低價與信任之間，京東的另一種嘗試

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（來源：晚點LatePost）

文丨陳然

今年 4 月發佈的《2026 年一季度中國消費者消費意願調查報告》顯示，當前消費復甦呈現 「信心回升、行為謹慎」 的特徵：消費者購買力並未消失，而是在多重因素影響下，消費決策更趨理性，不再因跟風、促銷下單。

此前，一些電商平臺商家迫於流量壓力與消費者的性價比需求，在低價競爭中開始突破底線：一包只有 35 張的棉柔巾在詳情頁標為 「可用 400 次」，客服解釋稱 「用后清洗晾曬可重複使用」；速溶咖啡里並非咖啡粉，而是染成黑色、磨成細粒的麥芽精…商家賭消費者不會一張張數，喝不出咖啡和麥芽精的區別，等反應過來再去售后，商家店鋪已換。這樣的僥倖能讓商家和平臺賺快錢，但消費者不會回頭購買。

而那些原料達標、品控在線、不虛標參數的商家和源頭工廠，在這場極致競價、流量傾軋的遊戲中被算法拋下，堅持品質的商家因價格不夠低，在流量排序中被擠到后面，消費者更難看到他們。

「到手的東西永遠不如網上看到的好。」 許多消費者都有這樣的抱怨。

要解決這一痛點，平臺往往需要派人深入供應鏈，上產線驗貨，要求商家上傳檢測報告。這會增加商家的經營成本，也增加商家流失的可能性……這些都是複雜題，花費更多人力物力，也更慢。在激烈的市場下，有的電商平臺選擇了極致競價的簡單題。

當低價與信任之間出現巨大的鴻溝，有沒有一種方式能平衡消費者與商家的利益，讓二者同時成立？

當消費者、商家、平臺陷入懷疑鏈，如何重建信任關係？

極度壓縮的利潤空間讓消費者、商家、平臺彼此猜疑：消費者懷疑商家賣得如此便宜，是以次充好、偷工減料；商家懷疑平臺要求全網最低價的規則，會讓自己隨時被更低價的商家替代，於是選擇開多個店鋪賺一波快錢就走；平臺則懷疑商家不能誠信經營，但又不願意前置性深入供應鏈降本，做複雜的資質驗證，於是就用封店、罰款、僅退款來做后置性懲罰。

京東京喜自營探索了一條反內卷路徑，讓三方共贏，帶來低價的長期可持續：用類自營模式替工廠承擔全部廣告投放、運營和履約等環節，讓工廠迴歸最擅長的事——生產。

廣東潮州是不鏽鋼之鄉，也是全國電煮鍋與小家電核心產業帶。然而，當地企業因缺乏有效銷售渠道，普遍陷入 「產品做得好卻賣不出去」 的困境，威力億品就是其中之一。其負責人坦言：「我們廠房小、員工少，想擴產又怕壓貨，自己做電商的話，投入太大，見效也慢。」

對此，京喜採銷團隊直接表態：「你們只管把產品做到極致，銷售和運營交給我們。」 雙方開始合作后，京喜全程深度介入，協助優化產品設計、匹配流量，不僅助力品牌實現增長，還帶動了當地 20 多家上游供應商同步增長，打造了多個產業帶爆品。

爲了做到讓消費者信任，京喜自營在起步之初設置了獵人、獵物和獵槍三個角色。

「獵人」 進行產業帶尋源，他們熟悉中國各大產業帶，也瞭解產品的成本結構，他們走進工廠，調研工廠是否具備穩定生產能力，跟工廠主一起拆解每件產品的成本結構並進行優化。「獵物」 即採銷，負責選品和運營，將工廠商品上架、寫商品詳情頁、在內外部獲取流量，做好促銷手段，這是不少產業帶工廠商家並不具備而京東擅長的能力。

京喜家清紙品業務負責人説，這兩方最大的風險就是既當裁判又當球員，如果沒有中立判斷，他們就可能和工廠共同追求短期業績，犧牲長期品質，因此需要設置 「獵槍」 的角色，定期回訪、監督。商品賣出后，他們會根據用户評論、退款情況決定是否優化商品；還會進行 「神祕抽檢」，對於容易出現假貨、質量問題的行業，他們會不定期購買商品、進行抽檢。

夢天浪紙品老闆張碩強在主流電商平臺都做過，其他平臺也會派人來他廠里檢查，頂多就是偶爾抽查、簡單看看，但京喜的審覈人員來到工廠后，庫存、生產線、退件都要檢查，手上拿着紙一張張看，一個個品覈對價格。

最讓他意外的是價格預判，有時京喜採銷監測到上游紙漿價格變化，主動打電話通知，張碩強自己都還沒注意到。京喜家清紙品業務負責人説，這是京東發展了 20 多年累積下來的信息網絡，3C 行業的芯片顆粒、元器件，生鮮快消行業的肉蛋禽、紙漿、日化表活原料等價格變動都會第一時間被這個網絡捕捉到。

掌握了上游原材料成本的細微變化，讓京喜能對大多數產品做物料清單拆分：要生產出來一包 150g、120 抽的紙巾，需要多少紙漿、包材、包膜、人工、水電、物流快遞成本，甚至是快遞面單是用噴墨的還是熱敏的都要算清楚，只有和工廠老闆差不多，甚至更懂成本結構，纔不會出現價格不透明，導致要麼是平臺無理壓價，商家偷工減料；要麼是商家喊價過高，平臺被蒙在鼓中。

理解了商品的價格，京喜自營還能幫工廠省錢。一家浙江義烏的襪子工廠在和京喜自營合作一段時間后，一雙襪子成本降了 3 毛錢，主要省在了包材、人工和倉儲上。

從 2023 年底啟動以來，京喜自營累計用户數近 5 億，2025 年帶來 1.5 億新用户，訂單量增長 2 倍，GMV 增長 10 倍，年復購率高達 50%。

這些新用户已經不只是低線消費人群，憑藉 「京喜甄選」「大牌同廠」 等主推貨盤，京喜也滲透到了中高線用户。

一件羊毛衫上可能有兔毛、駝毛、化纖，但就是沒有羊毛；也可能是羊毛充當羊絨、粗毛充當細毛。京喜要求商家必須上傳 「100% 綿羊毛」 的權威機構檢測報告，才能打上 「京喜甄選」 標籤；如果是 60% 腈綸 +40% 羊毛，也必須在詳情頁標註清楚，而不是用混紡的成本賣出純羊毛的價格。

對消費者來説，低價和信任是可以同時存在的，對商家來説也一樣。在商家運營過程中，庫存是成本大頭，京喜通過控制前端的流量，來讓工廠提前獲得銷售預期。京喜 3C 家電採銷説，現在對商品銷售預測的準確率已經達到了 90%，即使偶爾出現了預測不準的情況，京喜也會想辦法幫商家清貨。

在一次大促前，小家電團隊原本預期一款電煮鍋能賣出 5 萬台，讓商家備了 8 萬台的貨，第一場只賣出 1.7 萬台，於是運營團隊換了不同頻道、不同時間點推流，每次幾千台，最終幫商家全部賣完。對商家來説，一旦訂單量穩定了，就能向上遊供應商採購大量原料，以壓低原料價格。

京喜自營聚焦少量爆品，適合生產能力強，不擅長做線上流量運營的商家；積累了兩年后，這一模式證明了可行，於是平臺開放了京喜小店模式，以接入更多 SKU，滿足不同畫像、不同區域的用户需求，這種模式更適合有線上運營能力的商家。

其他電商平臺不斷引導商家參與流量投放遊戲，京喜小店則不同：投流壓力更小，且免除了保證金、扣點等所有門檻費用；商家每投一塊錢，平臺保證至少有一定比例的回報，針對新啟動的商家，京喜小店運營人員會從選品、廣告投放、店鋪搭建、運營、冷啟各個環節進行一對一輔導。

「最終工貿一體的工廠才能活下去，只有生產能力，可能慢慢會被淘汰。」 正是因為有這個判斷，夢天浪紙品廠負責人張碩強兩年前做了京喜自營后，又在去年接入了小店模式，開出了 200 家小店，上了 1000 多款商品，相較於京喜自營模式更多從採銷口中聽到產品建議，在小店模式中，商家直接從消費者評價中就能看到反饋，能更快做出生產端調整。

在 4 月 28 日的 2026 京東京喜產業帶發展大會上，京喜宣佈，今年還將為京喜小店商家推出五方面扶持舉措，其中包括京東 「春曉計劃」 超 350 億的資源扶持、100% 保 ROI 的穩賺計劃 「廣告資源」、每天千萬級曝光的 「營銷資源」、14 款 AI 免費工具及爆款貨源平臺的 「供應鏈扶持」，以及 「指數交易」 頻道的加持，該頻道預計全年同比將增長超 100 倍。

把低價做成基礎設施

許多電商平臺依賴的是第三方物流：商家把貨發出去后，包裹到達消費者所在地的某個快遞櫃或驛站，用户有空了去取。丟件、損壞、超時偶有發生，通常由商家自己承擔。京喜背后依賴的京東物流堅持自有車隊、送貨上門。

藍牙耳機廠老闆陳輝曾經算過一筆賬：500 克的小件包裹，他和社會快遞簽約時，物流成本是 2-2.4 元，而且很多包裹會被放進快遞櫃或驛站，丟件的概率不低。改用京東物流后，這個數字降到 1.6-1.7 元，京東的車隊還會上門把打包好的貨直接拉走，物流售后率相比另一家電商平臺低了近 70%。

這套物流的顆粒度可以細到小時。京喜水果採銷負責人説，爲了降低獼猴桃這種易壞的商品的售后率，京喜對履約的要求細緻到了用户下單之后幾個小時內，快遞員必須把貨取走；配合提前催熟技術，京喜即食獼猴桃的售后率做到了 2.5%，行業同價位果子的售后率則在 5%。

要做到這種顆粒度，靠的不只是物流車隊——是物流車隊、商家、採銷和品控共享同一套實時反饋系統。

獼猴桃的採銷長年駐在產地，物流車隊按節奏取貨，京東客服在前臺接消費者反饋，一旦有用户客訴涉及商品質量，品控會被立刻通知到現場驗商驗廠。

物流之外，京東原本的客服、售后、趨勢洞察系統都被用到了京喜上。這套基礎設施不是一天搭出來的，是京東 20 年的累積。京喜真正做的事，是把這套原本只服務中高線品牌的底層設施，第一次用到下沉貨盤上，讓原本用不上這套基礎設施的人也有機會用上。

信任的建設是長期且脆弱的，而消費者習慣在某個渠道后，即使經濟復甦也不會輕易換平臺。「硬折扣鼻祖」 德國知名零售企業 ALDI 奧樂齊證明過這一點。

1946 年，奧樂齊從德國二戰后的艱難時期起步，店鋪沒有音樂，貨架沒有裝飾，沒有明星代言，這些都被看成是 「非必要支出」，全被轉化成了價格優惠，創始人的總結是：我們不會浪費你的錢在你看不到的地方。

2008 年金融危機時，奧樂齊在美國還只有約 1000 家店；到 2024 年，這個數字增長到了 2356 家。后來美國 Chicago Booth 商學院做過一項研究，他們發現在經濟下行期間改變購物地點的消費者，即使在經濟復甦之后也沒有回到原來的購物地點。奧樂齊 2008-2012 年間俘獲的那批美國消費者，60% 到 70% 在經濟復甦之后仍然是它的活躍用户，零售學界把這種現象叫習慣鎖定。

奧樂齊和京喜的做法相同：把消費者支付的錢里 「非必要的部分」 砍掉，讓消費者買到可信任的低價商品，並且建立消費信任。2025 年的京喜銷售額是上一年的 10 倍，背后是正在發生的習慣鎖定。

在京喜搭建起來的這套基礎設施上，一頭是希望能買到低價優質商品的消費者，另一頭則是希望體面活下去的工廠。

長葛市京程商貿創始人李樂是十年電商從業者，深耕廚房衞浴行業，在許昌擁有 2 個自有工廠。2024 年 5 月入駐京喜小店后，通過優化商品、接入京東物流車隊，2025 年一年爆賣 2000 萬，並帶動了 3 家生產商、15 家供應商的業務發展，解決 300 多名員工的就業問題。

像李樂這樣的商家並非個例。京喜家清紙品業務負責人説，他遇到了很多產業帶做工廠的老闆們，他們是廠二代、廠三代、退伍軍人、人大代表，不少都很有情懷和社會責任感，「他們也想做長期持續的生意，不想被人叫白牌垃圾貨。」

現在京喜已經帶動了 4 萬多家工廠、260 個產業帶的發展，日銷過千單的爆品達數萬個。

根據京喜產業帶發展大會上發佈的京喜 2026 年戰略，今年，京喜將延續 「廠貨百補」 計劃，再度投入超 100 億元，通過平臺流量、物流補貼、客服售后、廣告投入、AI 提效等扶持，繼續助力產業帶商家增長。

好的零售基礎設施，應該讓做長期生意的商家和願意為合格商品付錢的消費者，重新找到彼此。京喜過去兩年嘗試從可信任的低價出發，背后是團隊朴素的期望：讓好產品不再被埋沒，讓認真做事的工廠活得體面，也讓每一個消費者買得放心。

題圖來源：Unsplash