開發商不靠賣房子賺錢了

從2025年房企業績會釋放的信息來看，大力發展商業、辦公、酒店、文旅、物業、代建、公寓等運營類業務，已成為多數房企在2026年的重要選擇。

作者：田國寶

封圖：本報資料室

王珺是一家TOP10房企的區域負責人。3月底，她被召集到總部開會，其中一項重要議題是進一步降低開發業務的拿地力度，將運營類業務提升至與開發業務同等重要的位置，並由總部給予多方面資源支持。

王珺所在公司策略調整的背后，是其2025年淨利潤較2024年下降了一半；同時，從在售項目的去化速度和銷售價格來看，市場情況仍未明顯好轉。這意味着，未來這些項目在結轉時，依然難以為集團貢獻理想利潤率，甚至可能出現虧損。

在此背景下，逐步降低房地產開發業務比重、培育第二和第三增長曲線，成為王珺所在公司的當務之急。「對於是否轉型，公司此前仍有猶豫，但這一次態度非常堅定。」王珺表示，公司在戰略上已經拋棄了一切幻想。

不僅是王珺所在的企業，從2025年房企業績會釋放的信息來看，大力發展商業、辦公、酒店、文旅、物業、代建、公寓等運營類業務，已成為多數房企在2026年的重要選擇。這不僅關係到利潤修復，更關乎企業未來的生存與發展。

對衝

截至4月16日，已發佈2025年業績的房企中，華潤置地和中國海外發展是僅有的兩家淨利潤超過百億元的企業。其中，華潤置地全年實現營收2814億元，淨利潤達254億元，成為2025年最賺錢的房企。

在TOP10房企中，除第一名保利發展尚未披露業績外，排名第三的華潤置地，其淨利潤是第二名中國海外發展的2倍，是第四名招商蛇口的24倍，是第五名綠城中國的358倍。

華潤置地之所以能夠成為「利潤之王」，與其購物中心等運營業務的強勁盈利能力密切相關。根據2025年年報，其經營性不動產業務貢獻淨利潤116.5億元，佔比首次超過50%。

華潤置地將業務劃分爲三條增長曲線。第一條為傳統房地產開發銷售業務；第二條為經營性不動產，被視為利潤引擎和穩定現金流的基石；第三條為輕資產管理業務，定位為未來增長極和空間價值創造者。

同樣在商業運營領域具備較強競爭力的龍湖集團，2025年實現營收973億元，其中運營及服務業務收入佔比為27.5%；全年實現淨利潤10.2億元，而運營及服務業務淨利潤高達79.2億元，成為對衝房地產下行風險的重要支撐。

不同於華潤置地，龍湖集團將業務劃分爲開發、商業投資、資產管理和服務等多個「航道」，其中運營及服務等非開發業務毛利率保持在50%左右，淨利率達到30%，成為壓艙石。

新城控股2025年實現營收530億元，淨利潤6.8億元，同比降幅均在四成左右。商業運營收入140.9億元，佔比24.6%，對應毛利佔比達63%，較2024年提升15個百分點。

中國海外發展、招商蛇口、中國金茂、越秀地產等房企雖已佈局運營業務，但由於起步較晚、發展程度不一，與華潤置地、龍湖集團相比仍存在差距，短期內尚難有效對衝開發業務下行風險。

根據披露數據，截至2025年底，中國海外發展運營商業項目總建築面積達758萬平方米，擁有69個甲級寫字樓及OFFICEZIP項目，商業運營收入佔比為4.3%，成為房地產主業的重要補充。

招商蛇口則將資產運營和物業服務視為轉型主戰場，不僅新設資產管理部，還搭建產業園、租賃住房和商業三大公募REITs平臺，並計劃於2026年發行商業不動產REITs。2025年，其資產運營服務收入達76.3億元。

此外，中國金茂的酒店與寫字樓業務、越秀地產的資產管理業務，以及建發國際的城市更新與消費業務，也被視為繼開發業務之后重點培育的第二增長曲線。

總體來看，2025年房企業績已呈現明顯分化：運營業務優勢突出的房企，能夠有效對衝開發業務下行壓力；而缺乏相關能力或仍處培育階段的企業，則在利潤下滑中更為被動。

王珺表示，早在2023年下半年，多數房企已開始應對開發業務下行，但當時仍對市場抱有期待，調整更多集中在開發端，對新業務投入有限。直到2025年下半年，行業普遍開始反思發展路徑，加大對非開發業務的資源傾斜，並在業務線與組織架構上進行系統性調整。

調整

在2025年業績會上，華潤置地管理層提出，將戰略定位升級為「創建世界一流的城市投資開發運營商」，以「投資—開發—運營」三位一體為核心，通過片區統籌實現空間價值與經濟價值的良性循環。

在該戰略框架下，華潤置地明確三條業務曲線，並首次將第二、第三增長曲線提升至與開發業務同等重要的戰略高度，重點推進「購物中心加密佈局」和「輕資產輸出」。

在組織架構方面，華潤置地推行總部職能扁平化與業務航道實體化，撤銷大區、強化一線組織，實施「小平臺+強管控」模式，並設立資產管理公司，作為第二和第三增長曲線的重要承載平臺。

一位接近華潤置地的人士表示，此次調整旨在實現經營性業務的獨立覈算與激勵機制優化，加快從重資產開發向「輕重並舉」轉型，但在執行過程中也面臨一定的磨合成本。

龍湖集團則在原有「四駕馬車」基礎上，進一步推動航道實體化改革，將資產管理業務從單一長租公寓升級為六大業務組合，同時對商業項目實施「一店一策」的精細化改造，涉及升級項目超過40個。

龍湖管理層表示，公司早已放棄規模擴張導向，將債務兑付優先級置於新增投資之上，資源重點投向存量優化，包括住宅項目與購物中心的雙重升級。

招商蛇口此前已將非開發業務拆分為獨立事業部，2025年進一步設立資產管理部，並取消中間層級，由總部直接管理項目，對開發與非開發業務實行分類管控，以提升決策效率與運營能力。

中國海外發展則在堅持開發主業的基礎上，逐步構建覆蓋商業、供應鏈、代建、規劃設計及數字科技的全產業鏈體系，試圖以產品力為核心維持其在開發領域的競爭優勢。

一位大型房企管理層人士指出，過去房企普遍以開發爲主，非開發業務長期處於從屬地位；加之開發業務毛利較高，導致企業對運營業務重視不足，甚至在戰略上被忽視。

「開發與運營是兩種完全不同的邏輯。」該人士表示，如果用開發思維做運營，只會追求規模擴張，而忽視精細化管理，甚至將商業、文旅項目作為拿地談判工具，而非獨立盈利業務。

隨着開發業務見頂，一些先行企業開始深耕運營能力。華潤置地與龍湖集團的商業地產、招商蛇口與金地集團的產業園區，逐步成為其后開發時代的核心競爭力。

不過，該人士也坦言，即便是頭部企業，運營業務在收入結構中的佔比仍然偏低，當前利潤貢獻較高更多源於開發業務毛利下滑帶來的結構性變化。真正完成轉型，仍需運營業務收入佔比超過50%。

優化

根據業績會披露，2025年華潤置地新開6座購物中心，並計劃到2030年將運營規模提升至127座。目前，其旗下已有54座購物中心零售額位列當地第一，22座進入前三，整體租售比維持在11.5%。

華潤置地管理層認為，購物中心的核心在於兩點：一是品牌能力，截至2025年底合作品牌超過9200家，其中國際品牌628家；二是會員運營，全年客流達20.4億人次，會員規模7500萬，貢獻消費超過千億元。

龍湖集團2025年新增13座商場，其中5座為輕資產項目。截至年末，累計運營商場99座，開業面積達1050萬平方米。管理層表示，存量改造已成為必選項，通過品質與品牌升級帶動持續增長。

在資產管理領域，龍湖將單一長租公寓業務拓展至涵蓋活力街區、服務公寓、辦公、醫療及養老等多元業態，以增強抗周期能力。

截至2025年底，新城控股已在141個城市佈局207座購物中心，其中178座已開業，輕資產項目30個；2026年計劃新開5座。該公司表示，將通過差異化定位、品牌組合優化與會員體系聯動，在行業調整期鞏固競爭力。

在運營業務持續強化的同時，開發業務的不確定性顯著上升，多數房企逐步陷入「囚徒困境」。

王珺負責的一個項目曾被視為區域稀缺資源，拿地溢價率超過10%，按預期測算具備較高利潤空間。然而，隨着周邊供應快速增加，項目競爭環境明顯惡化。一期開盤一年多去化率僅約40%，二期開盤后近一年去化率降至個位數，整體表現低於預期。

王珺認為，這一案例反映出傳統投資邏輯正在失效。過去房企不斷收縮投資範圍，從核心區域到核心城市再到核心板塊，但基於歷史經驗形成的「機械化模型」，正被市場現實逐步修正。

在此背景下，房企投資策略呈現出三方面調整。

其一，收縮半徑、聚焦核心。越秀地產等企業將資源集中於北京、上海、深圳、杭州、成都、廣州和西安等核心城市，減少非核心區域佈局。

其二，強化差異化能力。中國海外發展與華潤置地依託綜合開發與運營能力推進多業態協同；招商蛇口強調以銷定產與「六好體系」；中國金茂則偏向快周轉的小體量項目。

其三，強調底線約束。多家房企明確投資紀律，包括控制項目規模、避免價格結構失衡等。一位房企營銷負責人表示，公司已設定剛性標準，超過500套房源不做、價格分化過大的項目不碰，即便犧牲利潤，也必須確保交付品質。

近年，個別房企通過「降配」控制成本，引發交付質量下降與口碑反噬，進一步拖累銷售表現，甚至導致項目滯銷。這一現象也倒逼企業重新審視開發與運營之間的平衡關係。

（應受訪者要求，王珺為化名）