180萬開發者、年入3.2億美元，塗鴉楊懿詳解AI硬件「鏟子經濟」

財聞 張曉迪 發自深圳

全球AI產業正迎來從技術驗證到商業價值兑現的關鍵拐點。如果你想抓住這一歷史機遇，做一個創業者，但你不懂硬件，也不懂AI的底層技術邏輯，你只是發現，一個能和人説話、互動的AI毛絨玩具可能是一個不錯的商機，那怎麼辦？

你可以去一個叫塗鴉智能的AI雲開發平臺，你會發現事情變得簡單：AI對話能力，塗鴉已經接好了市面上主流的大模型；語音喚醒、情緒識別這些複雜算法，塗鴉封裝成了現成的「技能模塊」，像搭積木一樣拖進去就行；甚至連生產環節，塗鴉的生態里都有現成的供應鏈合作伙伴，能幫你把設計圖變成實物。你只需要做一件事：想清楚你的硬件產品創意、用户和場景，然后找塗鴉。

這就是塗鴉智能正在做的事情。

塗鴉智能（紐交所代碼：TUYA；港交所代碼：2391）成立於2014年，2021年登陸紐交所，2022年在港交所完成雙重上市。它是全球領先的AI雲平臺服務提供商，為所有想做AI硬件的開發者提供「技術底座」。

截至2025年底，塗鴉平臺已聚集超過180萬註冊開發者，覆蓋全球200多個國家和地區。從施耐德這樣的百年工業巨頭，到珞博智能這樣的創業團隊，都在用塗鴉的工具把想法變成產品。

2026年4月23日，在位於深圳前海的香格里拉JEN酒店，塗鴉智能舉辦的全球開發者大會正在舉行。大會上，塗鴉首度公開了三大戰略佈局：

AI Home讓全屋設備像有了大腦一樣主動服務；AI Robot聚焦陪伴、清潔、具身機器人等五大場景；AI Energy用AI幫家庭和企業節能增效。同時，全新升級的AI生活助手Hey Tuya能「讓你家里有個像JARVIS一樣的虛擬管家」，TuyaClaw則被開發者稱為數字員工和家庭管家為一體的「AI龍蝦」，因為它既能在電腦上干活，也能聯動家里的設備。

「開發者成功，我才成功。」是塗鴉的商業模式，這是一種B to B to C的共生關係，開發者的設備賣得越多、用户用得越頻繁，塗鴉的收益越高。2025年，塗鴉全年營收3.22億美元，淨利潤率同比增長16.3%，這一模式正在被驗證。

在這場大會上，財聞與塗鴉智能聯合創始人、COO兼CFO楊懿進行了一場深度對話。楊懿出生於重慶，25歲赴美參與初創項目，29歲成為阿里雲最早期的BD（Business Development 的縮寫，中文通常翻譯商務拓展）。

2014年，32歲的他與王學集、陳燎罕離開阿里，共同創立塗鴉。10多年來，他們帶領團隊從0到1，走過了從IoT到AI的10年演進之路。

「發揮想象力，不要擔心技術侷限性。」在一個小時的專訪中，這位自稱「非常爽於做0到1」的實干家，坦誠地分享了塗鴉如何幫助有想法的創業者把AI硬件做出來的全過程。

以下是楊懿的部分金句：

1、「你相信，就繼續把坑不斷地填好，這就是戰略韌性。

2、「身體是我完成目標的條件，我要保養好自己的生產工具。」

3、「當很多人覺得是個機會的時候，再入局通常已經晚了。」

4、「永遠有人在建新門檻，或者行業在不斷重構門檻，我們在不斷降低或打破新重構的門檻。」

5、「我們一直堅持小步快跑的邏輯，不斷發現問題、發現機會，快速修正。」

6、「產品可以借鑑，技術可以追趕，生態規模和信任關係，是靠時間堆出來的護城河。」

以下為對話實錄（有刪減）：

爆款AI硬件是如何煉成的？

財聞：大會現場展出了Fuzozo（芙崽）這類情緒陪伴AI硬件，有沒有哪個展品是你自己特別想用的？

楊懿：很多產品我都想用。我家有兩個類似於「芙崽」的東西，我小孩在用，然后現在我老婆也想要一個。我們現在還有做AI拍學機，是幫助小孩學習的，把小孩的課本、作業拍下來，它能輔導小孩子學習。這個產品馬上我就會要，因為我小孩下半年上小學。所以我覺得AI很有意思的點是它不斷在催生很多你想象不到的東西，可以解決很多問題。

財聞：Hey Tuya支持「對話式創作」，這實現起來技術難度不小，塗鴉是怎麼做到的？

楊懿：這個技術確實很難，原生的大模型能力聚焦在識別之后的分析跟判斷，它需要數據源，這是一個前置條件。在物理世界里面，怎麼去做各種類型的數據輸入及反饋，那就是要回到把硬件和大模型打通的問題上。這就是塗鴉過去10年在做的事。

過去10年，基於一個標準的IoT平臺，我們把所有硬件的物模型、數據鏈路、判斷邏輯以及自動化引擎全部標準化。2023年GPT出來的時候，我們非常高興，發現終於有個好大腦了，於是就完成了大模型的對接。

現在市面上主流的十幾個大模型，開發者在塗鴉平臺上想用哪個用哪個。現在我們有10億台設備，他們貢獻了足夠多的用户痛點、問題、反饋和修復。如果今天大家要講一個智能場景的改造並且是可延展的，塗鴉就是其中一個。

財聞：你怎麼判斷哪些AI硬件會「爆」？有方法論嗎？

楊懿：嗯…方法論，好問題（抬頭，思考了幾秒鍾），我們大概率看兩個東西。

第一個是AI是否會變成未來新的社會基礎設施。無論是大模型，還是英偉達這樣的核心算力供應方，還是宏觀政策，他們的指向趨勢都是一致的，雖然大家不太確定這個基礎設施未來具體是什麼，但你是否能夠在這個判斷上面篤定。

然后輔證是技術上的基礎預判，LLM這種技術形態相對於以前的各種智能算法是否是一個大的變革，這個技術方向是否踩對、是否可延展。

第二是從業者的群體動向。行業里是否大家都在往這個方向做。我更關注的是我的下游開發者們現在在尋找什麼技術。平臺做宏觀關係，我們是趨勢的推動者，也可能是部分趨勢的締造者，但我不介意在某個時刻是趨勢的跟隨者或引領者，這會動態變化。關鍵點在於，這個趨勢是由群體決定的，你是否持續與這個群體共生。

足夠多的人才聚集之后，一定會把這個技術方向驗證出來，把微觀突破拱出來，最終把趨勢往前推進。

「四肢與大腦」：塗鴉的10年技術底座

財聞：塗鴉最早做IoT PaaS，幫助設備「聯網」。過去2年向AI開發平臺轉型。這是規劃之中的，還是因為受到技術的鼓舞？

楊懿：2014年我們想做的初始話題是「智能化」，物理世界智能化。當時有三種技術路徑：IoT（把設備變成有算力的聯網設備）、大數據（對物理數據做識別判斷）、機器學習（當時的「腦子」）。我們就是按照這3個方向來做的。

但對外界來説，説「智能化平臺」很多人不知道我們在做什麼。所以我們選取了一個在當時可能更大gap的技術，IoT，來作為塗鴉平臺的註腳。但其實我們知道我們是鉚着智能化走，也做自己的大數據技術和機器學習。

所以當大模型出來的時候，我們馬上做對接，這是很自然的延續。現在大家對IoT認知很充分了，而我們做的技術領域是在圍繞AI，無論是我們自己的生產工具，還是我們提供的鏟子，還是客户拿來做的核心功能，都在往AI偏移。

其實我們沒有變，就是很篤定地沿着這個路徑在走。

財聞：塗鴉的底層技術邏輯跟李飛飛説的世界模型有啥區別？

楊懿：李飛飛的更多是在建物理模型和物理規律交互，建成一個數據模型去還原和交互三維世界。我們做的是個具象模型。我們需要精準聚焦，並不是去泛化到理解任何物理空間，先聚焦到你的房間、你的辦公室發生了什麼。我們現在用小模型做，因為它更能夠解決具體問題。

財聞：去年你就在提AI硬件元年。

楊懿：對，我説2025年是AI硬件的元年。因為看到DeepSeek破圈，硬件從業者真的跑過來問我AI能給硬件做什麼了。到25年下半年，像「芙崽」這樣的產品做出了不錯的商業實踐。雖然放到整個行業來講還是比較小的佔比。但是當人才關、資本用户關注度逐步往這邊聚攏，一定會有更多更好的應用出來。

今年靠Vibe Coding破圈，更多人發現這個門檻是可以跨過去的。塗鴉的鏟子永遠是用來打掉門檻的。我們有一個博弈論：對外的博弈是要用鏟子打掉門檻，讓更多人進來；對內的博弈是得知道下一步的門檻是什麼，提前去做鏟子。因為永遠有人在建新門檻，或者行業在不斷重構門檻，那我們就在不斷降低或者打掉這些新的門檻。

財聞：從大模型到Agent再到AI硬件，如果AI會成為一種改變我們消費、生活的產業，你覺得現在它到哪個階段了？

楊懿：去年是AI破圈。今年的變化是真實可用的Agent群開始逐步出來，以及Vibe Coding讓大家可以自己搓應用，開始重構生產力關係，這意味着只要知道要解決什麼問題，就可以極大發揮AI的能動性。當然這只是剛剛開始，現在用Vibe Coding的人可能佔全人類的百分之一不到，但這是一個不可逆的趨勢。

我覺得現在AI的應用滲透方向，以及AI現在已經呈現出來的三個維度的能力，是自然交互、多模態、Vibe Coding。可以説，它們是摧枯拉朽的。全球老百姓的生活方式、工作方式，包括未來可能社會結構，都會不可逆地發生變化。

「開發者成功，我才成功」：AI平權的商業邏輯

財聞：塗鴉平臺具體是怎麼降低門檻、激發用户AI創意的？有哪些讓你印象深刻的例子？

楊懿：例子太多了（笑），因為我們對每個客户都是這麼做的。

技術門檻其實在於，我們的目標客群很多不是互聯網原生技術者，也不是AI原生技術者，但他的產品需要用這個技術。所以你要以他能夠理解、能夠掌握的方式把技術教給他。我們做的絕大部分客户，像施耐德、ABB、松下，它們不是智能原生公司，是成熟的電子或電器硬件公司。我們要做的是，在他現有技術團隊的開發習慣和能力上限之內，做一個好的Bridge，把他需要的東西以他能夠消化、能夠快速變現、快速做成產品的形式給他。

同時這個鏟子又有很好的社會效益，因為我們做的是通用性鏟子，是Infrastructure的邏輯。既讓他們從不會到會用，又解決不用重複造輪子。一萬家公司都開發同樣的事情，是社會資源的浪費。

市場方面，我們從2015年開始就往海外走。邏輯不是賣鏟子，而是尋找鏟子客户的客户，找需求。我們的做法是建立海外團隊，直接在海外找需求。需求方不直接問塗鴉買鏟子，而是從我的客户那里買東西。我的客户是工廠、OEM/ODM，我們直接找到工廠的客户、品牌或渠道，告訴他們智能硬件是趨勢，而且門檻被我們打掉了，你們現在可以快速把業務線搭起來。

資源方面，從2019年開始我們就在做自己的投創聯盟。開發者把產品做好、需求找到之后，怎麼樣擴大？怎麼樣變成更暢銷、更國際化的產品？我們整合自己的生態、資本、渠道、海外電商、人才庫等資源，幫助他們解決問題。有一部分塗鴉自己提供，有一部分生態里面有。他要做電商，我們有電商產品；他不會運營，生態里有代運營方先幫他託管。所以這3點是一個完整的邏輯閉環。

財聞：你在很多場合都提到「AI平權」，塗鴉如何平衡「降低開發者成本」與「自身盈利」這兩個目標？

楊懿：其實回到我們做Win-Win的邏輯。客户的規模化是我們收入的核心錨點。我們基於C端的使用密度來收費，規模化讓開發者生產的設備銷量越多，設備賣出之后C端用户使用更多，我們的營收也更多。

我們是B to B to C的邏輯，以終端用户的買單程度決定B端的利潤分配情況。對垂直應用公司來講，AI是否成為社會現象不重要，能成為單一應用的局部群體現象就足夠，但我們更看全民普及性。

大家做五花八門的垂直應用，但凡能幫助更多泛人群體驗到AI硬件化的便利，都是對我們有幫助的。Physical AI是你可能需要的設備以及設備上面的服務，是幾百台乘以幾百種服務的交織，這個差異非常大。

財聞：所以對塗鴉來説，除了規模之外，產品方面儘量多元化？

楊懿：是的，產品維度很多，不是單一產品。我們看滲透率，現階段大家還比較粗淺的，用户拿到一臺設備叫滲透，沒拿到叫沒滲透，但未來要看的是用户有多少設備被智能化，對用户各種各樣的需求是否實現了滲透。

財聞：塗鴉服務了7000多個品牌客户，覆蓋超12萬個渠道門店。這種生態壁壘，是競爭對手最難複製的嗎？

楊懿：很難，前面10年的苦活累活，以及能一開始鉚定的是物理智能方向，這些都是我們非常大的積累和沉澱。

對於創業企業來講，當你覺得這塊是個機會的時候，可能已經晚了，因為太多聰明人也已經發現了，好多聰明人已經在路上了，這是一個創業的感悟。

財聞：塗鴉平臺上的註冊開發者已經超過180萬。從運營角度看，開發者數量達到什麼量級時，生態會產生「質變」？

楊懿：質變很難描述。我認為，如果AI的物理生態到一個相對容易的程度，是接近現在的互聯網開發者的規模。現在的移動互聯網開發者是千萬級別的。硬件行業的整體規模不遜於互聯網行業，泛硬件行業從業人員在全球範圍之內肯定是過億的。所以大幾百萬、接近千萬級別會是一個錨點，這意味着真的能讓非常多行業內的活躍公司玩家都開始嘗試了。

現階段可以講，還是先鋒玩家在用。我們永遠拿得到積極響應的地區是中國、美國、歐洲，次發達國家會弱一些，這是一個基本規律。

財聞：現在大家確實已經看到了AI行業的這個機會，你覺得塗鴉再往前一步的領先體現在哪兒？

楊懿：第一個是是否能不斷做很好的宏觀預判，知道下一個鏟子是什麼，然后快速地在絕大部分開發者意識到之前把鏟子做掉，等他發現要開始干這個事的時候，鏟子就在身邊。第二個，組織形態、商業模式、組織效率，是否匹配，快速讓鏟子落地，提高交付效率。第三個，不斷塑造成功案例，因為永遠是成功引領其他人跟隨。對我們來講，像珞博這樣的AI原生硬件創業團隊會越來越多，我們要吸附新生力量，同時也要幫施耐德這樣的百年公司做戰略轉型的平移。

「小步快跑」10年：創業者的韌性與自我修養

財聞：塗鴉從創業團隊成長為覆蓋200多個國家和地區的上市公司，你作為COO在管理上否經歷過一些「質變」時刻？

楊懿：對我來講好像沒有某一個質變的Moment，因為我們一直堅持小步快跑的邏輯，不斷發現問題、發現機會，快速修正。我們的組織非常靈活，不斷在調整。

但最近我會覺得有一個相對大一點的變化，就是Vibe Coding出來之后，像過去的10年我自己是不寫代碼的，但今年我自己寫了不少。我現在寫的東西全部是在重新梳理和設計公司內部的工作流。

我相信在未來，絕大部分技術公司會經歷這樣的重組。因為工作流會產生很大的變化，讓效率得到很大提升。

財聞：2014年你們創立塗鴉，當時物聯網都還是個很模糊的概念，現在回看整個過程，最深的體悟是怎樣的？

楊懿：你相信，就繼續把坑不斷地填好。這可能是創業者所需要具備的戰略韌性。你能夠有足夠的耐受度跟承受力，一直做到你做出一個結論為止。哪怕這個結論是錯的也行，但一定要到確定它是錯的為止。

這個過程是很熬人的。早期2015年到2018年，有無數的小塗鴉，在中國號稱跟塗鴉做一樣的東西，但可能做完2年這些人就不見了。

所以拼的是你自己的Vision，你看得到的一個遠景是什麼？這個遠景是否你不斷地推演、能夠篤定、不斷驗證、不斷微調，但不會掉方向。你不會突然説「對不起，我換靶子了」。你確定這是你的靶子，只是不斷地改變技術方法、換眼鏡、換瞄準鏡、走近一點、多踩點坑，不斷往那個靶子推進。這是創業的本質。

在早期我們做了一個很大膽的推斷，跳過移動互聯網，是因為我們覺得對於創業來講，一定是做所有人還沒看到的機會，但是一個相對遠期一點的機會。最終先要拼耐力，然后再拼水平。有耐力沒水平也不行，跑得太慢，等機會出來的時候你還在半山腰，別人后來者已經跑到你前面去了。

財聞：這個過程中肯定也會感受到來自內外部的一些質疑吧？

楊懿：外部質疑更多。我招新員工會把他們當做我們的創業夥伴來看，進來之前第一層篩選就是看你覺得這個事情有沒有機會，覺得沒有希望的人大概率不會進來。第二個，信心永遠來自於戰場上的進步和結果。成功案例不僅僅是給行業看的。最開始（我們）做智能照明，沒人願意做，因為有的國際大廠虧了很多錢。我們讓第一家（客户）掙錢了，其他人就跟進來了。外部形成信心，大家也願意入局。對內也需要很多小的成功，包括技術、行業教育、客户的突破，銷售成功等等，這些小的成功聚集下來就是大家的信心來源。不僅要有方向，而且要真的一步一步踏實地往前走。小步快跑，只要不是原地踏步，甚至不是在開倒車，大家永遠找得到信心來源。

財聞：面對質疑，你有哪些對應的動作？仍然吃得好睡得好，還是説多少也會有些焦慮？

楊懿：這是個悲傷的問題（笑）。我覺得我們更多的不是在焦慮這個層面。你要把你的關注度放在識別機會和問題上。不斷地審視哪些東西是真的問題、阻礙你拿到那個機會，然后去找辦法解決問題。如果你不清楚是不是機會，就花精力去驗證它。

身體對我來講，更像是我的一個生產工具。我要確保他狀態良好，確保我的精力夠，是因為我知道我要解決什麼事。

比如昨天晚上我在想今天講的內容有哪些可以再往下挖一下，以及后面技術產品有哪些東西可以重新調整，我就給他們（同事）發消息，我3點多發的，他們7點鍾回我就可以了。這是一種可持續的方式。

財聞：你25歲去美國參與初創項目，29歲回國加入阿里雲，32歲聯合創立塗鴉。在這幾次身份的轉變中，你個人最大的成長是什麼？

楊懿：在塗鴉之前的沉澱，最大的收穫是兩點。

第一點，明確了我自己是個什麼樣的人。我發現我是一個非常爽於做0到1的人，做新東西是我的興趣點，做一個很成熟的、很重複性的工作不是我的興趣點。在美國的創業是一個0到1的項目。當年去阿里，我記得是面了8個不同的位置，拿了7個offer，最終選擇了當時最不確定的阿里雲，因為當時他們正開始做業務籌備，我是最早的BD，當時中國也沒有人做雲，我也不知道雲是什麼，就現學。

2012年年底，學集又提議集團該做線下入口，2013年我們就很自然地出來，在手機淘寶上面做掃碼付款。做這種事情對我來講永遠不會是一個消耗的過程，相反是一個能量正反饋的過程。

第二個最大的收穫，就是結識了現在我們的創業團隊。在足夠多的0到1的項目、生與死的廝殺項目里面去同頻、去磨合，最終建立非常底層的信任。做塗鴉的時候，我們甚至沒有想好智能化這個方向究竟該做什麼事，塗鴉平臺的形狀慢慢出來是在2015年。出來的時候也沒有太想好是不是要融資、能不能融錢等。就很自然，不管做成了或沒做成，總之幾個人在一塊做事不后悔。這是塗鴉另一個底層的競爭力，我們內部的關鍵決策消耗很少。

財聞：總結下來，你全然地忠於自己、忠於自己的直覺和天賦，把時間All in在自己熱愛的事情上，然后拿到自然而然的結果。

楊懿：對，第三個就是運氣比較好。你不能把所有東西都歸功於自己，有很多不確定性，或者説你沒看到的不確定性，老天爺幫了你不少忙的。

快問快答：楊懿的清晨一小時與一句贈言

財聞：你每天工作的第一個小時通常是怎麼度過的？有沒有什麼堅持了很多年的小習慣？

楊懿：第一個小時是我看所有的信息。內部的信息，以及我自己的信息流，包括整個行業里面的動向、我關注對象的動向、技術上和商業上所有的突破，然后Review掉我今天的所有的待辦事項。

財聞：如果今天只能推薦開發者關注塗鴉的一個能力，您推薦什麼？

楊懿：太多了，太多了（笑）。看我們的AI開發平臺，AI硬件開發很簡單。

Q17：最后一個問題，如果用一句話送給今天的AI硬件開發者，你會説什麼？

楊懿：發揮想象力吧，不要擔心技術侷限性了，我們幫你做。