「衣中茅臺」比音勒芬也開始學習安踏

中國服飾行業里，過去很少有人會把比音勒芬和安踏放在一起討論。

一個是長期盤踞高端男裝與高爾夫服飾賽道的「中年老闆品牌」，另一個則是通過收購、代理與多品牌運營不斷擴張的體育用品集團。

兩家公司無論客群、渠道還是品牌氣質，都像是兩種完全不同的商業物種。但2025年的比音勒芬，開始出現了一種越來越明顯的「安踏化」跡象。

這種變化，並不只是因為它開始代理美國恢復鞋品牌OOFOS，更重要的是，它背后的邏輯已經發生了轉向：當單一品牌增長見頂后，比音勒芬開始嘗試從「經營一個品牌」，轉向「經營一個品牌組合」。

而這一套路徑，正是過去十幾年安踏最成功的事情。

「叔圈頂流」鉚着勁年輕化

從財報來看，比音勒芬2025年其實是一份典型的「增長放緩期財報」。

2025年，比音勒芬的經營數據本身並不難看：全年營業收入43.14億元，同比增長7.73%，延續了2011年以來連續15年營收增長的紀錄。

但繼續往下看，真正的問題開始浮現。歸母淨利潤5.51億元，同比下降29.46%；扣非淨利潤5.00億元，同比下降32.79%；淨利率則由上年的19.5%下降至12.77%，同比減少6.73個百分點。

這是一份典型的「增收不增利」報告，而且惡化程度超過市場預期。

更值得關注的是季度節奏。2025年第四季度，比音勒芬單季毛利率同比下滑5.26個百分點至73.52%；單季度淨利率則跌至-6.19%，歸母淨利潤虧損6891.64萬元。

這種季度性虧損，對於「中國高爾夫服飾第一股」這家長期維持高盈利能力的公司而言，是其自2016年上市以來較少出現的信號。

過去兩年，比音勒芬持續加大品牌營銷投入。2024年，公司銷售費用率已升至40.3%，較上一年進一步抬升。進入2025年后，這種高投入趨勢仍在延續：全年廣告與宣傳費達到3.03億元，同比增長54.86%；電商服務費同比增長106.9%。

比音勒芬明顯加快了年輕化與渠道升級節奏。2024年12月，丁禹兮正式升級為比音勒芬的「先鋒代言人」。與此同時，比音勒芬持續在推進第十代終端形象店升級，強化高端商圈佈局，並加大線上渠道投入。

這些動作背后，都意味着持續上升的營銷、渠道與運營成本，而它們也共同擠壓了比音勒芬原本極具優勢的利潤空間。

在消費環境趨弱背景下，比音勒芬正在用更高的營銷與渠道投入，維持品牌增長與線上擴張。

從主品牌基本面來看，比音勒芬仍然擁有較強基礎。公司在中國高爾夫服飾市場綜合佔有率已連續八年排名第一（儘管比音勒芬曾對其VIP客户調查，近八成消費者表示不打高爾夫或僅僅在高爾夫練習場打過球），T恤品類市場份額也長期保持領先。

過去多年，比音勒芬毛利率始終維持在75%以上，這種盈利能力甚至一度被市場視為可與部分奢侈品牌相比較的中國服飾行業樣本。

雖然近年存貨周轉天數有所拉長，但整體庫齡結構仍相對健康；截至2025年末，公司貨幣資金規模仍接近13億元，財務彈性尚存。

真正的問題並不在於主品牌失去盈利能力，而在於比音勒芬正在嘗試用這一基本盤，支撐一場成本高昂的轉型。

理解比音勒芬當下處境，必須先理解它的客群結構。

比音勒芬起家於機場與高鐵站，精準收割的是月入三萬元以上的中小企業主、高管與體制內精英群體。

吳曉波身着比音勒芬

「高爾夫」對這批人而言並非運動標籤，而是階層符號。千元T恤、兩千起步的外套，一次門店消費客單價輕松達到三至五千元，一年進店兩次足以支撐其成為細分賽道的「衣中茅臺」。

但這套邏輯在安踏旗下（包括亞瑪芬體育）的户外品牌也瞄準這批目標客户后開始松動。始祖鳥、可隆、迪桑特從專業户外切入，在精英人群中迅速建立起更具説服力的運動文化敍事，而這批品牌甚至更容易讓體制內人群買單。

比音勒芬被人戲稱「叔圈頂流」，而這個戲稱的另一面，是年輕消費者對其敬而遠之。

轉型壓力由此而來。

換新logo、籤年輕藝人代言、開發針對年輕人的Trendy聯名系列與Motion户外系列、與哈佛大學合作聯名……這些動作在傳播層面製造了聲量，但在銷售層面的轉化卻依然有限。

向安踏「學習」

比音勒芬開始向安踏「學習」。

2023年，比音勒芬以約9500萬歐元代價收購了英國品牌KENT&CURWEN和法國品牌CERRUTI 1881的全球商標所有權，這筆交易被外界解讀為比音勒芬向真正高端時裝集團轉型的宣言。

但現實更為複雜。兩年了，負責運營這兩個品牌的子公司廣州厚德載物尚未有扭虧跡象。

2025年8月，公司主動下調了兩個品牌的市場定位：CERRUTI 1881退出重奢市場，KENT&CURWEN對標中高端的拉夫勞倫而非此前野心勃勃的奢侈品段位。

這一調整背后的邏輯並不難理解，供應鏈標準差異大、渠道資源不足、客群運營能力欠缺，是多品牌整合過程中普遍會遭遇的硬壁。

此外，比音勒芬還在2024年底與日本户外品牌Snow Peak建立合作，由比音勒芬負責其在中國市場的部分運營和渠道推進……

比音勒芬在服裝領域的渠道能力是經過二十年積澱而來，在時裝領域複製同樣的能力，需要的不僅僅是資本，還需要時間。

這正是「學習安踏」之難所在。

安踏的多品牌成功，在很大程度上依賴於其對FILA、始祖鳥等被收購品牌的精準判斷，以及能夠在不破壞原有品牌DNA的前提下進行渠道再造與消費者運營的系統能力。

比音勒芬目前的多品牌佈局，更像是資產收購而非品牌運營，前者需要資本，后者需要生態。

就在業績壓力不斷累積的2025年，比音勒芬在多品牌戰略上又落了新的一子：取得美國專業運動恢復鞋品牌OOFOS中國內地獨家代理權。

這個動作本身的信息密度，值得細讀。

OOFOS是一個專注運動恢復場景的美國鞋類品牌，核心賣點是其OOfoam專利泡棉技術，宣稱能夠比傳統EVA中底多吸收37%的衝擊力，適合運動后穿着恢復疲勞。

有媒體報道稱，在北美市場，OOFOS長期與醫療健康、物理治療圈子深度綁定，也是美國足病運動醫學會認可產品，擁有相對穩定的專業用户群。

從比音勒芬現有客群的視角來看，這個選擇有其內在邏輯。比音勒芬的核心消費者（35歲以上、有運動習慣或至少有運動意識的精英男性）恰好是對運動后恢復類產品最具潛力的群體。

因此，比音勒芬代理OOFOS，並不只是簡單擴品類，而是在試圖切入一種新的消費敍事：從「商務成功人士穿搭」，轉向「中產健康生活方式」。

但恢復鞋這個品類本身在國內市場仍屬早期滲透階段，比音勒芬是否能將恢復鞋這一品類及OOFOS這一品牌做大，目前還沒有成功的案例。

比音勒芬正在做的事情，用一句話概括並不難：它試圖沿着安踏的路徑，從單一高端品牌演變為多品牌運動生活集團。

收購歐洲時裝品牌，代理美國功能鞋品牌，孵化年輕化產品線，向高端商圈擴張渠道。這套動作的戰略方向並沒有錯，問題在於執行次序與資源匹配。

在主品牌利潤已經承壓的情況下，同步推進多條戰線，資金與管理資源的分配將構成實質性挑戰。

OOFOS代理權的落地，如果單獨來看，是一個符合品牌客群邏輯的務實之舉，算得上棋面上值得肯定的一步。但放到整個戰略拼圖里，它仍然是一塊尚未安置妥當的拼圖碎片。

因此，比音勒芬最值得關注的不只是利潤下滑，而是，它開始改變自己的公司邏輯。它不再只是那個依賴POLO衫與高爾夫敍事的單品牌公司，而是開始嘗試成為一家「多品牌中產生活方式運營商」。

這也是今天越來越多中國服飾公司共同面對的問題：當原有消費紅利結束后，誰還能持續找到新的消費身份入口。