銀行組織架構優化觀察：「瘦身」與「增肌」並舉，后續系統支撐是成效關鍵

每經記者|潘婷     

　　組織架構對於企業的重要性毋庸置疑，金融機構也毫不例外。在2025年年報披露之際，眾多銀行在年報中明確提及「組織架構」優化事宜，大方向是「瘦身」與「增肌」，釋放出明確的改革導向。比如，華夏銀行、南京銀行、北京銀行、常熟銀行等在年報中均提及「組織架構」的優化，包括優化重點板塊、客户導向、機構改革等內容。

　　除此之外，不少銀行對組織架構的調整重點聚焦於財富管理、數字金融/金融科技領域。比如，北京銀行重點開展金融科技等領域機構改革；常熟銀行依託開放銀行架構與場景生態優勢，深耕數字金融領域；興業銀行主動擁抱數字時代，加大科技資源投入；交通銀行重點推進財富管理組織架構改革。

　　雖然組織架構調整的側重點不盡相同，但是反映了銀行在息差收窄、開拓中收等多重因素影響下進行的改革。調整組織架構能否帶來滿意效果？對銀行影響有多大？調整金融科技、財富管理組織架構有何深意？

　　實際上，業內對於銀行組織架構調整所能帶來的效果還持有一定的保留意見，認為效果的實現還需要金融科技的深度賦能、激勵機制的創新，以及對投后陪伴等關鍵環節的投資。

　　「財富管理業務不耗費資本，是中間業務的重要增長點。」招聯首席經濟學家董希淼在接受《每日經濟新聞》記者（下稱「每經記者」）採訪時分析稱。

　　上海金融與發展實驗室主任曾剛對每經記者表示，銀行組織架構調整的核心驅動力來自三重緊迫性。

　　年報季收官，銀行業業績展現出極強韌性。Choice數據顯示，2025年，A股42家上市銀行總資產規模突破330萬億元大關，同比增長9.54%；合計實現歸屬於母公司股東的淨利潤超2.17萬億元，日均盈利59.59億元，同比增長1.44%。

　　亮眼數據的背后，是多重因素疊加的結果，每經記者注意到，多家上市銀行在年報中均提及組織架構調整，圍繞「瘦身」與「增肌」進行多維度改革。

　　比如，南京銀行則在年報中表示，要堅持用好改革關鍵一招，持續深化組織架構等重點領域改革。在公司金融、零售金融、金融市場三大業務板塊，通過優化組織架構等方式，提升綜合化金融服務能力。

　　北京銀行稱，2025年統籌開展組織架構改革，重點開展零售銀行、公司銀行、風險管理、金融科技等領域機構改革，全面優化戰略佈局，促使集團化管理優勢不斷凸顯。

　　常熟銀行通過創新組織架構等，將初心轉化為可落地的具體行動與實踐。同時，依託開放銀行架構與場景生態優勢，深耕數字金融領域。

　　交通銀行重點推進財富管理組織架構改革，強化對全行財富管理產品和服務體系發展戰略、策略、經營計劃的統籌，增強財富管理服務能力。

　　興業銀行表示主動擁抱數字時代，加快數字化轉型，重塑組織架構、業務流程和經營形態，加大科技資源投入。完善組織架構，形成跨條線、跨部門業務協同機制。

　　每經記者注意到，總體而言，銀行組織架構的調整朝着敏捷、精煉的方向進行，大方向是進行組織架構的「瘦身」。比如，華夏銀行在2025年年報中指出，該行系統性優化了全行組織架構，瘦身健體、精兵簡政，落實「總行服務分行、分行服務支行、全行服務一線」的服務理念。

　　上海金融與發展實驗室主任曾剛對每經記者表示，銀行組織架構調整的核心驅動力來自三重緊迫性。首先，利差收窄的生存壓力強制轉型。淨息差持續下行推動銀行從「存貸利差」向「財富管理中收」尋找新的利潤增長點。

　　「財富管理業務不耗費資本，是中間業務的重要增長點。」招聯首席經濟學家董希淼在接受每經記者採訪時分析稱，在房地產市場調整的情況下，居民財富加快從房地產轉向金融資產，投資需求更綜合、更多元，要求銀行從「產品銷售」轉向「買方投顧」。隨着高淨值客群競爭加劇，金融監管強化消費者保護，對財富管理業務提出新的更高要求，組織架構調整將更好地服務戰略轉型。

　　數據顯示，2019年底至2025年底，全國商業銀行淨息差由2.20%持續下行至1.42%。不過，2025年A股42家上市銀行中，約七成實現淨息差降幅收窄，部分銀行甚至企穩回升。

　　「這也是客户需求的迭代升級要求主動響應。」曾剛指出，我國居民可投資資產已突破300萬億元，客户從單純儲蓄向多元化資產配置轉變，這片藍海市場潛力巨大。最后，監管導向的順勢而為。資管新規后「賣方有責、買方自負」日益清晰，銀行必須建立更專業、合規的買方投顧體系。

　　曾剛進一步指出，組織架構調整這一動作具有明顯的戰略價值。

　　「這種‘風向標’效應預示着全行業從增量競爭轉向存量客户深度經營的戰略調整。」曾剛向每經記者解釋道，組織架構的整合打破了條線分割，通過統一協調網點、線上平臺與客户經理資源，使業務從「產品銷售」向「以客户為中心」的生態協同轉變，這將助力零售業務升級為輕資本、高黏性的綜合財富顧問模式，為銀行構建可持續增長的新引擎。

　　「不過效果的實現還需要金融科技的深度賦能、激勵機制的創新，以及對投后陪伴等關鍵環節的投資。」曾剛補充道。

　　面對息差持續收窄、盈利空間縮小的嚴峻挑戰，不少銀行將組織架構的調整重點落在財富管理、數字金融、金融科技領域，據不完全統計，已有超19家上市銀行設立或調整了財富管理部門。

　　在「年報季」這一關鍵節點，多家銀行也重點表達了對金融科技和財富管理組織架構的重視。

　　比如，北京銀行重點開展金融科技等領域機構改革；常熟銀行依託開放銀行架構與場景生態優勢，深耕數字金融領域；交通銀行重點推進財富管理組織架構改革；興業銀行主動擁抱數字時代，加大科技資源投入。

　　「財富管理組織架構的調整要構建基礎服務-專業服務-高端服務的梯度協同體系。」曾剛認為，財富管理部應聚焦全生命周期資產配置，統籌產品、服務與客户關係；個金部保持基礎零售業務焦點；私人銀行部專攻高淨值客户。三者需實現橫向融合而非縱向割裂。

　　近年來，銀行在金融科技領域投入鉅額資金和人力，僅2025年，國有六大行金融科技總投入達1300.91億元。但是息差依舊承壓，商業銀行的盈利能力受到不小挑戰。

　　「金融科技從概念轉向實戰是本輪組織架構調整需要注意的地方。」曾剛進一步指出，調整后的財富管理部門必須建立三大能力。一是投顧能力的工業化生產，利用AI技術培育「數字投顧助手」，通過大語言模型訓練實時解讀市場、生成配置建議，用知識圖譜構建「產品-客户」智能匹配引擎；二是客户體驗的全生命周期管理，用大數據預判「財富生命周期事件」（購房、教育、退休），主動推送場景化方案；三是最容易被忽視但最關鍵的「投后陪伴」環節。通過行為金融算法識別客户恐慌信號，自動觸發投顧安撫流程。技術的價值在於讓複雜的專業服務變得可複製、可規模化。

　　每經記者注意到，「‘瘦身’與‘增肌’並舉」、不同規模銀行調整組織架構應有差異是業內的主要觀點。

　　「精簡不意味着無差別減員。」董希淼進一步指出，應聚焦於交叉冗余職能的合併與壓縮，並將資源向財富管理、金融科技、風險管理等關鍵領域傾斜。

　　曾剛則對每經記者表示，本輪組織架構調整要警惕不同規模銀行面臨的差異化風險。國有大行需突破「大象轉身」的科層惰性和基層激勵僵化；股份制銀行要克服客户下沉能力弱、過度依賴頭部客群的問題；城商行則需在人才虹吸困難中加強產品研發。

　　「未來競爭格局或呈‘橄欖型’，頭部銀行憑數字化佔據高淨值市場，區域銀行以温度服務守住長尾客群，腰部機構面臨分化壓力，組織架構調整必須配合戰略定位，方能事半功倍。」在曾剛看來，「這輪組織架構調整是必要的、及時的」，但其效果的好壞關鍵在於后續的系統支撐，包括科技賦能、激勵機制創新、人才儲備，以及對長期的投后服務體系建設的投入。