敢賭泡泡瑪特未來25年，段永平真的看懂了嗎？

段永平從稱泡泡瑪特「看不懂」，到清空中國神華全數換入態度徹底轉變。他公開表示,能看懂泡泡瑪特創始人王寧有多厲害,還表示王寧還年輕,至少能好好干25年以上。外界投來不少質疑:他真的看懂了嗎?

段永平又打自己臉了。

最近，他在雪球發文：「我把我的神華都換了泡泡瑪特了。」

神華段永平拿了很多年，現在直接一把清空。泡泡瑪特五個月前他還説「看不懂」，現在一整個愛上，還把自己雪球賬號的頭像換成了泡泡瑪特。

一代新人換舊人。

這家把塑料玩偶做成全球潮玩生意、靠Molly和Labubu年入幾百億的中國公司，正在讓這位「中國版巴菲特」一步步推翻自己的判斷。

他自曝動機：「我理解王寧（泡泡瑪特創始人）不是因為我的投資，而是因為我曾經是個企業家，我能看懂他有多厲害。他還那麼年輕，他還能至少好好干25年以上吧。這個複利是挺嚇人的。」

這不是他第一次打臉。別看他現在看好蘋果，曾經也在2002年錯過。等到蘋果2011年漲了幾十倍的時候，他公開承認自己錯了，然后重倉買入。

從蘋果到泡泡瑪特，段永平反覆打臉。這一次，他到底在王寧身上看到了什麼？

段永平如何打自己的臉？

段永平第一次公開聊泡泡瑪特，是在2025年8月，態度是「不懂不碰」。

他的原話是：「創始人是個很有意思的人，他們很了不起，但我看不懂10年后公司會怎樣。」

到了12月跟王石對談，他更是直言：「看不懂，不投資，我也許已經過了能理解這個產品的年紀了。」

那會兒他看不懂生意，但看得起人。

態度真正斷崖式轉彎，發生在今年3月。當時泡泡瑪特發了2025年財報：營收371億，暴增185%；淨利潤131億，暴增284%。

段永平連研究好幾天，在雪球上突然説：「很久沒有這種興奮感了。」他公開收回「不投資」的説法，緊接着就是一系列密接操作：

4月9日，賣看跌期權建倉。

4月13日，直接宣佈：「我現在是王寧的粉絲。」還推薦別人去看王寧的企業傳記《因為獨特》。

5月7日，清倉中國神華，全部換進泡泡瑪特。當天神華跌超4%，泡泡瑪特盤中直線拉昇6%。

五個月前，他説看不懂。五個月后，直接滿上。

這不是他第一次反悔，最經典的是蘋果。

2002年段永平第一次看蘋果，市值才50億美元。他被《基業長青》框住了思維——那本書把喬布斯歸為「報時人」，靠個人天才驅動，不靠系統。段永平信了，直接跳過蘋果。此后八年，蘋果市值漲到超過3000億美元。

2011年他想明白了：喬布斯不是「報時人」，是恰好也會報時的「造鍾人」，而且庫克是比喬布斯更理性的CEO。從此重倉蘋果，后來蘋果成了他在美股賺得最多的倉位之一。

這一次押注泡泡瑪特，雪球上不是沒有人質疑。有網友問他，像他這樣高調喊單泡泡瑪特，「中國巴菲特會不會晚節不保？」也有人質疑，他公開討論泡泡瑪特會推高股價。

段永平回了一段話：「我從2011年就在雪球説蘋果了，說了十幾年才漲上來的吧？至少前三年好像都還經常是掉的。」

被網友問到「王寧對於國際化的理解與真實情況有所不符」，他的回答也值得琢磨：「沒必要比王寧對泡泡瑪特理解得更深刻，但比別人更理解王寧和泡泡瑪特很可能是很重要的。」

此前他解釋為什麼被泡泡瑪特説服時，列了四個自己理解的壁壘：「已經建立起來的用户關注度（品牌），藝術家的簽約壁壘，全球各地的門店，強大的王寧和他的team（包括生產，物流，品質以及一切及其他）。」

前三個是經營層面的東西，可以量化。

最后一個纔是他拍板的核心。是人。是王寧，以及王寧背后那支團隊。

段永平的邏輯，往往跟許多投資人是反着來的。大多數人先看賽道、再看數據、最后掃一眼創始人。他是反過來——先把人看透了，再決定值不值得往下研究。

他説過一句很經典的話：「投人比投公司靠譜。」

圈內另一個篤信「投人」的是雷軍。他做天使投資時給自己定過一條鐵律——只投熟人，或者熟人的熟人。拉卡拉的孫陶然、凡客的陳年、YY的李學凌，全是相識多年的老友。他甚至公開説過，自己不特別關注商業模式，更看重創業者本身。因為熟，所以知道對方在極限壓力下會怎麼反應，這筆賬算得過來。

段永平更甚。小霸王、步步高、OPPO、vivo是他親自帶出來的團隊，黃崢是丁磊介紹給他的。雷軍投熟人，他投自己人和自己人的熟人。對人的判斷建在長期接觸之上，不是什麼玄學，是信息差最小化。

但王寧不一樣。段永平沒跟他共事過，沒有任何人情綁定的關係。純靠公開信息「相面」，就把一隻重倉股換了。

段永平究竟在王寧和他的團隊上，看到了什麼？

段永平到底看懂了什麼？

爆紅之后，泡泡瑪特被外界討論最多的，就是它的可持續性。

Labubu還能紅多久？海外開店能不能繼續鋪開？

但王寧在最新長篇專訪里反覆講的，是另一件事。

他認為，外界大部分人並沒有真正看懂泡泡瑪特。產品、業務、業績，所有看得見的結果，都是團隊做出來的。真正被忽視的價值，是團隊有沒有在成長，每天有沒有在發現問題和解決問題。

段永平看到的，或許就是這一層。

泡泡瑪特從街邊雜貨鋪干到全球化公司，中間至少經歷過兩次能把團隊壓散的壓力測試。隨便哪一關沒扛住，就沒有后來的事。

第一次是2016年以前。

潮玩在中國基本沒有品類，Molly被泡泡瑪特引進后爆了，但供應鏈跟不上、盜版滿天飛、現金流吃緊。很多創業公司死在這一步——不是方向錯了，是核心團隊扛不住連軸轉的壓力。

第二次是2020年上市之后。

泡泡瑪特從幾百人膨脹到幾千人，從一家「玩具公司」變成公眾公司。創始團隊多數沒管過大組織，必須一邊交學費一邊成長。王寧自己也説過：個人難以再像以前那樣全面掌握每個部門的情況，甚至對部門數量和結構的變化都難以清晰把握。這背后是權力結構在重組，多少創始人在這階段要麼被架空，要麼膨脹到把老團隊踢走。

兩次重錘，泡泡瑪特沒散。段永平干過實業，他應該清楚這意味着什麼——壓力最大的時候，往往是企業真實面孔暴露得最徹底的時候：利益怎麼分，責任誰來扛，走還是留。多少公司不是在順境里出問題的，而是在逆境里人心散了。能扛過去，説明團隊之間有信任基礎，價值觀沒有跑偏。

那些把公司做到頂級的人，在組織團隊這件事上的理解幾乎如出一轍。

2001年，互聯網泡沫破滅。阿里資金鍊快要斷裂，馬雲砍了一堆預算，唯獨在員工培訓上砸了100萬——「人是最關鍵的產品」。退休時他説最驕傲的不是賺多少錢，而是人才梯隊和組織建設。

同樣是2001年，任正非寫下《華為的冬天》，追問了一件事：組織為什麼會僵化。他后來定下一條鐵律——核心團隊每隔幾年必須輪崗，以此提升組織活力。幾年后，他乾脆在公司內部養了一支「藍軍」，不斷構築組織的自我批判能力。

在字節跳動快速擴張的那幾年，員工數量猛增，張一鳴發現組織開始長「部門牆」。他相信信息透明纔是對抗僵化的解藥，於是把所有目標對齊、會議協作全搬上自研的飛書，把龐大組織的運轉攤在陽光下，用最直接的辦法破解大公司病。

這幾家企業都不同，但放在一起看，有一點是通的——增長只是結果，組織纔是根。人在組織里的成長速度，必須跑贏業務的膨脹速度。否則，跑得越快，散得越快。

泡泡瑪特現在恰恰就卡在這個點上。團隊還是那支團隊，但面對的業務複雜度已經完全不是一個量級。

段永平投人邏輯再完整，最終還是要落到一個具體問題上：

王寧這個人，能不能帶着泡泡瑪特越過眼下最大的坎——讓組織跟上業務發展。

看懂，不意味沒有風險

身家暴漲，人卻快扛不住了，這是王寧最深刻的感受。

泡泡瑪特去年市值暴漲，王寧個人身家漲到1400億。這是一個創始人最風光的時刻，但他自己在專訪里説：「近幾年最痛苦的一年就是2025年，壓力最大，睡眠最差，身體狀況最不好的一年。」

他這樣比喻：「剛學會開車，就被拉去開F1。只有別人覺得你很爽，實際上你需要全神貫注，精神高度緊繃，還不能犯錯。一個小失誤就有可能導致很嚴重的后果。」

如此緊繃，問題出在組織里。

對於去年的組織管理，他只打了70分，而前一年他打了80分。原因是：「2024年增長沒那麼快，團隊能hold住；2025年爆發式增長，問題集中暴露，有大量能力需要補齊。」

他説就像原本經營一家小型醫院，科室主任出色，一天10個病人遊刃有余。突然出名了，一天涌進來1000個病人，醫生應付不過來，所有人都極度疲憊，用户體驗直線下降，還有大量從未接觸過的疑難雜症。

增長越快，組織越吃力——這纔是泡泡瑪特真正的風險，資本市場已經感受到了。

2025年報發佈當天，泡泡瑪特股價下跌22.5%，次日繼續下跌10.46%，兩個交易日內公司市值蒸發超過2000億港元。截止5月11日，泡泡瑪特市值為2283億港元，從4500億港元的高點蒸發超過一半。

資本不看好泡泡瑪特的原因在於：對LABUBU單一IP依賴加深，但爆款IP難以複製；海外不確定性抬頭，北美實際收入不及預期，毛利率同步下滑。同時，王寧將2026年增長目標定為「不低於20%」，而2025年營收增速185%。增速目標的驟降，直接擊穿了泡泡瑪特作為成長股的估值底座。

這些頹勢背后核心原因之一，就是大公司病。

事實上，泡泡瑪特員工已經超過1萬人，業務遍佈幾十個國家，用王寧的話説，「不是一個創始人和幾個核心高管就能解決的問題了」。企業變成像毛細血管一樣複雜的組織體系，信息傳遞、決策鏈條、跨部門協同，任何一環卡住，都會往上反流。

這里面埋着未來的兩個隱憂。

第一個隱憂是全球化帶來的管理撕裂。

雖然海外營收三位數增長，但王寧承認海外團隊「無論從工程質量還是完成度、陳列、商品管理、服務運營來看，還只是兩三年前國內運營的水平」。

更讓人擔憂的是，不同文化、法律、工作方式之間的摩擦，產生了「很多莫名其妙出現的管理之牆」。總部聽不懂前線在説什麼，前線覺得總部在瞎指揮——這個劇本在中國公司出海史上一再上演，無數公司就死在這堵牆上。

第二個隱憂，是組織能力跟不上增長慣性。

天眼查顯示，泡泡瑪特成立於2010年。十六年后，泡泡瑪特已經成為一個龐然大物，但組織架構的調整纔剛剛開始。過去一年王寧提到內部出現了「甜蜜的煩惱」——管理層級不斷增加，部門之間出現信息割裂。

「企業發展快的時候，一美遮百醜，亮眼業績會掩蓋大量問題。千里之堤潰於蟻穴。」

換句話説，泡泡瑪特現在的增長，正在考驗組織的承載上限。而王寧知道這一點。他今年主動給Labubu滅火、暫停大量新品和營銷活動，本質上是在給組織爭取補課的時間。

但補課能不能補上，是未知數。

段永平賭王寧的理由，是他清醒、剋制、能在暴賺中看到危機。但清醒只是前提，不代表解決。管理一萬人的全球化組織，每天都有新問題。

這就是段永平的賭局中最脆弱的那一塊。

王寧看到了風險，也承認了問題。但從看到到解決，中間隔着巨大的不確定性。段永平賭他25年后還是清醒的，但如果這些牆撞不破呢？如果下一個壓力不是「開F1」而是直接翻車呢？

這場賭局纔剛剛開始。

本文來自微信公眾號 「一點財經」（ID：yidiancaijing），作者：一點.大消費組，36氪經授權發佈。