同樣做精益改善，為什麼有的企業一騎絕塵，有的原地踏步？

時至今日，眾多企業依然深陷於一種循環：不斷倡導並依賴各自為政的「運營改善項目」，最終只能實現零敲碎打、見效短暫的局部優化。真正的問題不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破這個循環，領導者必須將卓越運營從一個他們倡導的實踐，轉變為一個能力構建系統。

為何即使在採用相同運營改善方法的情況下，某些公司的表現仍優於其他公司？以銀行業為例，匯豐銀行、美國銀行、美國運通、花旗銀行、國民西敏寺銀行和西太平洋銀行等都實施了精益、六西格瑪和類似的卓越運營實踐，但成果卻大相徑庭。其中，美國銀行和匯豐銀行等贏得了市場份額並提升了客户滿意度，而蘇格蘭皇家銀行和西太平洋銀行等則停滯不前或落后了。

卓越運營長期以來一直是管理者的必修課。然而，在如今這個瞬息萬變、高度數字化的經濟環境中，若仍只聚焦於傳統、孤立的改善實踐，已遠遠不足以應對挑戰。我們的研究表明，差異不在於運營改善實踐本身，而在於組織如何發展我們所説的累積能力：一系列相互關聯的能力，當有意識地層層遞進構建時，能使組織能夠持續地、戰略性地預見變化、適應環境和實現進化。

爲了揭示持續卓越運營背后的能力，我們進行了一項為期多年的實地研究，涵蓋了四家全球性銀行和三家醫療保健公司。這些組織在規模、服務和卓越運營投入方面相似，但競爭結果卻差異顯著。這些銀行都是大型（總資產在100億美元或以上）、業務多元、全球運營的金融機構，客户基數在580萬到2200萬之間；而醫療保健公司則是入選《新聞周刊》"2023年世界最佳醫院"榜單的主要醫院服務提供商。這使我們能夠比較那些在規模和運營投入上相似，但在將卓越運營轉化為競爭優勢的能力上卻截然不同的組織。我們使用客户滿意度和財務績效指標，篩選了從行業落后到領先的不同水平的企業。

我們的研究分為兩個階段，數據來源於108次高管訪談、現場觀察，以及審查內部文件，如流程圖、標準操作程序、運營儀表板、KPI報告、審計記錄、客户反饋報告、質量項目文檔和歷史績效指標。

在第一階段，我們確定了49個與追求卓越運營方式相關的具體指標，例如：定期的內部流程審查；審計和風險控制；監測流程層面的績效指標；收集客户投訴和滿意度反饋；以及審視競爭對手和技術趨勢。通過親和圖和結構化比較，我們將其歸納為七個主題，並最終聚類為四大核心能力：洞察、改進、協同、轉型。

在第二階段，我們評估了每個組織展現這些能力的強度，並將這些模式與其競爭績效進行比較。一個清晰的洞察隨之浮現：那些全面培養這四種能力，並且按照順序培養的組織，其表現持續優於其他組織。讓我們來看看這些能力意味着什麼，以及這種順序如何能成為長期競爭優勢的來源。

洞察：看到別人所忽略的

洞察能力是組織系統地感知、審視和解讀內部運營與外部環境信號的能力。它使企業能夠在低效、盲點和新興趨勢升級為績效差距之前，及早識別。

在我們研究的一家高績效銀行中，管理者並不只依賴內部儀表板來發現問題。他們結合內部流程監控與外部感知，在每筆交易后主動追蹤客户反饋。當客户對銀行評分較低（滿分10分，低於5分）時，分行經理會親自致電瞭解問題所在，即使在技術上問題已解決后也是如此。這有助於銀行及早識別隱藏的服務故障，並在競爭對手做出反應之前發現新出現的客户期望。他們還維持一支專門的市場研究團隊，追蹤新興技術和市場發展，確保運營優先事項不僅由內部缺陷決定，也受更廣泛的銀行環境變化所影響。

亞馬遜（未參與本研究）是這種能力的典範。該公司持續監控客户反饋和瀏覽行為，以早期發現痛點。例如，當注意到某些城市的Prime會員在結賬前因配送延迟而放棄購物車時，它試點了本地化的當日達配送中心。這一舉措提高了客户滿意度，並帶來了可衡量的復購率增長。

洞察實踐步驟

為確保你的組織重視洞察力，首先應識別核心運營中的摩擦點或低效環節。在面向客户的場景中，客户旅程圖、服務藍圖等工具，以及鼓勵一線員工反饋，有助於發現隱藏的痛點。在內部或B2B環境中，可使用流程挖掘（分析系統日誌數據以映射實際工作流）、審計追蹤審查、服務水平符合性檢查，以及來自密切接觸客户或內部系統的員工的直接反饋。將這些內部洞見與對外部信號（如競爭對手動向、不斷變化的客户期望、監管變化、新興技術）的主動掃描相結合。要賦能一線團隊和中層管理者，不僅讓他們收集這些信號，更要能快速採取行動，將早期洞察轉化為積極應對，同時與更廣泛的公司目標保持一致。目標是在不脱離大局的情況下，實現快速、本地化的決策。

改進：從修復轉向學習循環

改進能力是指企業通過持續的流程改進，結構化地對洞察採取行動的能力。它涉及迭代實驗、員工驅動的問題解決以及組織學習機制。

在我們研究的一家頂級績效銀行中，改進並非僅靠非正式的臨時修復。該銀行設有一個專門團隊，負責培訓員工掌握運營改進工具和技術，輔導項目負責人，並幫助團隊以規範的方式開展改進項目。通常情況下，僅后臺部門每年就會執行約 52 個結構化改進項目，項目報告和經驗教訓會存儲在共享知識數據庫中，以便其他團隊能夠複用有效的方法，避免重複犯錯。

豐田（未參與本研究）提供了另一個有力例證。在2010年代初期，豐田面臨涉及數百萬輛汽車的全球召回危機，暴露了質量控制和供應商協調方面的重大缺陷。作為迴應，豐田加倍致力於改善——即日本持續、漸進改進的理念。它在全球製造工廠啟動了每日問題解決碰頭會，跨職能團隊在會上回顧近期問題、追溯根本原因，並商定小型、可測試的修復方案。這些團隊（豐田稱之為"快速市場分析響應團隊"）被鼓勵進行實驗，並在探索解決方案時快速失敗以快速學習。這些碰頭會是更廣泛學習循環的一部分，團隊不僅解決問題，還將學到的經驗與設計、質量和供應商團隊的同事分享，以防止相同問題在其他地方重演。結果，客户對加速問題的擔憂下降了80%，這是實施召回補救措施的一個重要里程碑。

改進實踐步驟

改進不應僅限於特殊項目或少數部門。要建立這種能力，需創建簡單、可重複的日常規範，讓團隊定期反思出錯原因、為何發生以及下一步嘗試什麼。這可以採取簡短的每日站會、每周回顧或關鍵任務后的快速覆盤形式。目標是將學習融入工作的日常節奏。鼓勵員工提出小改進、嘗試新想法，並與從事類似工作的同事分享所學。提供及時的數據和反饋，讓他們看到努力的結果。認可和獎勵改進努力（而不僅僅是危機應對），讓人們有安全感去及早發現和解決問題。久而久之，這有助於防止問題復發，並建立一個以持續改進為習慣的組織。

協同：將改進與大局關聯

協同能力關乎將日常運營改進與公司的長期戰略相聯繫，並以一種能讓現有資源隨着時間的推移被重新調配或更新的方式來實現。協同型組織不會創建孤立的解決方案，而是設計其系統，使得在業務某一部分開發的實踐、流程和知識能夠被調整並應用到其他地方。這使得整個改進引擎更加敏捷、高效，並具有戰略相關性。

我們研究的一家銀行通過平衡計分卡系統將運營指標直接與戰略重點掛鉤，從而構建了這種能力。該計分卡不僅追蹤流程績效，還追蹤業務成果，如存款增長、貸款組合質量、運營效率、數字化採用率和風險指標。管理者使用實時儀表板，確保各分支機構和后臺的改進工作相互協調，並強化銀行的總體戰略目標，而非產生脱節的局部優化。

Netflix（未參與本研究）很好地詮釋了這一點。該公司的AI驅動運營（包括指導從內容推薦到字幕生成等一切的算法）不僅針對成本或速度進行了優化，更是爲了強化其保持全球用户參與度這一更廣泛的戰略目標。例如，Netflix沒有為每個地區構建獨立的工作流，而是開發了可擴展的解決方案，如自動化字幕生成和流派標記系統，這些系統可適應當地語言和觀看偏好。這些工具隨后在各個市場複用，在無需重複勞動的情況下支持快速全球擴張。驅動個性化推薦的同源用戶數據，其價值被進一步挖掘，同步賦能了精準營銷、內容採購與產品界面優化等多個核心環節。這種方法使Netflix能夠在進入新市場時快速行動，同時始終與其核心戰略目標——提高用户留存率——保持一致。

協同實踐步驟

為確保您能將整個組織的運營改進工作聯繫起來，可以在任何改進工作開始前問一個簡單問題：這有助於我們適應和成長，還是僅僅是一個局部修復？確保運營變革與長期業務重點（如增長、創新或客户體驗）掛鉤。構建便於複用的系統。開發可應用於不同環境的共享手冊、數據源和模塊化工具。例如，一個部門成功的排班模型應以其他部門可借鑑的方式記錄，而不是讓大家從頭重建。讓團隊成員在不同項目和職能間輪崗，以建立共享背景。利用內部平臺捕獲和傳播經驗教訓，以便在優先事項變化時能快速重組能力。久而久之，這將創建一個更靈活、響應更快的運營系統，它不僅改進流程，還增強了組織的進化能力。

轉型：構建敏捷性與適應性

轉型能力代表了組織將適應性制度化、重構商業模式、並引領顛覆性變革以培養市場敏鋭度的能力。它使公司能夠改變工作方式，不僅僅是增加新技術或產品，而是通過重新構想核心運營來應對不斷變化的市場。

我們研究中一家表現較弱的銀行，突顯了缺乏轉型能力時的狀況。其質量保證系統在很大程度上仍是手動的，缺陷日誌主要用於記錄客户投訴和員工姓名，反映出一種問責文化而非變革準備文化。高級領導層承認，由於官僚主義和僵化結構，重大變革進展緩慢；管理者也公開表示，除非新技術已在市場上普及，否則銀行會避免對其進行實驗。相比之下，其他具有更高轉型能力的銀行則通過引入涉及人員、流程和技術的新運營模式來重塑自身，從而顛覆了市場。

中國平安保險（未參與本研究）提供了另一個引人注目的例子。這家傳統保險公司經過數年投資，強化了內部運營，包括自動化、數據集成和數字服務交付。它發展了可擴展的能力，如AI驅動的理賠處理（加快理賠決策）、遠程開户（允許客户無需到訪網點即可註冊）和高級風險建模（利用數據更準確地為保險產品定價）。隨着消費者需求轉向數字優先服務，以及公共部門客户尋求技術驅動的解決方案，平安重新調配和重組其核心優勢以應對挑戰。它推出了新業務，包括在線健康平臺以滿足遠程醫療訪問的日益增長需求、支持政府數字化的智慧城市基礎設施工具，以及針對移動優先消費者的金融科技服務。

該公司成立了專門的創新部門，並將績效目標與這些新業務領域的收入掛鉤。到2023年，平安越來越多的利潤來源於其傳統保險業務之外的業務，體現在近64%的客户使用了其醫療和養老服務，25%的客户持有集團內四份或以上合同，這標誌着其向超越傳統保險的重大轉型——這一轉型不僅由願景驅動，更由一個為適應性和規模化而構建的運營模式所驅動。

轉型實踐步驟

要構建這種能力，應在市場變化時幫助組織重構自身，而不僅僅是內部調整。首先識別運營的哪些部分（如數據平臺、工作流或交付模式）可以擴展到新的業務領域。用正式結構（如風險團隊或創新實驗室）來支持，這些團隊負責測試全新的服務模式或客户細分市場。這些團隊應探索當前戰略重點之外的機會，並得到領導層的支持，配備專用資源，並將績效目標與未來增長掛鉤。衡量團隊通過融合內部專業知識來孵化新業務的效率。如果這種方法屢見成效，就證明它是值得加大投資的創新途徑。這不是微調現有工作，而是讓你的運營準備好支持未來可能出現的一切。

累積能力的力量

我們的研究表明，卓越運營的真正力量不在於採用一兩種能力，而在於累積性地、按照正確順序發展它們。

那麼，跳過步驟或孤立地專注於一種能力會發生什麼？我們的研究發現：

僅有洞察能力的企業雖有環境意識，但只能作為跟隨者生存。

擁有洞察+改進能力的企業達到競爭均勢。

擁有洞察+改進+協同能力的企業建立起競爭優勢。

擁有洞察+改進+協同+轉型能力的企業持續保持競爭優勢。

我們研究的一家銀行在洞察和改進方面表現出色，能識別痛點並提高效率。但由於缺乏協同，其舉措與不斷變化的戰略重點相沖突，未能獲得持久動力。相比之下，我們研究的另一家公司依次全面發展了四種能力，重新設計了運營模式，並利用數字工具觸達了更多客户，從而成為長期的市場領導者。

卓越運營已不再是採用運營改善實踐的問題，而是發展進化能力的問題。不妨將這些能力想象成一個沙錐：每一種能力都為下一種奠定了基礎，隨着層層累積，戰略槓桿效應不斷增強。洞察使企業具備情境感知力；改進是基於這種認知採取行動；協同確保這些努力與組織資源匹配；而轉型則將敏捷性制度化，以與市場共同進化。

時至今日，眾多企業依然深陷於一種循環：不斷倡導並依賴各自為政的「運營改善項目」，最終只能實現零敲碎打、見效短暫的局部優化。真正的問題不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破這個循環，領導者必須將卓越運營從一個他們倡導的實踐，轉變為一個能力構建系統。

維賈亞·孫德爾·M （Vijaya Sunder M）、凱文·林德曼（Kevin Linderman）|文

維賈亞·孫德爾·M 是一位屢獲殊榮的作者和卓越運營領域的全球思想領袖。他被PEX Network、IQPC評為全球前50位思想領袖之一。他目前是印度商學院的運營管理助理教授和領導者卓越運營項目主任。此前，他曾擔任世界銀行集團業務流程卓越主管。凱文·林德曼是六西格瑪領域的全球思想領袖，在2020年《決策科學雜誌》評選中位列最多產和最有影響力的學者前十名。他目前是賓夕法尼亞州立大學斯米爾商學院供應鏈與信息系統系的系主任和教授。

本文來自微信公眾號「哈佛商業評論」（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發佈。