正大集團侯孝海：消費縮量時代，企業到哪里要增長？

(文/觀察者網 張廣凱)

「我今年已經58歲了，我有生之年第一次遇到了消費的縮量時代。」4月29日的FBIF2026食品飲料創新論壇全體大會上，正大集團中國區COO侯孝海發出這樣的感慨。

曾在華潤啤酒任職23年，被視為中國啤酒行業最成功的職業經理人之一的侯孝海，實際上早已在這個「縮量時代」栽過大跟頭。

2021-2023年間，侯孝海在華潤提出「啤+白」戰略，先后收購了景芝、金種子、金沙酒業3家白酒企業，其中金沙酒業的交易額高達123億元。然而白酒行業隨之進入下行期，這些交易成為華潤啤酒的巨大包袱，2025年財報中，白酒業務計提約28.77億元商譽減值，導致公司淨利潤同比下滑28.87%。

侯孝海早年主導收購喜力，曾是職業生涯中最輝煌的一筆，然而這樣的擴張方法論還能否繼續生效，早已被外界打上一個問號。尤其考慮到他今年初正式加入的正大集團也以併購著稱。

不過，侯孝海仍然強調增長的重要性：「我要增長，因為很多人不增長。」

在侯孝海看來，隨着消費進入縮量時代並且馬太效應增強，增長的性價比正在變得更高，「收縮時代增長10%，就相當於增長時代的增長100%。」

侯孝海

儘管跨界白酒沒能帶來想要的增長，但是華潤的啤酒主業仍然取得了非常亮眼的成績。2025年，華潤啤酒業務銷量同比增長1.4%，其中普高檔及以上銷量同比增長近10%，高端的喜力則有兩位數增長，帶動毛利率同比提升1.4 個百分點至42.5%。

要增長沒錯，但是在什麼方向上要增長，或許纔是至關重要的課題。

侯孝海也談到，中國正在進入消費者主權時代，消費者對美好生活的向往正在全面展開，企業能夠提供消費者真正喜愛的產品變得至關重要。

而對於侯孝海的新東家正大集團來説，其中國區主力業務如農牧產品、卜蜂蓮花超市等都面臨巨大的轉型壓力。侯孝海能否把華潤啤酒高端化的能力，植入正大集團雞蛋、肉類等產品的升級，令人拭目以待。

此外，侯孝海格外強調了AI給整個產業和社會帶來的挑戰。他指出，大量企業正在用AI來削減人力，消費品行業幾十年的從業經驗往往輕易就會被AI替代。企業老闆只會考慮自身的生存，但由此帶來的社會變革已經不容忽視。

以下為侯孝海演講全文：

各位嘉賓，非常高興今天有機會在這樣的大舞臺上來主持今天的會議。剛纔我看了貝拉的開題發言和昨天的畫面，深切感受到中國消費品的波瀾壯闊、跌宕起伏、風雲變化，多彩的行業迸發出了新的活力。所以作為一個快消品的老兵，感覺到特別高興。

實際上我剛剛履職正大集團，從事食品產業，也對消費品產業的發展有一些感悟，今天這個會議我也藉機來給大家做一個分享，題目是「商業新世界 大勢大有為」。

「商業新世界」是我在四年前第一次提出的，中國的消費品商業世界已經發生了改變，不管是產品、場景、客户價值、消費主權，還是外部產業鏈、供應鏈和客户、夥伴、消費人群、科技都發生了根本性改變。所以我把新的狀態和環境、舞臺叫做新世界。

「商業新世界」不僅是讓大家從舊世界走向新天地，開創一個新世界，也是指引整個消費品產業的管理者能夠用新的眼光、新的視野來看待產業、企業和品牌。

今天的主題是「大勢可為」，我做了一點修改叫「大勢大有為」，它不僅可為，更加有為，而且大有為。我講的是四個課題：

首先，產業的確定與不確定。

其次，產業特徵的進化與分化。

第三，長期主義與積極分子。

最后，在今天的時代，我們還有什麼是大有可為。

首先講，今天是新的時代，一個大變局，大變局的核心主題是不確定，太多人説這個世界不確定，太多人説我們的產業不確定，太多人説我們的消費不確定。不確定在哪里？有沒有確定性？我覺得是有的。

先看下不確定，不確定有很多因素，我寫了三個，我認為這三個是對我們衝擊最大的不確定因素。它們不是「灰犀牛」，是現在已經存在的進行時，它一直在，一直影響着我們，但我們很難跟上、很難看清楚。這就是所謂的不確定。

第一，近五年以來全球的戰爭此起彼伏，全球治理格局發生重大調整和改變，中國的崛起引起了全球的不適應。這五年以來全球的供應鏈也不斷地在重構。這種治理風雲、局部戰爭和地緣政治的博弈，都深刻改變了我們今天的時代和我們所處的商業環境，這非常不確定，每天都在改變。你會覺得無法像過去一樣看清楚這個世界。

二是我們會看到AI的發展和進步。不僅僅是AI，其他的科技也發展迅速，工業、農業、醫藥都發展非常迅速，人類進入了一個科技涌現的時代。今天的一年是過去的十年，甚至是幾十年，今天的十年是過去的百年，甚至是千年。科技在改變，我們看得清嗎？看得懂嗎？跟得上嗎？我相信不是所有人都會跟上、看清。

AI正在藉助人類最聰明人改變人類的命運，改變所有商業的組成和模式。我們每個企業家、管理者要深刻感受到它給我們帶來的衝擊。機遇和挑戰都有，有好的也有不好的，人類能管控住AI嗎？它到底是造福人類還是顛覆人類？我現在説不清楚。

三是中國的商業進入了一個多周期疊加衝擊的時代。我們的經濟進入了高質量發展、增速下行、結構調整、高科技崛起，以及全球化發展的新時代、新周期。我們的消費也進入了存量、縮量並存，內卷加劇的時代。我今年已經58歲了，我有生之年第一次遇到了消費的縮量時代，我們從生下來沒吃沒喝，到有吃有喝，到吃好喝好，到吃得健康喝得健康，現在忽然説少了，消費低了，這個時代我還沒見過。

我們正處於中國所有的消費品甚至是工業品、科技的新產業周期，是高質量科技賦能、數智化、新型組織形態的產品迭代、服務迭代、商業模式迭代的新周期。就像我所從事的啤酒產業，進入了一個消費升級、產品升級與質價比、精釀啤酒全面爆發的新時期。

產業是有新周期的。我經常講中國企業要有周期論，一個國家有發展的周期，一個企業有發展的周期，每個人有成長的周期，每個企業有從初創到繁榮的周期，我們要有周期論。看清你所在的周期，認識你的周期，就能夠把握周期的規律。

今天多種周期疊加在一起，對我們經濟的衝擊、消費的衝擊、產業的衝擊都無比巨大，所以我認為這些都是不確定性。我們過去從小到大，從中學到大學，都是確定的，但是今天忽然説進入了四五個周期疊加的時代，我們沒有經歷過，這是我認為消費品行業非常巨大的不確定性。

再説什麼是確定性。這個東西我看清了，它一直存在，而且我們必須按這個邏輯來干，就是確定性。我認為這個時代有四個非常重要的確定性我們必須把握住：

第一，人變了，變不回去。現在新世代、新群體正在崛起。比如Z世代、00后，他們是新的一代，互聯網原生的一代，是跟隨中國崛起的一代，是全球化視野最高的一代，是個性化最張揚的一代，是創造力和自我表達最強的一代。

中國也確定性地進入了銀發經濟時代。我們的退休人群生機勃勃，有錢、有閒還有情趣，這個群體無比巨大，4億人，深刻地影響了我們的消費品行業。

現在中國還有更多的單身人士，結婚的人越來越少，離婚的人越來越多。一個人過日子的越來越多，3億到4億，幾個國家加起來都不如中國的單身人群多。單身人群的需求非常不同，消費品行業一定要看懂這些人群。

中國現在十幾億人的市場開始分群，你有無數個群，同學群、同事群、越野群、徒步群、打籃球群、練瑜珈、搞冥想群、吹牛群，各種群，而且群里會打起來。我們對這些群有了解、有分析嗎？對他們的情趣愛好和需求有研究嗎？

第二，我們進入到消費者主權時代。我們過去是工廠到消費者，產品到消費者，渠道到消費者，消費者是最后一關，現在消費者是第一關，他是按電門的人，是發起者，是出發點也是落腳點。他來決定買什麼、消費什麼、怎麼消費、跟誰消費、消費多少、花多少錢，你說了不算。

中國快消品在過去40年的發展歷史中都是我生產你消費，我提供你買單，現在是他要你提供他纔買單，消費者主權時代非常不一樣。所以這是一個確定性，不可更改。

很多外資企業在中國遇到了很大的挑戰，他們還處於舊世界、舊時代，還處於企業主權、品牌主權、供應者主權時代。中國早已不是這樣。

第三，中國消費者對美好生活的向往，真正的在全面展開，健康、個性、體驗、情緒，大家都知道悦己，愛誰誰。他們要的是好，不是你有就行。我要健康，要美容，要拍照打卡，要情緒。這種對美好生活的追求成為消費品產品創新、商業模式變革、組織升級的重要源泉。

第四，今天的我們如果不講AI，就已經落后了。對任何一個產業和企業來説，不是你做不做的問題，是你必須做，是你要率先做，做的比別人好。

我過去在一個論壇上講過，科技改變人類，但未必改變人類的幸福。幾千年前的人我看過的也挺好的，但是今天的人類又不能夠離開科技，這是非常確定的。大家都用豆包、千問、DeepSeek、OpenAI，但是為什麼我會比你強？大家都有手機，都在獲取資訊，但是為什麼人的能力有不同，企業競爭能力有差異？AI和科技必須為我所用，我認為是一個非常大的確定性。

剛纔講確定和不確定，消費產業既然處於一個確定和不確定的時代，我們就出現了進化與分化，商業生態的底層已經發生了重大變革。我用10個字來説進化和分化：收縮、重構、分化、迭代、內卷。

首先，消費收縮、增長落幕。產能渠道、資源優勝劣汰，馬太效應，市場進入收縮。這種時候，增長成為最重要的驅動力。我要增長，因為很多人不增長。我在華潤啤酒曾經連續三年提出增長是第一策略，因為我認為進入商業新世界，收縮和存量是必然的，所以雪花啤酒一直在追求增長。

所以今年會看到華潤啤酒的財報依然是在產業里增長最多的，在如此的消費時代，他們的啤酒利潤增長接近20%，接近60億，遠遠超過百威、青島，銷量還在持續增長。收縮時代的增長是增長時代的N次方，增長時代增長10%沒有什麼了不起，收縮時代增長10%就是增長時代的增長100%，一定要知道這個概念。

第二個是重構，所有的產業都在重構，商業在重構，模式在重構，產品在重構，客户也在重構，我們的組織和人也都在重構。我們進入了一個產業鏈、供應鏈、價值鏈和生態鏈的大重構時代。如果不理解重構，就不知道今天的商業新生態是什麼樣。

第三個是分化，你好我未必好，我好你未必好。好者更好，更多的已經離開了牌桌，未來在加劇分化，你是分化的哪一部分，你是好的還是不好的？你是留在原地的，留在戰場上的還是已經離開戰場？

第四個是迭代，我們的產品都在迭代，我那天看可口可樂的模樣都在發生改變，你的樣子正在迭代，因為你的消費人群已經迭代，你的產品不迭代嗎？品牌不迭代嗎？為什麼我們很多外資企業都把中國的管理權賣出來？下一個議題會討論這個事情。因為他沒有迭代，或者迭代太慢，在中國的商業世界慢就是落后，就是要被淘汰的。

第五個是內卷，你看新能源汽車就知道內捲到什麼程度，內捲到全世界。宋志平老師剛剛寫了這本書，《反內卷》。內卷既是中國商業的不成熟，也是中國商業的底層基本邏輯，我要強、我要大、我要好、我要乾死你，我還沒有進入商業新文明。內卷在最近十年還永遠深刻地影響我們。

剛纔講了十個字，企業、商業、消費品都在進化和分化，重構、迭代、內卷、收縮，這麼多的話題很沉重，又確定又不確定，又進化與分化，我如何應對？我要講長期主義和積極分子，因為在破局時代你的核心密碼就是要堅持長期主義，做樂觀主義的擁抱者，做產業發展升級的積極分子。

長期主義需要你真的有耐力、有韌性，有自己的價值主張，有自己的創新理論，有自己的戰略願景。不管是在品牌還是產品上都要深耕市場，要持續地創新和改變，沒有創新就沒有改變。所以我認為你做長期主義首先要有一個好品牌，堅守品牌，以及要有持續的創新能力，這兩條非常重要。

但不僅如此，我們還要科技賦能，有了科技纔有穿越不同周期，在商業新世界大有作為的翅膀。你還要有極致的成本，中國的各種產業、消費品成本領先，為什麼庫迪發展這麼快，為什麼瑞幸增長這麼猛，為什麼蜜雪冰城在全世界開店，為什麼鳴鳴很忙一年上千億的銷售，因為極致的成本。中國進入了極致成本的時代，遠超日本過去的成本領先的概念，沒有極致的成本不要進入競爭的世界和戰場，有成本優勢不代表你盈利，沒成本優勢一定不盈利。這個時代就是這麼殘酷。

這個時代也進入了組織進化的時代，大組織、金字塔組織、層層組織早已落后，清醒組織、特種兵、人+AI方興未艾。任何一個消費品企業的人不懂得對組織進行升級、重組，還在搞人海戰術，就會跟不上這個時代。當然這里面帶來了失業，這是另外一個社會課題。

這個組織進化到了什麼程度？正大集團跟牧原合作關係非常緊密，他們的高管管理團隊平均年齡只有32歲。我在這半年當中遇到很多企業家，就是在做兩個事，一是減人，二是隻招年輕人。我説我有一個同事特別優秀，45歲，你需要嗎？對方説，侯總，太老了。你們要什麼樣的人？30以下。我説消費品行業沒有幾十年老兵殘酷的戰鬥歷練不出優秀的指揮員。他説侯總你錯了，你説的這些大模型都給解決了。人的資歷、經驗、專業的東西竟然變得價值如此，情何以堪。

有一個企業跟我講，我今年砍50%，明年還要砍20%的人，我説都這樣那中國得砍掉多少人？他説我不管別人，我就看自己，組織在進化。

企業家精神永遠是穿越周期和新時代大有作為的最核心的中流砥柱，沒有企業家精神就沒有企業的基業常青，沒有企業家精神就沒有企業能夠在各種不同的周期穿越、成長、成功。

所以乘勢而上，行穩致遠，以確定性應對不確定，以長期主義抵禦短期波動，順勢而為，積極作為，大有可為。

謝謝大家！