AI時代，拉開企業差距的還是人

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（來源：埃森哲中國）

人工智能與企業的未來，要讓人居於主導地位，而不僅僅是參與其中。

——埃森哲董事長兼首席執行官

沈居麗（Julie Sweet）

AI浪潮席捲至今，企業間已經出現顯著分水嶺：有的企業正在通過AI實現指數級增長，有的卻陷入了「工具越來越多，焦慮感越來越強，價值始終難以沉澱」的困境。

埃森哲最新一項覆蓋全球12個國家和地區、20個行業、近6000名企業高管和員工的調研揭示了核心變量：決定企業成敗的不是技術，而是人。在AI部署已經成為標配的今天，僅有18%的領先企業，取得了遠超普通企業的高額回報。我們將這些企業稱為「人才重塑者」（Talent Reinventors）。

這一發現對於中國企業尤為關鍵。當下，中國企業對AI熱情不減，迭代速度甚至快於全球平均水平。但AI不會自動創造價值，它只會放大企業原有系統的優點與缺點。真正稀缺的是企業有沒有能力把AI從單一工具、局部試點，變成貫穿組織運行方式的系統能力。

 構建「人才重塑者」的六大支柱

「人才重塑者」們之所以跑得更快，並不只是因為它們使用了更多的AI工具，而是因為它們想清楚了三個根本問題：什麼工作真正創造價值，未來哪些技能最為關鍵，以及人和AI各自應該承擔什麼角色。

埃森哲總結了「人才重塑者」企業所具備的六大支柱，這些能力不僅涉及人力資源管理，更重要的是幫助企業在AI時代實現員工、技術與業務目標的高效協同。

01

清晰一致的目標

很多企業推進AI規模化應用時缺的不是預算，而是沒有目標的一致性。業務、HR、IT、數據團隊都有各自不同的目標，結果必然是技能打造和技術推進出現脱節。

調研顯示，只有約三分之一的受訪企業高管認為，自己所在組織的人才戰略已經完全匹配技術、AI戰略；在員工層面，真正擁有完整AI工具使用權限的人只有24%，認為組織鼓勵AI試驗的人略超20%，強烈認同「領導層已經清晰地說明了2026年將如何應對各種變化」的員工比例更是不到五分之一。

相比之下，幾乎所有的「人才重塑者」都實現了人才戰略與技術、AI戰略的一體化設計：96%的領先企業實現了HR與IT的強協同；93%的領先企業主動重新調整人才戰略，來支持AI落地；76%的領先企業甚至已經開始用AI來系統、動態地調整目標。

在這樣的組織中，員工更容易理解：為什麼變、往哪里變、自己在變革里扮演什麼角色。

02

智能化的團隊協作

很多企業在推進AI時，默認關注「個人效率」，但AI真正釋放價值的地方，越來越多地出現在「團隊」層面。也就是説，AI不只是幫助個人變快，而是在幫助團隊判斷得更準、協作得更順暢、讓壓力更可控。

領先企業更善於利用AI去理解團隊健康度、角色匹配度和協作狀態。它們用AI識別角色適配、任務分配合理度以及各種風險，快速識別哪些團隊過度內卷、哪些跨團隊協作正在減弱，及時調整團隊設計與支持方式，最終利用AI顯著提升集體判斷力。

03

人才的流動

很多企業面臨全新的能力需求，第一反應是去外面招人。報告顯示，全球69%的企業仍主要依賴外部招聘或零散的內部招聘，而真正能做到用AI平臺支撐「內部人才流動優先」的企業只有7%。

「人才重塑者」的特點之一，就是建立了動態的技能可見度：它們擁有覆蓋全員、持續更新的技能數據，利用AI平臺把員工和崗位、項目、學習機會實時匹配，從而讓組織在不增加外部招聘成本的前提下，更快讓人才流動到那些最需要的地方去。

未來競爭不只是產品能力競爭，更是「有沒有辦法讓現有人才轉向適應未來崗位」的競爭。

04

協同學習

很多企業正在組織各種AI培訓，但員工的真實感受往往是：課程很多，時間很少；工具很多，指導不足。

研究顯示，雖然大多數員工對生成式AI的體驗是積極的，但只有19%的員工強烈認同自己已具備用好AI所需的技能；雖然86%的企業計劃增加AI支出，但只有43%的企業打算同步提升員工能力。

真正有效的學習，並不總是發生在培訓課堂里。埃森哲主張的協同學習，即人和AI在日常工作中彼此學習、彼此反饋、共同進化。企業需要的不是「又上線一項培訓」，而是讓員工每一次使用AI的過程，本身就成為一次最有效的學習。

05

全新的領導力

過去，很多企業里的領導更像「指揮官」，重點是分配任務、監督執行、控制結果。但在AI時代，工作本身就在快速變化，人與AI的分工也在不斷更新，領導者不可能永遠比團隊中的每一個人都更懂工具、更懂應用場景。

真正重要的是，他們是否願意放下「我必須是最懂的那個人」的傳統權威心態，讓組織里的更多人蔘與變化、定義變化，以更有同理心和包容度的方式帶領組織穿越變化，並在這個過程中建立信任。

AI時代的卓越領導者，更像「教練」和「變革架構師」，不是僅僅盯着短期產出，而是更關注如何讓員工在變化中保持學習能力、保持好奇心，並營造勇於學習和試錯的氛圍；同時，帶頭使用數字和AI工具，主動將AI融入自身的決策和價值創造的方式之中，成為變革的設計者和推動者，而不是旁觀者和審批人。他們需要幫助團隊理解AI將帶來的變化，為員工建立信心，而不是單純要求員工自己去適應變化。

06

個性化的員工體驗

很多企業仍在沿用「一刀切」的職業發展模式：崗位設計大致相同，發展路徑相對固定。這種方式無法滿足員工個性化的能力要求、職業發展和成長節奏。超過三分之一的員工表示，自己的大部分精力都花在不斷適應變化上，另有20%的員工明確感到自己的價值沒有被充分看見。

更值得關注的是，這種落差正在逐步演變為組織層面的情緒成本。報告顯示，超過一半的高管觀察到，員工面臨認知過載，很難有效應對工作複雜度的持續上升；接近一半的高管注意到，員工對崗位被替代的焦慮正在增加。

如果企業不能正視這種落差，並用更為個性化、讓員工有參與感的人才機制去應對，那麼很有可能出現這樣一種結果——技術越先進，組織內部的不適感反而越強。

AI時代，技術紅利不會自動轉化為經營成果，真正決定長期勝負的，是企業能否重塑自己的人才系統。這種重塑，不只是培訓更多人、用更多工具，而是讓業務戰略、技術路線、崗位設計、團隊協作、領導方式和員工成長路徑實現新的協同。

對中國企業來説，技術門檻正在快速下沉，模型和工具會變得越來越像「公共基礎設施」。真正能夠構成競爭壁壘的，是企業有沒有能力讓員工和AI一起成長，能不能讓員工從「被迫適應變化」變成「主動駕馭變化」。

未來最有競爭力的組織，並不是讓人退到機器身后，而是始終讓人處在引領位置。因為，真正長期、穩定、可複利的價值，不會長在模型里，它一定是長在組織里，長在文化里，也長在人才體系里。

(埃森哲中國)

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