GSK的400億英鎊野心：中國藥企能助幾分力？

（來源：深藍觀）

吳妮 | 撰文

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在聖地亞哥AACR大會的聚光燈下，GSK帶來了與翰森合作的B7-H3 ADC多項臨牀前及轉化醫學數據。作為全球同靶點ADC中進展最快的項目之一，該藥已啟動複發性廣泛期小細胞肺癌的全球III期臨牀。

對於GSK而言，這款B7-H3 ADC，加上此前在SGO年會上引起關注的B7-H4 ADC藥物，共同構成了其在ADC新一代競爭中的兩個關鍵支點——而這兩個支點，都來自中國的翰森製藥。

但戲劇化的是，GSK今天如此看重的腫瘤管線，曾經是它的棄子。

2014年，GSK與諾華進行了一筆大規模的資產置換，諾華以145億美元收購GSK的腫瘤業務，而GSK則以71億美元外加專利使用金接手諾華的疫苗業務。當時GSK的邏輯是聚焦疫苗，退出腫瘤賽道。

疫苗確實是GSK的傳統優勢。但此后，Arexvy（RSV疫苗）遭遇美國政策變化影響，銷售下滑；Shingrix（帶狀皰疹疫苗）美國市場的銷售額有所下降，GSK只得依靠海外市場銷售來對衝頹勢。同時，GSK在mRNA疫苗領域的佈局也明顯落后於競爭對手。而在HIV板塊，核心產品Dovato的專利將在2028年到期，專利懸崖的壓力已經逼近。

在這樣的背景下，GSK把增長的希望放在腫瘤賽道。

從GSK近年公佈的臨牀后期管線清單中，可以清晰地看到這一戰略：在鞏固疫苗、HIV、呼吸等傳統優勢的同時，重注腫瘤領域，尤其是ADC和下一代技術平臺。

GSK在全球跨國藥企中一直處於守門員的位置。2025年是GSK市值的轉折之年，股價全年漲幅超過50%，是近年來最好的資本市場表現。市場對它的轉型故事給出了初步的積極反饋。

但GSK有更高的野心，新任CEO盧克·米爾斯（Luke Miels）為GSK設定了一個遠期目標：2031年實現400億英鎊營收。這個數字在顯著高於分析師預測的352.9億英鎊。

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補票上車

GSK與諾華的置換交易完成后，GSK一度超過賽諾菲和默沙東，成為全球疫苗老大。

在當時看來，這是一個清晰的戰略選擇。但商業世界的戲劇性往往在於，你放棄的賽道，恰恰是后來增長最快的那一條。

退出后的幾年里，全球腫瘤藥物市場規模持續擴大，預計到2020年將超過1500億美元。而GSK在這個增速最猛的市場里，只能做旁觀者。它看着諾華腫瘤一步步成為血液腫瘤細分市場的龍頭，也看着默沙東憑藉Keytruda一路崛起。

三年后，上任的新CEO Emma Walmsley決定帶領GSK重返腫瘤賽道。收購TESARO，是她主導下的關鍵一步。

這筆51億美元的交易，直接為GSK帶來了兩款核心資產。一是PARP抑制劑Zejula，這是一款已經上市併產生收入的腫瘤藥物。憑藉它GSK能夠立即重返腫瘤市場。另一款是PD-1抗體Jemperli，它為GSK在競爭激烈的腫瘤免疫市場贏得了一張寶貴的入場券。

從后來的結果看，GSK的這次「補票」算是成功的。2025年，GSK的腫瘤業務銷售額達到近20億英鎊，同比增速高達43%，是特藥板塊中增長最迅猛的。其中，兩款核心產品Jemperli和Ojjaara/Omjjara的銷售額分別大漲89%和60%。

但在ADC的競爭上，它的路要曲折得多。

Blenrep是一款靶向BCMA的ADC藥物，2020年8月憑藉II期臨牀數據獲得FDA加速批准，用於末線治療。然而好景不長，2022年11月，其確證性的III期DREAMM-3試驗宣告失敗。數據顯示，Blenrep單藥療法並未優於標準治療方案。GSK在15天后就光速退市。

但GSK沒有放棄。它將研發重心從單藥轉向聯合療法，全力推進兩項聯合療法的臨牀試驗。如今其中一個聯合治療方案獲得FDA批准，但限制在三線治療。這給了Blenrep一條生路，但也限制了它的市場空間。

ADC依然是GSK在腫瘤領域的核心押注方向。GSK先后引進了多款ADC資產：來自Mersana的HER2 ADC藥物XMT-2056，來自翰森製藥的B7-H4 ADC HS-20089和B7-H3 ADC HS-20093，以及來自映恩生物、Syndivia的臨牀前ADC。

從2014年的徹底退出，到2025年的高速增長，雖然過程曲折，至少它已經重新站在了牌桌上。

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BD的理想與失誤

和其他跨國藥企一樣，GSK也在持續剝離非核心業務，2009年成立ViiV專注於HIV，2022年分拆消費者健康部門Haleon。

到了2025年，這種瘦身進入了更具體的階段，全球員工總數淨減少1,800人，並計劃在2026年初再裁減最多350個研發崗位，主要目的是削減重複的研發角色。

新上任的CEO Luke Miels也沒有手軟，他對於早期數據不理想的資產果斷叫停。一個典型的例子是，GSK終止了從Affinivax收購的24價肺炎球菌疫苗的2期研發。

在大規模裁員和清理管線的同時，BD來的新項目還在增加。外部借力固然能提高效率，但在實際操作中，也是對管理能力的嚴峻考驗。

尷尬的是，已經到了2026年，GSK還在被「中間商」賺差價。

JPM大會后，GSK宣佈以22億美元收購RAPT Therapeutics，獲得一款IgE抗體。而這一管線是RAPT在2024年從上海濟煜醫藥引進的。GSK不僅要支付22億美元的收購對價，還要承接后續對濟煜醫藥的里程碑付款。

這已經是第二次了。就在2025年，GSK剛剛收購了Aiolos Bio——后者的核心資產同樣來自中國的恆瑞醫藥，同樣是在引進后轉手高價賣出。兩次如出一轍的操作，讓外界對GSK的BD執行力產生了疑問：為什麼總是讓中間商賺差價？

如果樂觀一點看，也可以説GSK圖省事，與其自己從頭篩選、談判、盡調，不如直接買一個已經完成初步驗證的資產包。即便多付一些溢價，至少省去了前期的繁瑣工作。

而被中間商賺了差價也要拿下的管線，説明它們非常契合GSK當前的BD策略。

事實上，Luke Miels上任后已經明確了未來的交易邏輯，做精準的「補強型收購」，理想的交易規模在20億到40億美元之間，「隱藏在眾目睽睽之下」的非主流資產。

在2026年JPM大會上，GSK進一步明確了關注方向：尋找能驅動近期（2031年前）銷售增長或加速管線發展的資產，重點關注長效製劑和新技術合作，如ADC、寡核苷酸重編程細胞等。

這一IgE抗體的收購正符合這種思路。它瞄準食物過敏市場，採用每12周給藥一次的長效方案，直接挑戰諾華和羅氏旗下的Xolair。

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中國藥企，計劃里的一部分

在GSK衝擊400億英鎊的藍圖里，中國市場也被畫了進去。

相比阿斯利康、諾華、輝瑞等深耕中國本土研發中心的同行，GSK在中國的紮根深度並不佔優。GSK中國給出的目標十分務實：到2030年，力爭躋身中國跨國製藥公司前十強。

這個目標的實現路徑也相對清晰，短期靠疫苗，長期則指望特藥。

前GSK中國區總經理余慧明在2025年進博會上説過，中國不僅是增長引擎，更是創新策源地。這話不是客套。GSK超過80%的中國研發項目已併入全球同步開發，未來三年預計將有約18項新產品及新適應症在中國獲批。

從合作模式的演變也能清晰看出GSK在中國的策略正在調整。早期以商業化合作為主，典型例子就是與智飛生物的合作。

近幾年，GSK的策略明顯轉向早期管線的深度綁定，除了與翰森的授權合作外，以靈活的合作方式，提前鎖定恆瑞、前沿生物的早期管線。

每家跨國藥企都有自己的困擾。如今在這些跨國藥企的解決方案中，一定有一條——向中國藥企借力。