千億巨頭放下身段，對話卡夫亨氏中國總裁：中國消費者教會了我們什麼？

圖片來源：亨氏

一個百年品牌，如何重新理解中國消費者？

中國市場正在成為跨國消費品公司的試金石。

2025年，中國社會消費品零售總額達到50.12萬億元，同比增長3.7%，仍是全球消費版圖里最重要的增量市場之一。

不過，今天的中國市場已經不再慷慨地獎勵「國際品牌」。

肯德基能在中國開出近1.3萬家門店，靠的並不是複製美國菜單，而是把早餐、米飯和數字化效率做成了中國生意；相比之下，家樂福曾經是外資零售進入中國的標誌性樣本，卻在渠道、供應鏈和消費習慣變化中逐漸退場。

這種分化構成了跨國消費品公司在中國最現實的處境：中國消費者的消費理念在快速變化，也不再信服於單純的概念，他們要的是更便捷、健康，也更符合自己生活習慣的產品。

卡夫亨氏正站在這個命題里。

這家公司有足夠長的歷史。亨氏創立於1869年，番茄醬產品在1876年登上美國貨架，后來成為全球最具辨識度的西式醬料品牌之一。2010年，味事達和廣合加入了卡夫亨氏大家庭，前者做醬油，后者做腐乳，讓這家公司在中國同時擁有了西式醬料和中式醬料兩條線。

全球品牌壁壘加上本土口味資產，聽起來，這是一個漂亮的組合。但在今天的中國市場，光有這些還不夠。

一個百年品牌，如何重新理解中國消費者？一個過去容易被認為「流程長、轉身慢」的跨國組織，又如何在本土市場長出創新效率？

帶着這些問題，在FBIF2026食品飲料創新論壇期間，近期浪潮新消費和卡夫亨氏中國區總裁肖高求展開了一場深度對話。

圖片來源：受訪者提供

作為卡夫亨氏中國九年來首位本土總裁，肖高求從採購、供應鏈一路走來，對前端消費者需求和后端供應鏈協同都有切身體感。而在他操刀之后，卡夫亨氏中國也發生了一些變化：

「想贏的番茄在亨氏里」廣告，讓這個百年品牌以年輕化面孔出圈；放下「一招治天下」的慣性，從番茄炒蛋到糖醋排骨，番茄沙司在中國廚房有了更多想象空間；33天覆刻一款醬料，打破外企決策慢的刻板印象……

「最好的產品永遠在明天，我們希望自己精進不休。」變化背后，看看他們如何思考今天中國市場的機會和應對之道。

西式調味品的新增量，藏在中式菜餚里

浪潮新消費：這兩年調味品線下渠道承壓，消費者對調味品的要求也在上升。但卡夫亨氏全球管理層把中國視作「樣板增長市場」之一。在今天這個階段，卡夫亨氏為什麼仍然堅定看好中國市場？

肖高求：首先，雖然目前線下渠道承壓，整個中國大環境也有壓力，但民以食為天，消費者的需求一直都在。而中國有14億消費者，光是這一龐大消費群體，就足以凸顯這個市場對我們的重要性。

其次，我們所處的品類仍然有很廣闊的增長空間。

比如，西式調味品的消費者滲透率和應用場景還沒有被完全打開。就像沙拉醬，很多人的第一反應就是拌沙拉，但其實在日式料理、韓式料理里也很常見。

如果能讓消費者明白這些醬料怎麼用，西式醬料仍然有很大的增長前景。

同時，中國市場足夠大，我們的中式調味品現在仍然是華南的區域性品牌，未來如果能走向全國，也會變成一個更大的品牌。

所以，西式和中式調味品兩端都有機會，這也是我們看好中國市場的原因。

浪潮新消費：對於中式和西式醬料的應用，有沒有更明確的結構性機會？

肖高求：番茄沙司在中式菜餚里的應用，就是一個非常明確的機會。

以前中國消費者對番茄沙司的理解，更多是蘸薯條。但我們發現了中式菜餚應用新鮮番茄時的一個很大的痛點：現在的番茄不像過去那麼紅、甜、起沙，番茄味兒好像沒有那麼濃了。

因為遠距離運輸，番茄更容易碰撞、損耗，所以大棚種植改良了品種，爲了易種植、產量大、耐運輸。

消費者們感受到的現實是，國民菜番茄炒蛋缺少了番茄味，但烹飪時添加番茄沙司，就能彌補這個不足。

所以，我們的醬料還有很大的想象空間。

圖片來源：小紅書@品牌都在干什麼

浪潮新消費：從整個社會背景和消費趨勢的變化看，為什麼這些機會在此刻值得重新發掘？

肖高求：我必須説卡夫亨氏應該早一點發現這些機會，但機會永遠都在。

現在很重要的一點，是我們在真正聆聽消費者。

以前跨國企業有一個最大的問題，就是喜歡「一招治天下」。

亨氏番茄沙司在美國有60%以上的市場份額，在歐洲很多國家有70%以上的市場份額，所以我們會認為自己的產品很好，但也一度忽視了中國消費者真實的消費行為。

菜餚里的番茄味不夠，就是我們在真正瞭解用户需求和痛點后，才發現的機會，只坐在辦公室里是想不出消費者真正需要什麼的。

比如，我們會認真去看消費者春節想做什麼菜，發現第三方social listening數據顯示，糖醋排骨最受歡迎，那我們就讓成熟的中式廚師開發出搭配醬料的菜譜，再告訴消費者。

浪潮新消費：對調味品而言，有人覺得家庭廚房需求趨穩，新增量主要在餐飲、外賣、團餐和即時零售；也有人認為C端並沒有見頂，只是過去粗放增長結束了，需要重新教育用户、重做場景。

卡夫亨氏中國這幾年既在做零售端的「家庭廚房滲透」，也在加大餐飲端投入，你怎麼看待B端和C端的增長？卡夫亨氏現在重心是在哪一側？

肖高求：成年人的世界里面沒有放棄，B端和C端我們都要做好。

首先，C端絕對沒有見頂。

當一個品類的家庭滲透率只有20%-30%的時候，意味着還有巨大的市場應用空間。

目前，100户家庭里，只有20多户買過沙拉醬、30多户買過番茄沙司。

只要中國20%的家庭學會在番茄炒蛋里使用番茄沙司，我們的銷量就可以增加5倍，這就是調味品在菜餚應用中的力量。

其次，B端也必須關注。

第一，調味品行業的消費量本就是B端大於C端，大概65%的消費量在B端，35%左右在C端，所以B端是兵家必爭之地。

第二，B端對C端的影響很明顯。消費者在餐廳吃到一份喜歡的菜，會天然地想回家復刻。

如果B端使用的是卡夫亨氏的醬料，我們又提供了菜餚復刻思路，那就會形成B端和C端的協同效應。

這就是我們既要又要的原因。

浪潮新消費：很多外資食品品牌在中國並不缺知名度，但真正難的是進入中國消費者的高頻日常，尤其是廚房這種高度本土化、強習慣性的場景。卡夫亨氏近年的一個重要動作，是嘗試把西式醬料加入中國家庭的日常烹飪中。

外資食品品牌要深度融入中國市場，最難跨過去的一道坎是什麼？

肖高求：最難的認知改變其實是説服自己，畢竟改變的第一步，就是要先相信。

毛主席曾經講過一個道理，正確思想指導正確實踐。當我們有正確思想后纔會做正確的行為，而積累正確行為纔會產生正確結果。

所以，我們首先要説服自己——西式醬料並不只侷限在西式餐飲里，它完全可以融入中國廚房。

事實也是這樣。

當中國消費者給出了購買亨氏醬料的答案時，我們再次確認了全球美味可以共享，接下來就是紮紮實實把這件事推動下去，增長自然而然就會到來。

圖片來源：小紅書@Donna

浪潮新消費：這兩年中國調味品最大的基本面變量之一是零添加、減糖、減鈉。今天中國家庭做菜時，對調味品最真實的需求變化是什麼？你們怎麼應對消費端呈現出的「既要又要還要」的多元需求？

肖高求：由於不斷地被市場教育，中國消費者已經是最聰明的一批消費者。他們的需求主要呈現出三個特點：

第一是喜歡嚐鮮。

消費者喜歡新口味，所以創新變得非常重要。在風味方面，我們非常尊重年輕人。

小紅書上有很多「邪修料理」，用户創造出很多腦洞大開的菜餚，我們要向他們學習，順應市場需求，提出更多更好的新口味。

第二是注重健康。

這就要求產品具備清潔標籤、天然原料、減糖、減鈉等條件，亨氏推出了零蔗糖的番茄沙司，味事達也有薄鹽系列，包括味極鮮、生抽等產品。

但這並不意味着降低對風味的要求，消費者永遠是既要好吃，又要健康。

所以我們在做很多深層次研究，比如讓減鹽、減糖后的番茄沙司依然是消費者喜歡的亨氏味道；再比如探索天然健康的原料，既能帶來咸味，同時又降低了鈉含量。

第三是追求便捷。

隨着單身經濟、即時零售的增長，越來越多人需要便捷的「一人食」，所以我們推出了一人裝快煮意麪，還有單獨一人食包裝的番茄肉醬，不僅可以用來做意麪，也可以做番茄肉醬蓋澆飯，甚至可以用來搭配米粉。

創新未必求快，一個穩定、負責的供應鏈往往是慢的

浪潮新消費：食品行業最后能不能把東西穩定、持續、規模化做出來，很多時候拼的還是供應鏈協同。你從營運、採購、供應鏈一路走上來。

從你的視角看，調味品行業最容易被低估的后端能力是什麼？卡夫亨氏中國這些年最花力氣強化的又是什麼？

肖高求：大家都在講數字化，但我覺得有一個東西被忽視了，就是供應鏈數字化管理能力。

很多人談到供應鏈，第一反應就是工廠。

其實不是，供應鏈里最重要的是數據打通，就是怎麼讓一線銷售的洞察和預測，變成供應鏈的指引，再變成物流部門的動作。

從需求到計劃、生產、運輸，形成一條全數字化鏈路。

舉個例子，當我們有大量SKU或渠道定製時，最難的不是把產品生產出來，而是要預測準確，保證生產出精準的數量，並且發到對應的地方。

所以，供應鏈后端有很多關鍵能力：

第一，計劃能力是前提。要提高需求預測的準確性和產線計劃能力，快速響應並下沉到工廠。

第二，生產能力是核心。柔性生產線能否快速切換SKU、能否小批量、多頻次生產，同時還能支撐大量質檢管理？畢竟穩定的質量是靠生產，而不是靠檢查。

第三，倉配一體化落地。產品生產出來以后，如果只是待在倉庫里，消費者還是拿不到。我們要更快貼近消費者，同時降低渠道庫存壓力。

卡夫亨氏中國近幾年也在不斷強化這些方面。

2024年，我們升級了ERP系統，訂單管理系統、經銷商系統也在一個個攻克，過去幾年我們也投入了大量固定資產，改造生產線，適應今天的市場需求。

浪潮新消費：作為長期做採購、供應鏈出身的管理者，你對產品力有什麼樣的理解？

肖高求：關於產品力，我有以下三個方面的看法：

第一，大規模、穩定化供應能力。

這件事看起來顯而易見，但不是所有公司都能做到。

保證產品在每一個生產過程中都符合要求，降低損耗，並大規模穩定輸出，本身就是一種很強的能力。

第二，迭代能力。

我始終相信，最好的產品永遠在明天，因為消費者一直在變。

今天消費者覺得咸了、淡了，明天可能又迴歸了。如果品牌能快速調整，就能滿足、吸引消費者。

第三，共創能力。再大的公司，也不可能靠自己瞭解所有信息，要學會和行業各方面的人一起創造。

比如我們做調味品，在包裝領域，就永遠比不上包裝供應商。所以我們選擇一起共創，解決消費者需求。

倒置瓶就是一個典型案例。亨氏原來的瓶子容易有殘留，倒置以后，番茄沙司每天都沉在瓶口，起碼減少了5%的浪費。

浪潮新消費：很多好創意最后會在供應鏈和工廠端折戟。比如倒置瓶這樣的洞察，從創意到供應鏈落地，中間可能困難重重。你們內部有沒有面臨過創意和標準化之間的典型矛盾？有什麼辦法儘量減小這種矛盾？

肖高求：這類矛盾非常典型，任何公司都有。

第一，消費者要求快，但一個穩定、負責的供應鏈往往是慢的。

如果工廠沒有經過穩定性測試、質量檢測，就貿然生產，這對消費者並不負責，也是對品牌的不負責。

所以即便消費者的要求很快，但供應鏈端依然要遵守標準流程，兩者的快慢間天然有矛盾。

第二，消費者要的產品在工程實現上難度太大。

我們也會經常遇到天馬行空的想法，就像希望火箭能夠重複用200次一樣，但事實是業內目前的工程能力存在侷限。

在食品行業，微生物就是一個很重要的挑戰。

產品里有糖、油、蛋白質，微生物也愛吃，所以我們既要保證產品不產生質量風險，又要滿足消費者「減少添加劑」的要求。

那該怎麼減小這些矛盾呢？

首先，提高各部門協同能力。不止是生產端，也要讓市場部門理解供應鏈的制約條件，減少和阻隔天馬行空、走得太遠的想法和需求。

其次，做更多的技術儲備，預判未來幾年消費者可能產生的需求，在研發和供應鏈團隊提前準備的情況下，生產端對市場的響應速度就會更快。

中國消費者教會了我們什麼？

浪潮新消費：很多品牌做本土化容易停留在傳播層面，但你們把番茄沙司帶到了番茄炒蛋、糖醋排骨這些高頻日常的中式菜餚里。像番茄炒蛋這樣的家常場景，最初是怎麼被識別出來的？亨氏有沒有探索到下一個國民場景？

肖高求：做快速消費品的公司要牢記一點：永遠和消費者站在一起。

我們識別這些場景的方法很簡單，就是走進消費者的家庭，問他們為什麼買我們的番茄沙司，用在了哪些場景里。

消費者是我們的老師，比如他們已經在把番茄沙司用到番茄炒蛋里，也會用黑胡椒醬去醃牛肉。

正因為看到這些真實應用，我們才能得出本土化洞察。中國消費者有自己的菜餚和對調味品的獨特用法，我們必須抓住這些機會，也要永遠相信消費者。

除了番茄炒蛋，目前我們探索的番茄沙司的下一個場景是糖醋菜式。因為小孩子喜歡酸酸甜甜的口味，而且中國人也喜歡紅亮的菜餚。

沙拉醬也有國民級場景。它不只是用來拌沙拉，我們現在錨定的一個場景是早餐三明治。

最近我們的廣告也已經上線，講的就是早餐三明治用亨氏蛋黃醬。我們認為中國人的早餐需要更有營養、更便捷，也要解決小孩子營養早餐的問題。

圖片來源：亨氏

浪潮新消費：從消費者感知看，很多人更偏好牛奶、雞蛋這類原生食物。你們怎麼做好用户教育，讓消費者理解沙拉醬、蛋黃醬不是單純的「添加劑感」調料，而是可以幫助早餐更營養、更好吃？

肖高求：的確，很多中國消費者早上吃煮雞蛋、喝牛奶。但中國足夠大，每一類消費人群都有，也有很多人早上吃三明治，去星巴克、麥當勞買早餐。

我們發現，一二線城市的年輕媽媽是一類很典型的畫像，她們早上非常忙，又想給孩子提供一份美味早餐。

但一杯牛奶、一個白水蛋，小孩不一定覺得好入口。同樣的，一個三明治里面有培根、雞蛋、蔬菜、碳水，但口感可能還不夠好，加入蛋黃醬就會更好吃。

我們解決的是這一部分消費者的需求：既要營養，又要好吃，還要快。

只吃雞蛋、喝牛奶的消費者，不是我們當前最核心的目標群體。但也許有一天，他們也會開始做三明治，這就需要我們慢慢滲透。

浪潮新消費：百年國際品牌進入中國市場，常面臨品牌形象距離感強、年輕化不足的困境。

亨氏擁有150多年曆史，在中國一度容易被理解為「西餐專用」，但「想贏的番茄在亨氏里」營銷讓品牌形象變得年輕、活潑，你也説過「營銷不能端着」。作為一個百年品牌，你們如何在中國放下身段？

肖高求：身處食品行業，我們每天都在和成千上萬的消費者打交道，端着身段就無法貼近消費者。

首先，卡夫亨氏擁有很多大眾化的品牌，我們的定位就是走入中國市場的煙火中，讓消費者記住我們的品牌，所以高高在上沒有意義。

其次，我們要擁抱年輕消費者，因為他們代表未來。過去可能是爸爸媽媽下廚，但隨着年輕消費者走向社會，他們開始自己做飯。

這是我們贏得消費者的第一步，所以當然要貼近年輕人，走進他們的生活，成為他們的話題。

浪潮新消費：在當下渠道與平臺都追求即時轉化的環境下，你們如何讓「品」和「效」更加統一？如何用好產品做底盤，既守住百年品牌的質感，又不被短期流量帶偏？

肖高求：第一，品牌不是一朝一夕的事情，而是長期主義的結果。

並不是「想贏的番茄在亨氏里」的廣告火了，消費者就會一直購買亨氏，要想讓這波效應長久，我們還要不斷進行市場教育。

比如，在「想贏的番茄在亨氏里」廣告后，我們又做了「做菜加亨氏，馬年露一手」的營銷，本質都是持續教育。

第二，「效」是短期收益。當你用長期主義的精神去做正確的事情時，想要的結果就會隨時間映射。

比如，我不會每天擔心訂單的問題。因為我們提供了好的產品，有消費者粘性和信任，又提供了多元化場景，效益自然而然會來。

日拱一卒，什麼是卡夫亨氏中國所期待的？

浪潮新消費：中國市場變化更快、更激烈，很多時候企業競爭的輸贏不只是硬能力，組織張力、決策鏈條和反應速度也很重要。爲了讓中國團隊真正擁有更強的本地決策力，卡夫亨氏中國在組織變革上做了哪些深度探索和改變？

肖高求：外界普遍認為外資企業決策速度慢、流程長。我個人認為，這些年跨國企業也在改變。

況且，流程長短各有好處，不能一言以蔽之。流程長，有利於風險管控和提高決策質量；很快的時候，人可能沒有想清楚就採取了行動。

對卡夫亨氏來講，我們確實做了一些變革：

一、決策效率在提高。

我們的中國區團隊、我的直接團隊，都是本土化運營團隊。

我本人也得到了全球非常高的授權和認可，這讓我們的決策鏈路變得很快。一般情況下，內部會議30分鍾就能達成共識。

二、創新速度在變化。

很多年前，卡夫亨氏一個新品可能要兩年才能面世，現在我們快了很多，但提效的前提是保證安全和穩定，畢竟亨氏有超150年的歷史，我們絕不會因為一件事毀掉品牌。

比如，我們會根據創新的大小和難易程度，調整步伐的快慢。

對於戰略性創新或根本性的配方調整，我們會慢一些，但已經比過去高效了很多；對於應用性創新，如果場景清楚、風險程度偏低，那我們就可以很快。

舉個例子，我們曾經為一家B端客户快速復刻醬料。而我們從拿到訴求，到提供產品並上市，只用了33天時間。

浪潮新消費：目前卡夫亨氏中國這些高效探索，有給全球市場帶來什麼樣的啓發嗎？

肖高求：我們對於本土市場應用的發現，包括創新速度的提升，都是全球認可的最佳實踐。

我們也在把中國市場的最佳實踐輸出到全球，比如番茄炒蛋的案例，這次就在卡夫亨氏全球會議上得到了一致嘉許。

浪潮新消費：相比穩居第一的西式醬料，味事達在中式調味品市場面臨更激烈的競爭：大眾市場有海天，高端或細分市場也有千禾、李錦記等品牌構建了相對穩固的心智。

從你的視角看，味事達在中國中式調味品生態里的現實位置是什麼？

圖片來源：小紅書@味事達鮮生活

肖高求：首先，我非常看好中式醬料。今天我們的中式醬料業務，其實比西式醬料業務更大，味事達加廣合腐乳佔我們銷售額的2/3。

其次，今天的味事達是一個強勢區域品牌，但還沒有成為全國性品牌。

可喜的是，今年一二月份新年期間，根據馬上贏數據顯示，味事達在廣東和福建取得了醬油銷量第一的位置，市場佔有率第一。

但如何把味事達從廣東、福建這樣的強勢區域推向全國，就是一個漫長而艱鉅的任務。

調味品是一個品牌驅動的品類，如果消費者不知道味事達，不管你用什麼價格，他都不會買。

因為用户在意的是今晚給愛人、孩子做的那道菜的出品，而不是那瓶醬油怎麼樣。

所以，教育消費者和建立品牌是一件漫長的事情，卡夫亨氏要有耐心、緩慢地、一步一個腳印地把味事達推向全國。

目前我們在廣東、福建臨近省份已經取得了紮實增長；湖南郴州、廣西賀州，我們也在紮紮實實推進中。

事實上，卡夫亨氏中國是一家同時擁有中式醬料和西式醬料業務的公司，這在市面上並不多見。

中西融合是一個趨勢，而我們對兩個賽道的理解和沉澱，也會幫助卡夫亨氏創造出更多消費者喜歡的口味。

浪潮新消費：味事達向外打造品牌、進行用户教育的過程中，最大的難點和優勢分別在哪里？

肖高求：難點就是從無到有。

很多年前，味事達沒有抓住中國醬油品牌化的起步時機，所以錯過了快速進入消費者心智的機會。

比如在北方，很多消費者心里可能就沒有味事達這個品牌，要硬生生讓他記住，是非常艱難的。

世界上有兩件事情最難：第一是把別人的錢變成你的錢，第二是把你的想法變成別人的想法。

味事達要進入空白市場的消費者心智，本質上就是第二件事。這非常難，但我們有信心，也有耐心，慢慢教育消費者。

當然，味事達也有確定的競爭力：

首先，我們是鮮醬油的創造者。1983年的第一瓶味極鮮，就來自於味事達的原身。雖然今天市場上很多產品都叫味極鮮，但當年是我們創造了第一瓶。

其次，味事達的產品具有獨一無二的鮮，這是由專業風味品評大師評價出來的，我們的產品力非常有優勢。

圖片來源：深圳之窗

浪潮新消費：過去幾年消費品行業密集換帥，本土高管、年輕管理者成為主流。作為卡夫亨氏中國九年來首位本土總裁，你覺得自己最大的優勢是什麼？最大的壓力來源又是什麼？

肖高求：我必須坦誠地説，我沒有什麼特別的優勢。

如果一定要説優勢，那就是我擁有一個強大的本土團隊。

我的直接匯報者們非常團結，專業技能很強，在各自領域都發揮着作用，並且我和團隊間保持着高度信任。

同時我有很大的壓力，主要在於市場的開拓——如何讓西式品牌亨氏走入更多家庭，讓中式品牌味事達走向全國，這是我最大的壓力來源。

我們在去年和今年一季度都取得了增長，並超額完成任務。

我們希望這個勢頭越來越好，也希望員工為我們的品牌感到驕傲，讓他們能在回家的時候自豪地説，「你看，這是我們生產出來的調料」。

我對卡夫亨氏的未來充滿期望，正因為有期待，所以纔有壓力。

浪潮新消費：在中國區一號位的位置上，你最想改變卡夫亨氏中國區過去的哪些慣性和問題？

肖高求：我們過去已經做出了很多改變，目前我對團隊的能力比較滿意。但沒有最好，只有更好，我們的能力每天都要進步迭代。

比如，創新方面，過去我們用33天就做到醬料復刻，那能否繼續做到28天或三個星期；

供應鏈方面，雖然現在已經有大量的柔性生產，但還能不能更好？

綜合設備利用率，從幾年前的70%左右，提升到了82%，但還能否繼續提升到行業最領先的85%左右；

廣告營銷也一樣，去年有「想贏的番茄在亨氏里」大範圍出圈，今年能否再創造一個；

團隊方面，我們的協作能力往前邁了一大步，但到完美了嗎？大家還是要擰成一股繩、編成一張網，才能贏得市場。

我們不是説要完全改變什麼，而是希望每天都精進不休，正如卡夫亨氏企業文化中的一句話：We dare to do better every day。

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

編輯：賈夢瑜