漸漸「消失」的Kappa找巴奴火鍋「取經」？

4月13日，港股上市的中國動向發佈了一份讓市場頗感意外的公告，董事會宣佈任命巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵為獨立非執行董事，自即日起生效，初始任期一年。

如果只看表面，這是一件很難解釋的事情。一家以Kappa起家的運動服飾上市公司，在多年高分紅、投資收益主導利潤之后，開始引入一位做火鍋的企業家進入董事會。

這兩件事之間，看起來幾乎沒有交集。

但如果把時間往前撥回十幾年，就會發現，問題並不在於「為什麼找了一個餐飲老闆」，而在於：這家公司，早就不再是一家典型的服裝公司了。

Kappa在中國的高光，發生在一個完全不同的時代。

中國第一代「時尚運動」品牌

如果把時間撥回到2000年代中后期，Kappa在中國幾乎是一種「現象級存在」。

它踩中的，並不是傳統意義上的運動賽道，而是一條當時還沒有被清晰命名的路徑：把運動元素帶入日常穿着，讓「運動」成為一種風格，而不是功能。

在那個還沒有形成完整Athleisure敍事的年代，Kappa用一對並肩而坐的logo，完成了一次對年輕人審美的提前佔位。

吃下這一紅利的，是中國動向。

中國動向的創始人陳義紅和張志勇都出身李寧，離開李寧后，二人看中了代理/運營國際品牌這一機會，成立了中國動向。

2005年，以3500萬美元拿下Kappa在中國的永久運營權之后，中國動向幾乎複製了那個時代最有效的一套增長模型：鋪渠道、做規模、強化品牌識別。

在商業地產快速擴張、消費升級剛剛開始的背景下，這套邏輯幾乎是那個階段的最優解。在中國動向的操作下，Kappa在中國迅速成為「運動時尚」的代表品牌之一。

2007年，中國動向在香港主板上市。當時，國際品牌代理模式被視為「輕資產高回報」，它也一度資本市場認可度較強的消費標的。

可以説，中國動向用Kappa這個國際品牌，在消費上行周期中完成規模放大，並在最好的時間點，把「增長故事」賣給資本市場。

2008年左右，公司市值一度接近300億港元。但這也是中國動向的市值巔峰。

真正的轉折發生在2010年前后。

當運動從一種「風格」逐漸迴歸為一種「行為」，消費者開始跑步、進健身房、參與户外活動，整個行業的重心也隨之發生偏移。

Nike與Adidas重新鞏固了專業優勢，一批本土品牌開始補齊技術與產品能力，運動不再只是「看起來像」，而是「必須真的能用」。

在這個過程中，Kappa的尷尬逐漸顯現出來。它的基因始終更偏向「運動時尚」，但它的核心（或是説它所能做到的）是「看起來像運動」。

於是，一個原本踩在中間地帶的品牌，被兩端同時擠壓，Kappa既不夠專業，也不夠時尚。

更深層的問題，則來自路徑依賴。

當年依靠渠道擴張和品牌放大快速做大的模式，在很長時間里掩蓋了產品層面的不足。一旦外部趨勢變化，公司內部卻缺乏「重新做產品」的能力，調整就變得異常困難。

即使在2015年前后，李寧、安踏分別在「國潮」和「FILA」上找到運動時尚的轉型苗頭，並在2021年前后達到市值巔峰，早就踩中「運動時尚」的Kappa也幾乎沒有存在感。

在這十余年的時間里，Kappa既沒有重構人群，也沒有明確的產品結構，更是在內容的表達上乏善可陳。

當行業的問題從「運動能不能變時尚」變成「時尚運動要買給誰？用什麼產品？什麼價格？」，Kappa沒有辦法給出答案，也失去了被「持續討論的理由」。

Kappa並不是在某一個節點突然失速，而是在多個周期的切換中，逐步喪失了位置。十年間，關店3000家。

在2008年，中國動向嘗試通過收購日本滑雪品牌Phenix構建「第二品牌」，但它雖然買對了賽道，但沒有做出品牌。

這次佈局並未轉化為新的增長引擎，反而成為其多品牌戰略中最早、也最漫長的一次「未完成實驗」。

截至2025年9月30日的半年時間里，Kappa品牌的銷售佔集團銷售額的百分比仍接近95%，這麼多年過去了，Phenix還是沒有大到可以單列出來。

即使早早就站在了風口上，Phenix也沒能成為一隻「飛起來」的鳳凰鳥。

從「增長故事」到「現金故事」

面對這樣的局面，中國動向做出了一個並不罕見、但意義深遠的選擇：不再激進投入主業，加強投資和現金回報。

在Kappa還在運動時尚浪潮上時，中國動向公司賬上現金快速積累，但缺乏明確的投資方向，從2013年前后，公司開始逐漸增加金融資產配置、參與基金投資。不過，當時投資還是「補充收益」，Kappa仍然是絕對核心。

2017年前后，隨着Kappa始終未能恢復增長，中國動向逐漸形成了一個更明確的判斷：主業短期內難以成為高增長引擎。

公司不再把「重做品牌」作為唯一選項，而是接受「投資驅動」的長期存在。此后，公司逐漸呈現出「弱經營+強現金流+高分紅+投資收益驅動「的形態。

在2025/2026中期報告中，中國動向表示，自上市以來公司一共向股東分了81.3億現金，累計派息率達到了87%。

在某種程度上，它完成了一種角色轉換：從一家以增長為導向的消費品牌運營者，變成一個穩定分配現金流的平臺。

截至2025年9月30日的半年時間里，中國動向收入為7.48億元，同比微降0.1%，歸母淨利潤約為2.04億元，同比增長48.9%。

值得注意的是，中國動向的盈利能力基本來自投資，投資分部貢獻了約1.81億元的利潤，佔比接近9成，投資收益是主業的7倍。

轉向投資當然不是錯誤的決策。對於一個缺乏明確增長路徑的公司來説，把錢分掉，往往比盲目投資更理性。

但問題也恰恰在這里：分紅可以解釋過去，卻無法回答未來。當一家公司的主要敍事變成「我們會持續分錢」，資本市場迟早會追問一個更根本的問題：那生意怎麼辦？

也正是在這樣的背景下，杜中兵的出現，才顯得不那麼偶然。

如果只看表面，這是一次略顯「跨界」的任命：一個做火鍋的人，進入一家運動服飾公司的董事會。

在創辦巴奴前，他把服裝、電器、洗浴都研究了一遍，最后選擇了火鍋，並在海底撈這種巨頭的印象下打出了「毛肚」作為差異化的標籤。

杜中兵所代表的，並不是餐飲行業本身，而是一套相對清晰的經營方法：用核心產品建立認知，用供應鏈支撐品質，用單店模型驗證效率，而不是依賴外部趨勢或營銷放大。

更耐人尋味的是，他參與的並不是戰略或業務委員會，而是審覈委員會與ESG委員會。前者通常關心的是財務是否合規，后者強調的是公司是否可持續。

但在當下語境中，這兩個位置的意義正在發生微妙變化：它們不再只是「賬對不對」「披露做沒做好」，而開始觸及更實質的問題——錢該不該這樣分？公司是否還有能力去產生新的回報？現有的生意模型，能不能長期運轉？

也正因為如此，外界很容易產生另一種聯想：既然杜中兵來了，會不會進一步產生資本層面的動作，比如把巴奴併入上市公司。

畢竟圍繞巴奴上市的討論已經維持了好幾年，它也向港交所遞交了招股書。

但有業內人士向觀察者網表示，無論從業務協同還是公司階段來看，把一家火鍋連鎖裝進一個運動服飾殼，都缺乏現實基礎。理論上的可能性不是完全沒有，但路徑會非常變形。

最合理的解釋可能是，中國動向想學習巴奴的方法，而不是買下巴奴本身。

當然，如果把「餐飲」和「服飾」當成兩個行業來看，這件事確實彆扭；但如果把它們都還原成線下消費生意，邏輯就順了。

中國動向想要的是一種重新做生意的能力，杜中兵提供的不是「餐飲經驗」，而是「而是「高頻消費的經營方法」。

無論是安踏借鑑奢侈品零售邏輯炒熱FILA和始祖鳥，還是lululemon帶起來的「社區運營+生活方式」（更像服務業）……昔日成功的案例都有這些能力遷移的影子。

中國動向過去的模型是渠道擴張加上品牌放大，而現在想補的是產品抓手、單店效率和用户復購，這套東西，在餐飲行業反而更成熟。

對杜中兵來説，這不是一次跨界，而是從「把一家餐飲公司做好」，邁向「理解一家公司如何被資本運作」的一步。

他可以以一個低成本進入資本體系、補足能力邊界、同時擴大影響力的機會，而不需要承擔經營風險。

回過頭看，中國動向的問題，從來不只是Kappa的問題。

它更像是一個被放大的樣本：當一家公司依靠趨勢完成增長，卻沒能建立足夠的內生能力時，在趨勢消退之后，它可以選擇分紅、可以選擇投資，也可以選擇等待。但這些路徑，本質上都是在延續過去，而不是創造新的未來。

引入杜中兵，真正重要的，並不是他能否改變Kappa，也不是他是否真的會帶來新的業務，而是他所代表的那種更直接、更朴素、也更殘酷的提問方式：這門生意，還能不能重新做一遍？

對於一家已經習慣「把錢分掉」的公司來説，這個問題，遠比任何一次戰略調整都要困難。但也正因為困難，它才成為唯一值得回答的問題。