白電三巨頭名存實亡，一超、一強、一追趕格局確立

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（來源：網易科技）

2025 年年報發佈季，對中國家電行業是一個不容忽視的節點，延續 20 余年的競爭格局被徹底改寫。

時間倒回至 2016 年，美的集團一場發佈會落幕，為呼應當時的會議主題，時任集團公關總監在祝酒時指出，美的已經是一家互聯網公司。在場人士舉杯致意，彼時這句話更像是對未來轉型的期許。

十年后的 2025 年財報發佈，外界開始用 "6000 億 AI 巨頭" 定義美的，這一定位也在企業內部得到廣泛認同。

美的向來願意擁抱前沿技術概念。當然，按照美的的風格，這種擁抱並非盲目跟風，而是結合自身特質的小目標。成為西門子、GE這類硬核科技製造企業，一直是美的的夙願。

如果説美的的方向是尋找第二曲線，海爾則走上了另一條以全球化為底色的路徑。

海爾智家由行業內資深銷售出身的李華剛主導掌舵。對銷售背景的管理者而言，拓展全球市場、實現產品全球化覆蓋，是毋庸置疑的終極方向。也正因如此，海爾的國際化佈局啟動早、推進穩，全球化程度始終處於行業前列。

與前兩者順暢推進的轉型路徑不同，格力的第二曲線佈局起步並不算晚，卻因種種緣由始終未能落地成型，轉型故事講得磕磕絆絆，最終只留下滿盤遺憾。

格力電器在創始人朱江洪執掌時期，就憑藉過硬品質樹立了行業金字招牌。董明珠接任后，為企業規劃了更多元的發展方向：收購銀隆試圖打造第二增長曲線，引入具備流量屬性的年輕員工為品牌注入活力，將傳統線下專賣店體系轉向線上 "董明珠店"，也寄託着依託企業品牌實現個人品牌長期發展的訴求。

三家企業懷揣不同的發展願景，走上了三條截然不同的戰略路徑。而 2025 年的財報數據，將三種選擇帶來的結果，清晰呈現在市場面前。

不同的發展觀，不同的發展節奏

格力電器的財報將在 4 月 28 日晚間才發佈。財報正式披露前，市場已根據其三季度業績對全年表現做出估算：2025 年前三季度格力實現營收 1376.54 億元，同比下滑 6.62%；歸母淨利潤 214.61 億元，同比下降 2.27%。按行業慣例與歷史季度佔比推算，其全年營收大概率在 1800—1900 億元區間，淨利潤約 300—320 億元，整體延續低增長甚至小幅下滑態勢。

按此推算數據可知，從市場規模來看，延續二十多年的白電三足鼎立格局，已經不復存在。

美的集團 2025 年營收達到 4585 億元，規模接近海爾智家 3023 億元與格力電器約 1800 億元營收之和（注：此處為行業普遍表述，側重規模層級對比，實際兩者合計略高於美的），超 5800 億元的市值（2026 年 4月 1 日口徑），更是以絕對優勢確立了行業超級巨頭的地位。行業清晰形成一超、一強、一追趕的全新競爭格局。

財務數據的差距並非簡單的數字對比，背后是三家企業多年前戰略抉擇的長期兑現。

之所以走到截然不同的發展局面，根源在於三家企業對未來增長的底層認知本就不一樣，長期理念差異，最終演變成完全不同的現實結果。

格力電器董事長董明珠

美的把更大的增長空間，放在了家電業務之外，在工業製造、新能源等更廣闊的 ToB 市場尋找增量。

海爾則把增長寄託在中國之外，依靠全球高端市場佈局和品牌價值提升，構築長期競爭力。

而格力，可能始終相信，增長的根基仍在空調主業之內，把核心賽道做到極致，就足以穿越行業周期。

國內家電市場從全民普及的增量時代，步入更新換代的存量時代后，三種戰略的效果被徹底放大。

美的的多元化佈局，既打開了現實的增長空間，也為資本市場留下了充足的想象余地。

海爾的全球化深耕，則有效規避了國內市場的激烈內卷。

相較之下，格力對空調業務的過度依賴，讓它在行業轉型期承受着更為突出的經營壓力。

美的集團：第二增長曲線成型，盈利質量仍待驗證

美的的轉型，繞不開 2017 年對德國工業機器人企業庫卡的收購。這筆近 300 億元的收購在當時引發行業質疑，一家家電企業為何要重金佈局機器人領域。

后續的業務佈局給出了答案，收購庫卡只是美的拓展第二曲線的開端。在管理層的規劃中，美的集團的增長空間早已跳出家電賽道。

此后，美的持續佈局工業機器人、樓宇科技、新能源、醫療設備等領域，構建起完整的 ToB 業務體系。截至 2025 年，美的 ToB 業務營收突破 1200 億元，成為支撐企業發展的第二支柱。

十年前 "美的成為互聯網公司" 只是一句願景，如今美的以科技集團的定位立足市場，已是不爭的事實。同時，美的海外收入接近 2000 億元，佔比超四成，在搭建第二增長曲線的同時，完成了全球化佈局。

美的集團董事長方洪波

ToB 業務以 17.5% 的增速成為集團增長新引擎，但盈利水平與增長質量仍需時間檢驗。

業務內部增長還欠均衡，樓宇科技業務增速達到 25.72%，機器人與自動化業務增速僅 8.05%，在覈心板塊中增速墊底，庫卡並未釋放出預期的增長動能。

同時 ToB 業務整體毛利率低於成熟的家電業務，現階段仍處於以規模拓展市場的投入階段，對集團利潤的貢獻度，尚未匹配其收入佔比。

海爾智家：成效顯著的全球化和長期偏低的估值

2025 年 財報顯示，海爾智家海外收入佔比突破五成，毋庸置疑，海爾成為中國家電企業中全球化程度最高的企業。

實際上，海爾早早預判國內家電市場增長將逐步放緩，率先將發展重心轉向全球。海爾的全球化並非簡單的產品出口，而是通過收購 GE Appliances、Fisher & Paykel 等海外本土品牌，實現本地化運營。

與此同時，海爾全力推動產品高端化，衆所周知，海爾旗下卡薩帝品牌是非常成功品牌高端化案例。海爾試圖通過全球化與高端化雙輪驅動，打通高端產品出海之路。

但高端化與全球化佈局需要持續的資金投入，2025 年海爾利潤增速放緩至 4.39%，第四季度營收甚至出現下滑。從財務數據來看，美的營收規模為海爾的 1.5 倍，淨利潤卻是海爾的 2.25 倍（2025 全年口徑），利潤率差距更為明顯。如何在規模擴張的同時提升盈利質量，成為海爾亟待解決的問題。

從資本市場的角度而言，海爾智家的市場的估值卻遠低於美的集團， 2026 年 4 月 1 日，海爾智家市值甚至被格力電器反超。由此可見，市場並未為其全球化佈局給予估值溢價。

實際上，這並非市場判斷失誤，這是由海爾的戰略路徑、業務結構與增長敍事決定的。

海爾智家董事長李華剛

海爾智家本質是海爾集團家電業務的整合平臺，這一定位使其估值被綁定在家電賽道，即便經營表現優異，也只能獲得成熟製造企業的估值定價。

海爾營收超八成來自傳統家電業務，ToB 業務規模有限，未能形成第二增長曲線。全球化佈局帶來的高整合與運營成本，導致企業期間費用率高企，出現增收不增利的情況。

同時海爾集團在生物醫療、工業互聯網等高估值領域的佈局，無法在海爾智家的財報中體現，生態價值被嚴重低估。

資本市場看重企業的成長性與確定性，美的依託家電 + ToB 雙輪驅動，實現了向科技企業的估值切換，而海爾仍被定義為傳統家電龍頭，增長空間見頂的預期，使其估值長期處於低位。

海爾的破局關鍵，並非將集團業務簡單併入上市平臺，而是通過完善信息披露、量化業務協同價值，讓資本市場看到家電業務背后的生態入口價值，同時優化運營效率、提升利潤率，以真實業績推動估值修復。

格力電器：主業依賴度過高，轉型之路屢屢受挫

格力的發展始終圍繞空調主業，2025 年，空調業務依舊貢獻近八成營收。房地產市場調整、行業價格戰加劇，讓格力的經營壓力遠超同行。

格力並非沒有嘗試多元化轉型，在新能源、智能裝備等領域均有佈局，但業務規模始終較小，未能形成有效支撐。企業海外收入佔比僅 15%，全球化佈局進展緩慢，曾經的空調之王，正面臨嚴峻的轉型考驗。

格力依託朱江洪時期奠定的製造與品牌基礎，空調產品成為市場標杆，淨利潤率常年位居行業前列。但坐擁優質基礎的格力，卻在轉型過程中屢屢陷入困境。

格力的多元化佈局大多以失敗告終，銀隆新能源併購項目持續虧損，成為企業財務負擔，手機、玫瑰空調等產品脱離市場需求，僅淪為營銷話題，未能形成實際增長動力。大量資源投入多元化嘗試，卻始終未能培育出第二增長曲線。

同時，格力電器目前的掌舵者董明珠的個人 IP 與格力品牌深度綁定，短期為企業帶來流量熱度，長期卻讓企業形象受個人爭議影響，渠道體系的頻繁調整，也導致經營穩定性下降。

高淨利潤率依靠成本控制實現，並非業務增長驅動。資本市場給予格力 7-8 倍的市盈率，遠低於美的，也逐漸被海爾逼近，市場對其未來成長空間持悲觀態度。

格力擁有行業頂尖的製造能力與品牌資產，卻在行業轉型關鍵期錯失發展機遇，未能將空調主業的優勢轉化為多元化發展的動力。

若不能儘快理順決策機制，減少個人色彩對公司的過度綁定，並快速找到適合自己的轉型方向，這家昔日的行業標杆恐怕很難走出當下的發展困局，會持續地走下坡路。

【編后語】

市場流傳多年的 "白電三巨頭" 説法，早已不適用於當前的行業現實。隨着美的、海爾、格力戰略方向徹底分化，昔日三足鼎立的格局正式瓦解，一超、一強、一追趕的新競爭格局已然確立。三家企業帶着不同的發展訴求，在存量競爭與產業升級的浪潮中，走上了三條截然不同的道路。

美的以 ToB 業務打開第二增長曲線，海爾堅持全球化與高端化佈局，均展現出對行業周期的前瞻把握。反觀格力，在行業轉向存量競爭與生態競爭的關鍵階段，仍過度依賴空調主業，轉型迟迟未能破局，戰略滯后與治理約束正讓企業一步步陷入被動。

從行業啟示來看，海爾作為中國家電的金字招牌，仍可通過集團業務協同，在資本市場打開更大的估值空間。而格力當下的發展困境也印證了，企業若想真正扭轉局面，管理層的與經營思路的調整，或許纔是核心解藥。

三家企業的分化之路，正是中國家電乃至中國製造的真實縮影。它也在提醒行業：發展理念與掌舵人的格局，直接決定企業能走多遠、走多穩。企業最終求仁得仁，如今的規模與處境，本質上都是當年戰略選擇與初心的必然結果。