品牌扎堆開大店，它們怎麼賣體驗、賣記憶、賣文化？

這兩年，線下零售和餐飲出現了一個很有意思的分化：一邊是H&M、奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌不斷關店、收縮陣線；另一邊，卻是名創優品、喜茶、蜜雪冰城、鍋圈食匯等品牌開始逆勢「做大」，門店越開越大，品類越做越多，甚至直接把店變成一個「空間產品」。

表面看，這是兩種完全相反的路徑：有人在收縮，有人在擴張。但如果往深一層看，其實它們迴應的是同一個問題：品牌在成長和飽和階段，如何讓用户停留更久、記住自己，並找到新的增長機會？

品牌「旗艦店」扎堆

前不久，名創優品MINISO LAND廣州壹號店開業。開門沒多久，多款限定IP產品就被搶購一空，YOYO一代手辦甚至出現「開店即秒空」的情況，現場客流迅速被點燃。

這家店面積超過1100平方米，不再是傳統零售門店的邏輯，而是以「伊甸園派對」和「可愛工廠」兩條故事線，搭出一個更像「品牌樂園」的空間。外立面做成動態立體賀卡，把YOYO、吉福特熊等自有IP融入鳥獸花草的場景里；走進店內，兩層空間各有主題：一層用古希臘柱廊和拱形結構打底，疊加高飽和色彩，視覺衝擊很強；二層則用「音樂」做隱喻，把樂器元素嵌進陳列裝置里，讓消費者在逛的過程中不斷有新的發現。

整個門店被拆分為六大區域：潮玩IP、美粧、飾品、潮流穿搭、玩趣互動以及吉福特專區。其中，潮玩IP區幾乎是全場「流量中心」，既是拍照打卡點，也是轉化最集中的區域。門店內 IP 商品佔比超過90%，覆蓋迪士尼、哈利·波特、YOYO等上百個熱門IP，總SKU超過5500款。

同時，門店還明顯在迎合年輕人「養娃」的消費趨勢，專門打造了「愛DOLL潮流衣帽間」，把吉福特家族原創IP、娃衣和配飾整合在一起，延伸出衣櫥禮盒、DIY燙布貼、公仔身份牌等一整套「可定製的送禮方案」，把商品進一步做成「關係型消費」。

不只是名創優品，類似的「大店化」正在多個品牌中同步發生。

比如鍋圈食匯，在河南鄭州試運營了兩家由標準店改造而來的大店（柳林店、藍堡灣店），面積直接翻倍到150-180平方米。從原本單一的「火鍋燒烤食材站」，轉向「家庭冰箱的延伸」，增加了早餐、烘焙、酒飲等產品線，試圖把消費場景從一頓火鍋，擴展到一日三餐。

蜜雪冰城的動作更猛。2025年一年時間，在鄭州、杭州、廣州、南寧、重慶等城市密集開出十多家旗艦大店。這些門店大多采用雙層結構：一層依舊主打高性價比的冰淇淋、奶茶、咖啡，價格集中在10元左右，並配有限定款；二層則完全轉向文創和零售，小零食、周邊、盲盒一應俱全，從1元到上百元都有覆蓋。

更關鍵的是，這些大店已經不只是賣東西的地方，而開始變成「目的地」。以鄭州總部店為例，不少遊客專門前往打卡，圍着巨型「雪王」拍照、買限定，客流高峰時甚至需要排隊上二樓。從某種程度上，這類門店甚至開始反向帶動城市旅遊。比如重慶那家約1200平方米的「雪王城堡」，被稱為全球最大的雪王門店，國慶8天營業額突破350萬元，熱度一度超過周邊5A景區。

與此同時，茶飲和咖啡品牌也在同步放大門店的「空間表達」。

喜茶在成都春熙路開出首家DP店，約190平方米，把川劇、蜀繡等在地文化融入空間設計；茶百道在寬窄巷子打造460平方米手作旗艦店，嘗試「日茶夜酒」，把產品線延展到特調酒和甜品；瑞幸咖啡的第10000家廈門店和第 20000家北京門店，也都採用大店形態，通過藝術櫥窗和品牌文化牆強化用户對品牌的整體感知。

大店能滿足既要又要

如果把這些動作放在一起看，會發現這些門店不再只是「賣貨的地方」，而是在被重新定義為「內容空間」「體驗入口」，甚至是「城市打卡點」。

那麼，為什麼這些品牌要做「大店」？

客觀來看，這是品牌發展階段的必然。任何連鎖品牌的發展都會經歷三個階段，這些品牌目前大多處於第二階段向第三階段跨越的關鍵期：

第一階段，規模擴張期： 靠「小、快、靈」的標準化小店迅速佔領街道，通過規模效應壓低成本；第二階段，品牌固化期： 門店數量達到飽和，消費者產生審美疲勞；第三階段，價值升維期： 當大街小巷都是蜜雪冰城和名創優品時，它們不再稀缺。

在第二階段末期，當瑞幸咖啡、蜜雪冰城等標準門店把穩定客流、低決策成本做到極致效率后，品牌會遇到一個明顯的瓶頸增長天花板。單純靠小店很難再提升品牌的價值，也難以創造新的消費場景。

這是品牌花重金開大店的核心原因。大店它解決的是三個更長期的問題：

1.怎麼讓用户「專門來一次」？小店更多是「順路消費」，大店要變成「目的地消費」。像名創優品的MINISO LAND、蜜雪冰城的旗艦店，本質上做的是「用户為什麼要多花30分鍾專門來這里」。

2.怎麼讓品牌「被記住」？小店很容易賺錢，但也很容易被替代。你可能每天買咖啡，但不一定在意是哪一家；但你會記住一家有衝擊力的旗艦店。所以像喜茶、名創優品在做的，是把門店變成一個「品牌記憶點」的生產器。

3.怎麼打開第二增長曲線？小店適合做單一模型複製，但新業務、新品類，往往需要空間承載。比如鍋圈食匯擴展早餐、烘焙，蜜雪冰城做文創、零食，這些都不是小店能完成的。大店為品牌提供了嘗試新業務和延伸邊界的物理空間。

在Morketing看來，線下門店正在從「單一功能」，走向「分層協同」。小店 = 收錢機器，即效率、規模、現金流；大店 = 流量入口，即，品牌、體驗、勢能。

但這並不意味着大店只負責「花錢」，不負責「賺錢」。換個角度看，它的盈利邏輯，其實也在發生變化。

首先是租金層面的重新博弈。過去核心商圈的黃金鋪位幾乎只屬於高坪效品牌，但在商業地產整體承壓的背景下，越來越多商場開始主動引入「能帶人流」的品牌，大店反而獲得了更強的議價能力。據《2025 中國商業地產招商白皮書》顯示，全國超90%的核心購物中心，針對500㎡以上品牌旗艦店、地標店，普遍提供租金30%-50%減免、6-12個月超長免租期、50萬 - 200萬元裝修補貼。

比如蜜雪冰城在杭州的旗艦店，並沒有選最成熟的商圈，而是落在客流相對冷清的西溪銀泰。結果開業后迅速排起長隊，直接把門店變成了整個商場的引流核心，甚至帶動周邊業態一起回暖。本地人開玩笑説，是「雪王在給商場續命」。

「雪王城堡能帶動周邊商鋪的客流，尤其是周末和節假日，商場整體銷售額能提升15%。」 重慶南岸某商場運營總監曾表示，「對於我們來説，蜜雪冰城不是一個普通的租户，而是商場的‘流量合夥人’。」

當門店從「收租對象」變成「流量入口」，大店的價值就不再只是自身的銷售能力，而是開始影響整個商業體的運營邏輯。這也意味着，品牌在做大店時，已經不只是開一家更大的門店，而是在用不同方式，重構人與空間、消費與場景之間的關係。

三種大店路徑：樂園、地標與基建

對此，這次品牌具體是如何做的？以名創優品、蜜雪冰城和鍋圈為例，這三個品牌雖然都在「開大店」，但由於各自所處的行業生態和品牌生命周期不同，其大店的邏輯呈現出截然不同的底色：名創優品做的是「樂園」，蜜雪冰城做的是「地標」，而鍋圈做的是「基建」。

名創優品構建「金字塔結構」門店體系，轉向「興趣」消費邏輯

相比其他品牌，名創優品在這輪大店里的野心是最直接的。它不只是想把店做大，而是希望從「價格驅動」的零售邏輯，轉向「興趣驅動」的消費邏輯。核心抓手很清晰，就是IP和體驗，通過高端IP聯名和更有沉浸感的空間，把用户從「順手買點東西」，引導到「願意專門來逛一圈」。

這件事背后，其實是一整套門店體系在配合。名創優品把線下門店拆成了一個金字塔結構：

頂層：潮奢樂園（MINISO SPACE）專門做高端體驗與品牌展示。

第二層：潮酷樂園（MINISO FRIENDS）融合潮流文化與社交，成為吸引Z世代停留與互動的核心場域。

第三層：潮流樂園（MINISO LAND）打造大型沉浸式體驗空間，逐步演變為品牌升級的主戰場。

第四層：品質生活（SUPER MINISO）定位中高端社區，強化日常消費中的審美與品質感。

第五層：甄選旗艦（SELECT MINISO）作為區域標杆，承接規模化銷售與效率轉化的關鍵任務。

底層：常規門店（REGULAR MINISO）與快閃店（POP-UP）覆蓋廣泛場景，既保證基礎滲透，也提升營銷靈活度。

不同層級各自有分工，但共同的目標，是把「賣貨」這件事，慢慢變成「賣體驗、賣興趣」。「未來，MINISO以零售和娛樂雙輪驅動，實現從‘賣產品’到‘賣體驗’、‘賣夢想’的價值昇華。」名創優品創始人葉國富曾強調，中國消費環境在變化，潮玩的遊戲纔剛剛開始。未來的競爭在於「更懂文化、更懂IP」。

蜜雪冰城向「城市級品牌地標」演變，做「逛＋吃＋玩」複合體

蜜雪冰城主要是通過多層旗艦店的空間設計，把飲品、文創周邊和互動區域整合在一起，讓原本單一的「買杯奶茶」變成「逛＋吃＋玩」的複合體驗。

Morketing鄭州總店拍攝

進一步看，這套模式能跑通，其實依賴三件事：

首先是「符號的極致放大」。幾乎每一家大店都會標配一個超大雪王，把原本平面的 Logo 變成可被拍照、傳播、記憶的實體景觀。門店因此不再只是消費場所，而變成一個自帶傳播屬性的打卡點，甚至具備「目的地」屬性。

其次是「功能的有意分層」。一層繼續承擔「極致性價比」的基本盤，用10元左右的飲品維持高頻流量；二層則完全跳出原有品類，轉向文創和小零食，用1元、3元、9.9元這種「低價密集刺激」，放大購買衝動和停留時長，當IP消費的門檻壓到最低，幾乎每個人都不會空手而歸，這種思路極大地放大了用户的參與度。以鄭州總部旗艦店為例，開業7個月文創銷售額突破3000萬。兩層之間形成清晰分工：一層負責把人帶進來，二層負責把錢留下來。

再者是「空間的情緒放大」。以1200平方米的「雪王城堡」為代表，大體量空間通過密集陳列、鮮明色彩和動線設計，營造出一種類似嘉年華的熱鬧氛圍。這種「人多、熱鬧、好拍」的環境，本質上是在放大小鎮青年和遊客的集體情緒，讓消費本身變成一種參與感很強的社交行為。

如今這些大店已經開始具備類似景區的功能：它們不僅消化客流，還反向創造客流。當遊客去鄭州、重慶，會專門把「去雪王門店打卡」寫進行程時，這個品牌就不再只是一個賣飲料的連鎖，而逐漸演變成一種城市文化符號。

鍋圈主打把門店做成「家庭生活的基礎設施」

在大店戰略之下，鍋圈的調整主要是圍繞動線、品類和消費鏈路做了一次系統性重構。最核心的三個動作是：補早餐、擴SKU、加人羣。

首先，通過引入「早點麪點」，把原本缺失的早餐場景補齊，用高頻剛需為門店持續引流；

其次，提高SKU，某大店其SKU從300+提升到500+以上，讓產品覆蓋從正餐到夜宵的更多細分需求，本質上是在承接「一日四餐」的家庭消費。

同時，又增加烘焙、冰淇淋、烤腸、酒飲等品類，把原本偏單一的人羣，擴展到兒童、老年人等更廣泛的家庭成員。

從而把鍋圈從「火鍋食材店」，重構為一個高頻運轉的社區生活節點。

結語

無論是鍋圈，還是名創優品和蜜雪冰城，大店的核心都是通過空間、場景和品類的擴張，延展用户停留和消費的邊界。

但對於大多數仍以高頻小店為核心的品牌來説，效率和覆蓋仍是主旋律，這種大店模式目前仍屬於「少數人的狂歡」，它並不適合每一個品牌或每一個市場。大店更像是一種戰略性工具，主要為那些已進入成熟周期、面臨同質化競爭壓力的頭部品牌提供突破口，通過空間、體驗和產品的疊加優勢，賣體驗、賣記憶、賣文化，形成難以複製的品牌護城河。

本文來自微信公眾號 「wj00816」（ID：Morketing），作者：Morketing，36氪經授權發佈。