從小鎮起家到市值600億，古茗做對了什麼？

創業第二年，也就是2017年，我們最知名的一個客户，應該是古茗奶茶。

古茗奶茶創辦於2010年，老闆王雲安畢業那一年就開了奶茶店，地點在浙江省台州市温嶺縣大溪鎮。

其實2016年古茗已經開了600家門店，卻幾乎沒人知道，行業里壓根沒聽説過這個品牌。

王雲安跟我説，他當初選在大溪鎮創辦，是因為那時候只有在鎮和縣上才能生存。

因為那時候一點點、黑瀧堂這些臺灣系奶茶品牌，在杭州這些大城市已經很火了。

但他2010年就發現，縣級城市和鎮上沒有好的奶茶店，大品牌不屑於到下沉市場，當地的小店做的又難喝，他覺得自己去做，有機會。

這可能是古茗第一個最正確的戰略——避開強大的競爭對手，在容易生存的地方慢慢讓自己強大。

選擇一個合適的生態位特別重要，這是古茗當時最關鍵的選擇。

哪怕到2016年有了600多家門店，它開得最大城市的也只是寧波、温州這樣的，連杭州都沒進。

現在古茗已經有一萬多家門店，市值600億，卻連上海、北京都沒開，中國還有十幾個省市沒有古茗。

別人都急着出海，古茗連中國都沒開完，最北就開到山東和河北，這都已經是它創辦的第16年了。

很多朋友讓我多講講古茗，但我覺得講了可能也不可能立即見效，為什麼呢？因為學不會。

如果一家企業的經營和戰略是可以立刻被複制的，那這家企業其實沒有什麼價值。

古茗洽洽是那種很難被模仿和複製的企業，這纔是真正的戰略壁壘。

那我們説戰略其實是什麼？

首先是要做一個獨特的自己。

就像在非洲草原上，羚羊最大的對手其實並不是獅子，也不是鬣狗，而是另外一隻羚羊。

你要找到一個獨特的生態位纔可以。

如果你是吃草的話，你不要去做羚羊，你應該去做長頸鹿。因為長頸鹿能吃到羚羊夠不到的草。

當然，要成為長頸鹿，就得有配套的系統：長頸鹿有五米高，血壓要維持在280（人類大概120），這就需要巨大的心臟，還有緊繃的皮包裹血管防止爆裂；低頭喝水時，會有自動瓣膜關閉血管，避免高血壓暈倒，抬頭后才能正常血液循環。

企業也一樣，要守住自己的生態位，就得有對應的支持系統。

古茗就是這樣，它從一開始就紮根在非一線城市，最早是縣級城市和鎮上。

我最早見王雲安的時候，他跟我説過幾個細節。

比如縣城和鎮上晚上很暗，路燈也不好，古茗就想做當地的「路燈」——一個鎮上可能就一家古茗，他們要做最亮的那一家店。

我的老家是山東省青州市黃樓鎮，我去鎮上的餐廳吃飯，大都只有個小燈泡，光線很暗，但古茗在鎮上的燈，亮度是旁邊店鋪的好幾倍。

這樣一來，既容易被人發現，大家也願意進去，畢竟乾淨明亮的店，更吸引人。

還有個細節，當時國慶節前我們去山里的鎮上看一家古茗奶茶備貨，他們跟我説，如果你不經歷一個完整的時間周期，比如干滿一年，你根本不知道國慶節該備多少貨。

為啥？因為你不知道這個地方國慶節究竟人多還是人少。

大城市過年時奶茶店生意差，但小城市生意就好，因為從大城市返鄉的人都回來了。

而且在鎮上、縣城開店，做的都是周邊一兩公里的生意，得罪老客户就沒新客户了，一個鎮最多兩三萬人，客户就那麼多。

所以古茗開業不做活動、不送飲品，要等一個月后再做促銷，因為剛開業時，員工的製作水平還不夠，送出去的奶茶不好喝，反而砸牌子，得先練兵，把奶茶做好了再做活動。

這些都是古茗在自己的生態位里摸索出的經驗。

除此之外，古茗和其他同行最大的區別是，在很多品牌靠招商賺錢、瘋狂加速開店的時候，古茗嚴格控制開店範圍、審覈加盟資格、放慢開店速度。

我記得那時候，很多品牌都喊着要做萬店規模，古茗卻主動説要放慢速度，因為他們的組織實力，支撐不了那麼快的擴張，這就是極強的戰略定力。

古茗最早做珍珠奶茶，后來水果茶、奶蓋茶流行起來，它的核心產品比如多肉葡萄、楊枝甘露，都是以水果為基礎的。

做水果茶，最關鍵的是什麼？

和蜜雪冰城不一樣，蜜雪冰城幾乎不用鮮水果，主打奶茶和冰淇淋，物流很好解決，但水果茶需要生鮮，當時所有水果茶品牌都是讓加盟商當地採購，總部不供貨。

但古茗很早就想清楚了，水果茶必須自建供應鏈、做冷鏈配送。

它可能是目前唯一一個能在全國做到隔日生鮮冷鏈配送的奶茶品牌，這就保證了每一杯奶茶的出品都比別人標準、還原度高、口味好。

我們有一個也是做水果茶的客户，他説我覺得我們家的奶茶喝的和古茗沒啥區別，但為啥生意沒有古茗好？

我説那是因為你喝到你們家的奶茶，是在你們公司研發部門喝的，你喝到古茗的那杯奶茶，是在古茗的奶茶店喝的，這是兩個概念。

你應該去你們家門店喝一下，會發現古茗門店的奶茶，比你門店的好喝。

為什麼呢？

因為古茗解決了供應鏈的問題，它的水果是統一配送的，這就意味着產品更加標準化。加上古茗的加盟門檻更加嚴格，那就意味着品控更好。

能解決出品標準化和成本的問題，纔是水果茶的戰略閉環。

最早古茗只在浙江和福建開店，幾年后才往江西、湖南、重慶等地鋪開，始終保證配送半徑在200公里以內，今天能確保隔日生鮮配送，至今沒人能超越。

也正因為有這樣的硬實力，現在古茗部分門店做咖啡，就是降維打擊——咖啡比水果茶更標準化，網上很多真實評價都説，古茗咖啡在同等價位里最好喝，核心就是它的品控能力夠強。

古茗的戰略和經營方法，説起來能學，但實際上很難，因為這是他們一步一步干了十幾年逐步建立起來的。

還有一件事特別打動我，古茗負責運營的合夥人戚俠説，他們有個理念叫「每年做好一件事」。

有一年，古茗整個公司就想干好一件事——就是讓每一家門店在上新品、做促銷時拉橫幅。

這件事看着簡單，其實很難，門店太多，執行起來難度極大，但他們那一年就專注解決這一個問題。

一年干一件事，今年解決橫幅問題，明年解決督導問題，后年解決培訓問題，再一年解決供應鏈問題，每一件事都做紮實，所以古茗在奶茶行業幾乎是無敵的存在。

古茗還有一件值得炫耀的事：很多奶茶店開得越多，單店營業額就越低，但古茗從2010年到現在，每年的單店日均營業額一直在上漲，這在餐飲行業里幾乎是絕無僅有的。

所以古茗給我的啓發，其實是它的戰略能力和定力，一個是能力，一個是定力。

就是一個企業在一個行業里，一定要做一隻獨特的「長頸鹿」，找到獨特的生態位。

大家看似都是做奶茶的，但古茗和其他品牌的「身體結構」完全不一樣，別人是羚羊，它是長頸鹿。

餐飲企業的成功，本質上是複雜的經營組織模型的成功。

想快速開一家網紅店很容易，多發發小紅書、做做推廣就能成為當地打卡地，但很難持久。

很多人以為戰略只是理論方法，其實戰略是企業的能力和優勢資源，沒有獨特的資源、優勢和能力，戰略根本無法落地，也形成不了壁壘。

大家學不會古茗，本質上是學不會它的能力和優勢——萬店規模下的建倉佈局、下沉市場的精準定位、中等價位的鮮果茶路線、標準化的出品、高復購的生意模式、強大的冷鏈能力、嚴格的加盟商篩選、集中開店策略，還有強大的組織能力。

這些東西要一字不落學會並做到，才能成為下一個古茗，而這真的太難了。