日本堂吉訶德首家低價食品超市開業，有何經營特色？

出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

由於近幾年日本民生經濟持續不振，大眾消費慾望低迷，持續節儉已成定勢。面對採購成本高企、能源成本漲價、少子老齡化三種壓力，超市商家紛紛盯上「低價+鮮食+小型」的經營制高點，便利店、藥妝店、食品超市之間的傳統定義正在被修改。

一、堂吉訶德創新黑馬模式

4月24日，堂吉訶德集團在愛知縣開出第一家低價食品主題的羅賓食品超市，引來大批媒體跟蹤採訪。

該店的店鋪面積約為2300平方米，是旗下UNY超市的一個店鋪改裝而來。生鮮食品佔60%，堂吉訶德的特色項目生活雜品佔40%。

引人關注的是羅賓鮮食售賣區，約佔賣場區域的40%，是一般超市的3倍，主要特色是即熟食和簡單加工食品，水果和蔬菜，這些產品多數是事先烹飪、切好的。原創自有品牌商品有50多種，品牌標籤寫着四個漢字「樂」、「安」、「得」、「速」（即：開心、便宜、值得、快捷）。多數食品經過簡單烹飪或微波爐加熱即可食用。

盤裝食品售價在500日元（約合人民幣21.5元）左右，300日元（約合人民幣12.9元）左右可以買到碗裝炒飯、餃子等便當，一碗烏冬面只需214日元（約合人民幣9.2元）。食品區陳列29種各式飯糰，注重性價比的無海苔的「加味飯糰」售價僅為85日元（約合人民幣3.6元），屬於超值檔次，有望吸引蓋飯連鎖店和快餐店的顧客。

店鋪名稱中的羅賓是源自英國為幫助窮人而聞名的英雄羅賓遜的故事，委婉透露出面向價格敏感的大眾和上班族服務的定位。

項目負責人古崎芳匡對媒體介紹説：「這樣佈局規劃的邏輯在於，利用可以確保利潤率的非食品，返利補償給食品項目，確保成本利潤平衡。」 預計到2035年6月，將在首都商圈為主的適當區域開設300家店鋪，銷售額6000億日元（約合人民幣258.6億元），營業利潤360億日元（約合人民幣15.5億元）。

此次堂吉訶德開設低價食品店鋪的背景是2007年收購長崎屋、2019年收購UNY超市，強化了生鮮品採購能力。2026年將收購首都圈的超市+折扣店業態企業Olympic集團，該企業2025年經營急轉直下，堂吉訶德希望利用其加工配送機制，推動羅賓食品超市擴張發展。

堂吉訶德集團（PPIH）2025年6月決算，銷售業績2.2468萬億日元（約合人民幣968.4億元），營業利潤為1623億日元（約合人民幣69.9億元），連續36年增收增益，綜合收入在日本零售行業排在7&iHD（11.97萬億日元，約合人民幣5159.3億元）、永旺（10.13萬億日元，約合人民幣4366.4億元）、優衣庫（3.40萬億日元，約合人民幣1465.4億元）之后的第四位，增長后勁十足。

堂吉訶德集團在2025年發佈的戰略報告中列出5項新策略：開店、強化現存店、入境遊客營銷、新業態、M&A。其中的新業態便是此番挑起的「食品集客、非食品贏利」的折扣加食品超市模式，將折扣店的價格訴求力與藥妝店盈利模式融合在一起，進入食品超市賽道，能否成為食品超市行業的「第三艘黑船」，有待觀察。流通達人中井彰人認為：「關鍵取決於生鮮食品中心的供給體制的質量效益水平。」即如何解決食品領域的配送效率和利潤率平衡的問題。

二、便利店強化賣場鮮食

2025年度三大便利店的業績雖然有所增長，但是結構出現分化。主要有三個問題，一是客流量總體下降，被藥妝店和mini小超市分化。二是客單價提高，依靠漲價和改進口味吸引新的年輕客群。三是運營成本普漲，面臨強化人工服務和省人化AI應用的矛盾。

以7-11為例，2025年度日本國內銷售業績增長1.2%，達到9145億日元（約合人民幣394.2億元），營業利潤下降4.7%，為2225億日元（約合人民幣95.9億元），下降原因一方面是客單價上升，反推客流下降，另一方面是進貨成本提升，提振信心的廣告推銷等管理費增加。

7-11的主要應對手段是加強賣場現制食品（Live Meal）。實施結果顯示，「七咖啡.烘焙」引進店鋪數量約8000家，「七咖啡.茶」擴大到約2000家。包含這些在內的「櫃檯鮮食品」拉動樣本門店平均日銷售額增長8.3%，帶動國內連鎖便利店銷售額增長1.9%，平均日銷售額較前期增加了7000日元（約合人民幣301.7元），達到69.9萬日元（約合人民幣3萬元）。

面對新崛起的mini超市等競爭對手，日本事業（SEJ）社長阿久津知洋表示：「城市型mini超市和低成本無人店等鄰近開店會有影響，但是不會造成致命衝擊。整個零售業都在實施無人化，我們會繼續堅守面對面顧客服務，成為社區中心的温暖的店（有温度的店）。主要應對手段是店內加工鮮食（FF）+高質量（PB），以及更新商品的效率，傳達有質量、有獲得感的消費價值。」

值得一提的是，2023年12月，時任7-11日本社長永松文彥談到2024年2月在千葉縣開設第一家超市和便利店複合化的新型店鋪「SIP Store」，作為測試店，將便利店的優勢和伊藤洋華堂超市的生鮮組合，形成高價值服務項目。但從實際運營表現看，顧客口碑偏向附近的OK超市，隨着伊藤洋華堂被切割，此項目沒有下文。

羅森便利店在2025年度取得增收增益的好成績，便利店客數增長0.8%，日銷售額增長4.5%，在各大便利店企業中狀態最佳。日銷售額為59.98萬日元（約合人民幣2.6萬元），創下歷史新高。此外，加盟店業主的利潤提高10%，連續7年保持增長。原來將店鋪分為三類：羅森、自然羅森、羅森100。前兩類保持增長，低價定位的「羅森100」業績尷尬，公司決定將其改造為mini超市類型小店，部分店鋪轉換為小型超市「L Minimart」。改進果蔬鮮度，強化冷凍品、肉類，提供當日配送服務，應對日益穩定的節約意識，門頭LOGO同步改換。

羅森社長竹增貞信表示：「在東京，單身家庭和二人家庭的數量在增加，居住在郊區的人們有返回市中心的原生家族傾向，市中心的多元化購物需求正在增加。」

與上述兩家不同，全家便利店走出不同路數。2025年度全家便利店取得增收增益的業績，店鋪日均銷售增加1.2萬日元（約合人民幣517.2元），達到58.5萬日元（約合人民幣2.5萬元），取得歷史最高水平。連續幾年店鋪數量減少的局面得到控制，淨增164個新店，加盟店利潤作為最重視的經營指標，連續5年保持增長。

全家便利店將商品分為三個檔次，保護低價客群，但是關鍵手段不是低價，而是發揮店鋪媒體廣告作用，聘請著名運動員大谷翔平作為形象大使，帶動大眾消費，策劃店鋪媒體化、製作廣告文化產品，提高消費轉化率。將賣場轉為文化生產轉化站點，跨店域經營。

三大便利店的比較可以看出，獨家個性化魅力是吸客關鍵，比如7-11前幾年個性模糊化，社會口碑損失較大，降價也無力吸引顧客，而全家保持低價姿態，同時引入文化產品，強化店鋪特有價值，從而促進業績顯著增長。因此，如果只想用低價聚客，那麼，顧客會轉而流向新的更低價格的折扣店和藥妝店。

三、巨頭探索mini小店模式

永旺集團食品超市事業部的mini菜籃子超市（まいばすけっと、My Basket），自2005年首家店鋪開業以來，已走過20年曆程，消費價值表現在：比便利店便宜、比遠處超市更便捷。2020年以來顯示出加速擴張態勢。2026年4月9日決算説明會上，社長吉田昭夫表示：「近期店均銷售額達到72萬日元（約合人民幣3.1萬元），與便利店相比，已經具備競爭水平，成為能夠穩定創造利潤的業態，下一步目標是店均日銷售額達到80萬日元（約合人民幣3.4萬元）。」可謂野心勃勃。

到2026年4月26日，店鋪數量達到1331個，5年時間增加了410個店，呈現爆發式擴張。其主打定位價值觀是：距離近、便宜、乾淨、友好，向居民所在的生活圈滲透，貼近便利店開業，目標就是挑戰現存的便利店。為加快員工技能成長，在2026年1月份開設專門的員工實戰型技能訓練中心。

2025年度永旺集團整體業務增收增益，但是食品超市（SM）業務的營業利潤下降8.2%，七項事業中只有まいばすけっと業績增長5%，麾下大榮超市持平，其它均為下降狀態，總體並不樂觀。社長吉田昭夫表示：「由於長期通脹，物價上漲已經成為社會課題，食品零售價格競爭愈加激烈。」對眼下嚴峻的消費環境表達強烈危機感。戰略性選擇主攻mini菜籃子超市，2026年作為重點投資方向，擴大首都圈層市場份額，到2030年爭取達到2500個店鋪。

另一個典型案例是TRIAL HD，同樣是日本著名超市企業，2025年6月財年決算，銷售業績8038億日元（約合人民幣346.4億元），增長12%，增收增益。經過幾年時間在福岡市區嘗試小商圈經營項目，即TRIAL GO，2025年11月在東京開出新型mini超市，首個店鋪面積約為152平方米，24小時營業。主要經營特徵是鄰近的母店或者自家物流中心配送，店內沒有現場烹飪或者加工功能，幾乎不設后場，保持低價優勢，與永旺集團的mini菜籃子運營模式異曲同工。

更值得關注的是，其店鋪全面導入面部識別的全自助收銀系統、通過遠程管理系統「Retail EYE」進行店內監控、利用店內電子標牌進行促銷引導等，形成數字化運營高效升級版本，有媒體指出這是未來型社區超市店鋪的標杆。

店鋪中間展陳的熟食成品及食材，由臨近母店配送，品種豐富多彩，價格、容量比便利店有顯著差異優勢，對於附近社區居民具有很強的吸引力。

該企業堅持多種經營探索。2026年1月與藥妝店的大手企業SUGI達成戰略合作，在新設mini超市TRIAL GO中導入SUGI的商品專櫃，同時將熟食便當等即食商品向對方輸送，兩家企業的自有品牌商品協同共享，形成新的戰略合作形式。按照公示的計劃，到2026年中期將在首都圈開設TRIAL GO店鋪合計13家，形成穩定模式以后加快拓展。

三點啟示

其一，日本消費環境景氣度較低，主要催動因素為高通脹、高物價，大眾消費迴歸小份額、低單價的基本原型。從日本全國超市協會調查看，近三年來，800平方米以下的小型門店比重在增加，其它三種類型比重基本穩定，説明縮小規模是超市行業共識。

在開發自有品牌商品的價值選項中，主要目標是突出價格、質量、安全放心，其中對於價格和質量的認知同步在提升。

其二，大型折扣店、便利店、大型超市、綜合零售集團，都在探索「低價+鮮食+小型」店鋪經營模式，其中還有超前的數字化、AI成份，在很大程度上代表消費萎靡時代超市的發展走向。在探索轉型同時，主要功力用在突出特性化項目方面，在賣場設立生產加工主題，以贏得消費者重複光顧，而那些無法樹立個店特性的企業品牌將被淘汰，就算是擁有自有品牌，如果沒有足夠的個性安全和新鮮壁壘，同樣無法獲得消費者認可。

其三，對於我們超市同業者的直觀價值在於，在應用數字化技術和AI工具挖掘顧客利用行為技術、探索「低價+鮮食+小型」產品佈局兩個維度，中日兩國超市具有很大的疊加特點；在誠信提供鮮食安全、挖掘本地風味方面，兩國超市的差距沒有縮小，甚至在擴大；在門店定位選型、佈局整合、調改變革方面，兩國超市的議論、關注的熱點話題有很大距離。

在市場化企業家經營哲學層面，應該注意到超市行業面臨的前景是：顧客觸點一端已經走向系統性融合狀態；經營陣線正在展開調整規模、靠近競爭狀態；因此，其背后的交易物、商品內容必須用良心誠意直達消費者，才能進入健康生存發展的新時代。