開市客、山姆與胖東來有啥本質區別？為啥胖東來走不出河南且「胖改」也很難成功？

（來源：中國地產基金百人會）

開市客、山姆與胖東來：三種零售信仰的本質分野

一家靠「門票」賺錢，一家賺中產焦慮，一家把95%利潤分員工——讀懂三家頂流，就讀懂了中國零售的三種世界觀。

中國零售業近年出現了一個令人玩味的現象：一邊是國際倉儲會員店巨頭在中國加速擴張，一邊是偏居河南三四線城市的本土商超被奉為「行業天花板」，還有大批本土商超瘋狂「拜師學藝」卻難以複製奇蹟。

開市客、山姆會員店、胖東來——這三家氣質迥異的企業，被放在一起比較的頻率越來越高。它們各有所長，卻遵循着截然不同的商業哲學。本文試圖從商業模式、規模擴張與本土化三個維度，揭開這場零售三國殺的本質分歧。

一、「形似」：表面相通的三件事

乍看之下，三家企業的確有不少相似之處。

第一，都對商品「做減法」。 三家的SKU數量都遠低於傳統大賣場。傳統超市通常動輒2萬至3萬個SKU，而開市客單店SKU長期控制在約4000個，山姆約4000至5000個，胖東來超市業態也嚴格控制商品結構，走「少而精」的路線。這意味着，三家都把「替顧客選好貨」作為核心能力，而非簡單提供一個琳琅滿目的商品超市。

第二，都把「信任」視為核心資產。 開市客和山姆通過付費會員制度篩選客群、建立信任閉環；胖東來則通過極致售后服務（包括無理由退貨、上門退換等「變態級別」的服務承諾）贏得區域消費者的深度信賴。三家企業的共同之處在於：它們並不靠信息不對稱賺錢，而是靠消費者對其商品品質和服務的長期信賴。

第三，都展現出遠超同行的單店產出能力。 開市客全球單店年均銷售額約2.93億美元，並長期保持90%以上的會員續卡率。山姆中國部分核心門店年銷售額突破10億元，單店坪效在業內遙遙領先。胖東來同樣表現驚人——許昌時代廣場店單店年銷高達60億元，新鄉新店開業10天即售出9240萬元，被網友戲稱為「沒有淡季的6A級景區」。

然而，這三重「形似」之下，三家企業賺錢的方式有着本質不同。

二、「神異」：賺錢邏輯的本質分野

▍開市客：不是零售商，是「會員服務商」

開市客的商業模式，用一句話概括就是——不靠賣貨賺錢，靠收「門票」賺錢。

2025財年（截至2025年8月31日），開市客全球總營收達2752.35億美元（約合人民幣1.96萬億元），淨利潤80.99億美元。拆解其利潤結構會發現：會員費收入12.4億美元，佔淨利潤的比重高達65%。這意味着每賺100元利潤，有65元來自消費者為「獲得進店資格」支付的會員費。

支撐這一模式的核心，是開市客極具殺傷力的定價策略：綜合毛利率僅約13%，商品毛利率嚴格控制在11%左右，扣除運營成本后，商品銷售的淨利潤率僅約1%。換言之，開市客幾乎是以成本價在賣貨，其唯一目的就是讓消費者感到「不辦會員就是虧了」，從而持續續費。

開市客的本質，是一家為8100萬付費會員精選商品、提供極致性價比的服務商，而非賺取商品進銷差價的中介。

▍山姆會員店：沃爾瑪的「中產收割機」

山姆的底層邏輯與開市客高度同源——兩者都是「付費會員+精選SKU+性價比」的倉儲會員店模式。山姆中國基礎會員年費260元，卓越會員年費680元，后者續卡率高達92%，貢獻了60%的營收佔比。

但山姆與開市客有一個本質區別：山姆是沃爾瑪帝國的「精鋭部隊」，而非獨立作戰的孤膽英雄。

2025年，山姆中國全年銷售額突破1400億元，較2024年增長約40%，貢獻了沃爾瑪中國近七成營收。山姆在中國的快速擴張得益於沃爾瑪全球供應鏈的降維打擊——從進口牛肉到智利車釐子，從自有品牌Member‘s Mark到全球直採體系，山姆背后站着的是全球最大零售商的採購網絡。

如果説開市客是全球「會員制信徒的教堂」，山姆就是中國「中產家庭的節日補給站」。其核心客群清晰鎖定30至50歲、家庭年收入超30萬元的城市中產，為他們提供「囤貨式消費」的儀式感。

▍胖東來：一場關於「人」的社會實驗

如果説前兩家都是「制度驅動的效率機器」，胖東來則是一場關於「人」的商業實踐。

2025年，胖東來集團銷售額高達235.31億元，同比增長38.7%，其中超市業務126.43億元，淨利潤約15億元，淨利率約6.4%。對於傳統超市行業而言，這個淨利率已然冠絕同行——要知道，多數大型商超的淨利潤率長期在1%以下，甚至持續虧損。

但真正讓胖東來與衆不同的，不是利潤數字，而是利潤的分配方式。胖東來幾乎將95%以上的利潤分給了員工。2025年員工平均月薪達9000元，管理層更高；同時推行每周36小時工作制、周六閉店休息、年假40至60天。創始人於東來明確提出，目標不是擴大規模，不是做多大做多強，而是「做成一個可供行業和社會學習的商業樣板和學校」。

如果説開市客的核心KPI是「會員續卡率」，胖東來的核心KPI就是「員工幸福感」——前者靠制度驅動忠誠，后者靠文化與價值觀驅動忠誠。

三、規模與擴張：全球巨鯨 vs 本土傳説

理解了賺錢邏輯的分野，再看規模數據的對比，差異之懸殊便有了解釋。

數據來源：公開財報及媒體報道綜合整理

開市客和山姆的規模擴張邏輯清晰可見。開市客全球914家門店，以年均新開23家的節奏穩健擴張；山姆中國2025年新開10家門店，創入華29年來年度開業數量新高，門店總數從2024年的53家快速增至62家以上。

胖東來的擴張路線則完全是另一條軌跡：30年來未曾離開許昌和新鄉兩地，14家門店全部紮根河南三四線城市，甚至主動關閉過一些仍處於盈利狀態的店鋪。對中國零售業而言，胖東來更像一個「商業標本」——可以觀摩、感受、分析，卻難以複製和移植。

四、胖東來為何「走不出河南」？

這個問題恰是理解三種模式本質差異的最佳切口。答案至少有三層。

第一層：主觀選擇——「不想做大」。 於東來多次公開表態，胖東來的目標不是擴張，而是做精做久。「只有把企業的經營理念、產品質量、服務水平等都做到極致，企業才能長久發展」。他甚至表示，只要其他城市有能滿足當地用户需求的優秀同行，胖東來就不會進入該市場與其競爭。

第二層：模式基因——「無法複製的是人」。 胖東來的核心競爭力是什麼？不是商品本身，不是供應鏈，甚至不是服務標準手冊——而是人。是那些拿着9000元月薪、享受40天年假、對企業高度認同的員工，將「極致服務」化作每個動作和微笑的身體記憶。這種組織能力高度依賴創始人於東來的個人魅力與價值觀驅動，依賴一群核心價值觀高度一致的管理團隊，也依賴30年在一個固定區域內積累的信譽。

正如於東來本人所言：「胖東來的經營模式有可借鑑的地方，但要完全複製並不容易，也沒必要。因為每個企業所處的環境、文化和團隊都不一樣。」

第三層：外部生態——「許昌是胖東來的土壤」。 胖東來在許昌是一種近乎「壟斷」的存在——不僅超市是胖東來的，茶葉店、金鋪、百貨商場也是胖東來的，甚至在與跨國零售巨頭的直接競爭中逼退對手。同時，地方政府將「胖東來式服務」作為區域商業文化的標杆予以推廣，形成了一種獨特的地方政企共生關係。這種「地域情感綁定」在許昌造就了時代廣場店70%以上的會員復購率——換一座城市，換了人群與文化土壤，還能不能長出來？答案很難樂觀。

五、「胖改」為什麼大多不算成功？

自2024年以來，永輝超市、步步高（維權）、中百集團（維權）等多家上市商超紛紛「拜師」胖東來，掀起一輪轟轟烈烈的「胖改」運動。永輝超市截至2025年三季度末已完成222家門店的「胖東來模式」調改，關閉了227家長期虧損門店。但從財務結果來看，成績遠不如聲勢響亮。

永輝超市預計2025年全年歸母淨利潤為虧損21.4億元，虧損面不減反增。步步高的答卷相對亮眼——2025年淨利潤盈利，扣非淨利潤大幅減虧約8億元，部分調改門店銷售額較改造前增長5倍。永輝的調改店在客流和銷售上確實實現了顯著增長（有單店開業三日銷售額同比增長近500%），但從全公司層面看，調改投入的高額成本與大量關閉低效門店產生的減值損失，覆蓋了單店增長的紅利。

「胖改」難以複利式成功，根源有三。

其一，「形」可摹而「神」難學。調整商品結構（不少調改店宣稱達到胖東來標準的80%以上）、改善賣場環境、提升員工待遇——這些都可以學。但「胖東來企業文化本身是在特定時期和歷史背景下形成的，這是無法完整復刻的」。胖東來的核心不是那些商品和貨架，而是創始人於東來本人作為精神領袖對企業文化的持續塑造，以及全體員工發自內心的認同。

其二，成本結構不可承受之重。胖東來將利潤分配給員工，建立在歷史積累的穩定的單店盈利模型之上。而永輝等企業在全行業價格戰、毛利率持續走低的背景下，一邊大規模投入門店改造，一邊關閉虧損門店產生鉅額減值，短期財務壓力巨大。對一家全國性連鎖超市而言，「給每個員工漲薪到9000元」意味着數十億級的人力成本增量，在尚未建立胖東來式的顧客忠誠度和復購率之前，這種投入缺乏財務可持續性。

其三，區域信任難以異地重建。胖東來的信任資產是30年在許昌一個地方慢慢「養」出來的。永輝需要在數十座城市同時「移植」這種信任，而這些城市原本就有當地的零售格局和消費習慣，信任的建立絕不是換幾款商品、改一改店面就能實現的。

六、各自適合怎樣的城市與客群？

開市客適合經濟發達、汽車保有率高、家庭消費力強的一線和新一線城市。其「囤貨式+大包裝+付費會員」模式要求目標客群同時具備三個條件：有車（便於批量運輸）、有房（有儲藏空間）、有消費力（能接受一次購物消費數百上千元）。目前其7家中國門店全部集中在華東和華南的長三角、珠三角地區，且尚未進入長江以北。

山姆會員店的客群畫像與開市客高度重疊，但由於背靠沃爾瑪中國數十年的運營經驗和靈活的選址策略，其城市適應面更廣。山姆不僅深耕一線城市（上海7店、北京深圳各超4店），也加速下沉至嘉興、張家港、揚州、中山等二三線城市，是目前倉儲會員店中本土化最深入的玩家。

胖東來適合什麼樣的城市？準確地説，目前胖東來只適合「許昌和新鄉」。它驗證了一種獨特的社區商業的可能性——當一個零售企業深度嵌入一座中型城市的日常生活，憑藉數十年積累的口碑和情感連接，可以構築一道全國性巨頭難以攻破的護城河。但它的城市適配條件也極其苛刻：需要極強的創始人IP、長期養成的地方信任、以及一種近乎「反商業邏輯」的利益分配意願。

七、誰更具有可複製性？

答案是清晰的：三家都不太容易複製，但「複製難度」的性質截然不同。

開市客和山姆的模式是「資本密集型+供應鏈密集型」——理論上只要投入足夠的資金、擁有足夠強大的全球供應鏈能力，就可以在任何一個有購買力的城市「複製」其商業模式。這也是為什麼山姆中國能一年新開10店、開市客敢宣佈2026年計劃新增35家門店的原因。但這條「可複製」之路的門檻極高：開市客用了數十年時間搭建起覆蓋全球的供應鏈體系和8100萬付費會員的網絡效應，后來者很難在短期內追趕。

胖東來的可複製性最低，但「耐攻擊性」反而最強。它的模式是「文化密集型+情感密集型」——依賴特定的人、特定的歷史和特定的社區關係，無法標準化輸出。但也正因如此，在一個已被胖東來深耕的區域內，即便是沃爾瑪、開市客這樣的全球巨頭也難以撼動其地位。有資深從業者曾這樣描述∶「胖東來壟斷了許昌零售生態，沃爾瑪、家樂福來了都干不過它」——這不是因為胖東來更強，而是因為其建立的信任壁壘，比供應鏈壁壘更難攻破。

結語：三種零售信仰，回答同一個問題

開市客、山姆與胖東來，表面上是在爭奪同一批消費者，實質上代表了三種截然不同的零售世界觀。

開市客相信「制度」——用會員費綁定顧客，用極致性價比兑現承諾。山姆相信「體系」——背靠沃爾瑪帝國，用全球供應鏈效率碾壓對手。胖東來相信「人」——用利潤分享換取員工真心，用真心換取顧客信任。

三者的分野，恰好映射出一個更根本的商業追問：在中國零售市場的存量競爭時代，真正構成護城河的，到底是什麼？是可被量化的制度與數據，還是不可標準化的文化與人心？

這個問題或許沒有標準答案。但有一件事是確定的——開市客的會員續費率、山姆的千億銷售額、胖東來排到高速路口的購物長隊，都在用各自的方式證明：好的零售，從來不只是關於商品，更是關於信任。