往更利於他們賺錢的方向變，所以他們接受。

第二，用制度保障收益確定性。我們推出了"合作計劃"，把渠道分為"項目型"（追求單項目毛利）和"經銷型"（追求長期收益），各有政策對應。最關鍵的是，我們制定了"客户報備優先"的鐵律，杜絕了廠商一言堂和渠道之間互相搶單的現象。如果有人搶你報備的客户，規則要求他必須按原價向你下單，並且客户續約權還給你。這讓渠道敢投入。

雷峰網：過去一年你做了很多"逆着來"的決策，比如重建渠道、篩選合作伙伴。如果總結一下，你在做渠道這件事上，有沒有一兩個你特別堅持的原則？

朱郴：有。總結下來，我特別堅持兩個原則：

第一，不做0到1，只做可複製。我的團隊不做從0到1的孵化，那是KA銷售的事。在KA那邊驗證完1到10，證明是可複製的、高人效的打單路徑，我纔會拿到渠道這邊來推廣。我不太鼓勵沒業務基礎的渠道上來就去嚐鮮或創新，對渠道來説，這種打單方式試錯成本太大太大了，我們雙方都耗不起。我要的是這些"加盟商"們拿着已驗證的方案去規模化賺錢。

第二，堅持"銷服續"一體化與自我造血。我們不培養"巨嬰"渠道。渠道不能依賴廠商銷售喂單，必須自己會找客户、會講方案、會成交，這叫自銷；服務要麼自己兜底，要麼在體系內消化，這叫自服；續費也閉環在這里。這本質上就是讓他們像加盟商一樣，按我們的SOP做，學會獨立賺錢。

雷峰網：金山辦公有做 5 年的規劃，您希望，5年之后金山辦公民企分銷渠道，會呈現出一個什麼樣的生態圖景？

朱郴：我們團隊是"為渠道而生"的，公司給了我們5年規劃，但我對團隊的要求是3年達成。

5年之后，我希望看到的生態圖景是這樣的：

從認知上：市場上不再認為WPS只是一個打字工具。渠道、客户、CIO都知道，金山辦公是企業數字化轉型中，尤其是在非結構化數據治理、協同辦公和AI上，不可或缺的辦公基座。

從渠道結構上：我們擁有了一大批有行業能力、能講價值、自我造血的"供應商"夥伴。他們不再是靠信息差賺錢的商務渠道，而是企業客户的諮詢方和長期服務方。他們深耕在製造業、生物醫藥等各個行業，像榮聯匯智一樣，和金山一起為客户提供3-5年的IT藍圖。

從生意模式上：我們真正走通了"滾雪球"的SaaS本質。渠道第一年投入打平，第二年盈利，第三年及以后持續獲利，整個分銷生態是生機勃勃、正向循環的。金山辦公民企分銷不再是公司的"試驗田"，而是一個穩定、高增長、能夠自我演進的健康業務板塊。