用AI拯救自我：李志飛對出門問問的一場「超級組織」重構實驗

過去一年多時間，出門問問在公司內部進行了一場組織變革，大幅縮減公司研發人員，精簡組織層級，嘗試把更多原本依賴人工溝通、推進的工作，交給內部研發的Agent工具完成。

伴隨這場變化，出門問問全職員工人數已從2024年末約222人，進一步降至2025年年末約150人。

出門問問創始人、CEO李志飛。

「我們最終的目的非常明確，AI是主力，甚至AI本身也是組織者。」 4月21日，在出門問問的「超級組織」戰略發佈會上，該公司創始人、CEO李志飛説。

當天的「超級組織」戰略發佈會上，李志飛正式發佈一套操作系統 CodeBanana。這是一套面向團隊的AI原生協作平臺：以「項目」為核心單元，一個項目同時對應群聊、Agent和獨立工作區，支持 Skill 調用與複用、跨項目 Agent 協作以及獨立雲端虛擬機環境，試圖把聊天、文件、任務和執行過程放進同一套系統中。

在李志飛的設想中，CodeBanana 要解決的並不是「一個人如何更快寫代碼」，而是多人協作場景下，溝通、執行和權限管理如何被重新整合。更重要的是，他希望藉此驗證一種新的公司運作方式：讓AI從個體手中的助手，變成進入項目、連接團隊、參與執行的組織力量，讓組織進化為「超級組織」。

傳統組織以人為核心，在超級組織里，層級、崗位、流程和職責都將圍繞「AI作為執行主體」重新定位。在李志飛的設想中，一個高效的人機合作的組織中，由智能體自主完成的任務比例超過90%。

在這一組織模式下，人類員工的核心工作正在被重新定義，從「直接執行」轉變為「與智能體協作」或「管理智能體」。公司需要更多具備全棧能力、能理解AI並與AI協作的人。即便是非研發人員，也需要掌握一定的研發能力。

這一輪向AI Native組織轉型的過程中，出門問問的人均營收和員工成本也出現明顯變化。公司2025年中期業績報告顯示，集團人均營收從2024年同期的54.2萬元飆升至97.8萬元。公司總員工成本也從2024年上半年的8100萬元降至2025年上半年的4190萬元。

以下是李志飛與包括澎湃科技在內的媒體談「超級組織」（略有刪減）

Token在組織中佔比已超人力成本的15%

提問：你反覆提到用AI進行流程的重構、角色的重塑，以及公司組織架構的調整，每一次組織變革，都要有新的績效考覈匹配，才能真正落地。這次「超級組織」的重構，是否已經有一套新的考覈體系與之匹配？

李志飛：在我們的組織內部，比如「全棧」、「原生工作流」，這些都有一些量化定義。

我一直想強調的是，希望用AI來管理這個組織。包括對人的評價這件事，AI可以做得非常好，甚至會遠超HR，也超過我自己對很多人的瞭解。因為它能看到非常具體的東西：比如你是工程師，你是不是直接在寫代碼；如果你是產品經理，它也能看到你的產品發佈進度。

所以，有沒有新的衡量標準？肯定有，而且是完全新的，也是完全自動化的標準。

我們認為，Token現在已經成為衡量組織效率和品質的一個標準指標。因為新的AI時代，可能需要新的度量衡，而Token就是這種度量衡的一種體現形式。現在，Token在我們組織里的佔比已經超過人力成本的15%。

過去，知識型工作分工非常細緻。比如，研發里有前端、后端、測試，現在很多簡單的內容，工程師一個人基本上就可以把這些工作都做掉。

現在，我們對員工的要求也有變化。第一，最重要的能力是全棧，也就是「超級個體」。對AI有比較強的理解和協作能力。還有一點是心態，願意相信AI、願意和AI一起工作，這樣的人會更適合我們的組織和這套系統。

提問：在這套模型推行的過程中，比如要求AI參與每一場會議，員工使用這套系統，最大的阻力是什麼？

李志飛：剛開始肯定是有阻力，比如最開始我們用飛書的時候，錄音和會議記錄功能不是默認打開的，所以很多人一開始還沒有形成這個習慣。

但到今天，大家已經不覺得這是壞事了。我觀察下來，包括我們很多產品經理，第一反應都是先把錄音或會議記錄開起來，因為他們需要 AI 幫他們記錄。今天你們在演示里也看到了，有了會議記錄，后面就可以直接接着去編程、去干活。

提問：你們這款產品上線的目標是什麼？

李志飛：今年上半年，我們的一個目標是：能不能找到100個企業和我們一起迭代這個產品。

企業CEO們現在都很焦慮，清明節假期間我發了一個朋友圈，説超級組織系統怎麼用，感興趣的CEO可以加入我的微信群，最后當天有近300個CEO加我了。所以我判斷轉化率其實是非常高的，我們肯定也會對企業進行篩選。

AI原生組織並不是所有公司都能馬上跑通的模式，有些公司CEO問我能不能讓他用，我説不行，你們公司太落后了。我會更傾向於看CEO在公司是什麼風格，是不是獨裁者？如果不是獨裁者，就不行。CEO必須對AI轉型極度渴望，願意接受一套更透明、更扁平，也更依賴執行效率的新工作方式。

減員后，運營成本下降

提問：2025年，出門問問營收下降了17%，但虧損收窄了90%。你開場時也提到，公司在人力和組織上做了較大調整，包括裁員，同時也有一些新業務增長。能否更具體地解釋一下這背后的原因？

李志飛：我們減員分為兩類：一類是業務線縮減帶來的必然調整，另一類則是 AI 化組織模式下的「自然淘汰」，不適應透明化管理、跟不上協作節奏的人，會陸續離開。

這套系統運轉下來，公司的運營成本肯定大幅度降低了。

我們公司現在處於劇烈變革的階段，我覺得今天大多數科技公司、互聯網公司都得變革。

我個人態度比較徹底，也沒有特別糾結營收到底是增長還是下降，我更在意的是，整個組織能不能真正邁進新時代。從這個維度來看，我覺得我們已經邁進了。

提問：你們是在效仿美國的Block公司的做法嗎？但他們的方法論是建立在美國資本市場，你們這套改革方案以及研發的這套系統，在國內會有市場買單嗎？

李志飛：肯定不是效仿，也不是爲了所謂的資本市場表現。現在外面圍繞AI有太多新的理念和説法了。

對我來説，所有行為的出發點，並不是爲了資本市場。我自己既是用户，也是管理者，我對組織有自己的理解，也有目標。我做的所有事情，都是出於我相信的那套東西。

我們現在研發佔整個公司的比例肯定是在下降，因為有了這套工具后，研發本身的效率大幅度提升，此外非研發人員掌握研發可能是一個必備的條件、考覈指標。

我們去年是從研發體系里推「超級組織」這種形態，到了今年上半年，再往非研發體系推進，最終目的非常明確：AI是主力，甚至AI本身也是組織者。它完全依賴於Agent的能力，在這個環境下，AI 可以訪問代碼、會議記錄、周報、日報，也可以訪問通訊錄，知道每一個項目的目標和分工。

中國企業家渴望轉型的程度遠超美國

提問：你觀察現在美國硅谷和中國AI，大家卷的方向是什麼？

李志飛：我覺得應用層無論是ToB端還是ToC端的應用，中國肯定會超越美國。

中國企業家對AI的好奇和學習決心，肯定超過美國。中國企業家渴望轉型的程度肯定是遠超美國。

提問：你自己是工程師出身，在管理上反而有一定短板。走到今天，您有沒有一些創業上的感悟？

李志飛：我不否認自己的問題。如果讓我去管理一個大規模的人力組織，我既沒有這個能力，也沒有這個興趣。

2024年我去看了幾十家企業，一方面我很羨慕他們，另一方面我也很清楚，我並不想成為他們那樣。比如有些企業做連鎖，開一萬家門店，那種工作我干不了，我也不想干。

説到底，還是性格問題。我沒法做那種需要大量人際管理、街頭演説式的事情。所以我一直都在找一種能拯救我自己的方式。今天我其實就是很坦白地把我找到的這套方式分享給大家——我認為，這也許就是能拯救我的方式。

澎湃新聞記者 喻琰