大潤發M會員店開放非會員交易，準備換個活法？

出品/聯商專欄

撰文/映山紅

近日，高鑫零售M會員店揚州店官宣「全員可進」，非會員無需辦卡即可進店購物，僅在結算時區分會員價與非會員價。作為M會員店全國運營多年的標杆門店，這一動作像一顆石子，在本就暗流湧動的會員制超市賽道激起千層浪。

外界第一反應是：大潤發扛不住了，要放棄付費會員制了。畢竟，從嘉興店去年底直接取消會員制、改為「輕享店」並退費，到常熟店跟進「雙軌制」，再到揚州店徹底放開，M會員店的會員壁壘正一塊塊「崩塌」。

筆者認為，這絕非簡單的「退出」，而是本土會員店在巨頭擠壓、市場分化下，一場清醒的、帶着痛感的戰略調整——它不是放棄付費會員，而是在「死守純會員制等死」和「全面開放淪為普通超市」之間，找到第三條路。

一、一場迫不得已的「破戒」

先看揚州店的處境，這是理解所有動作的起點。作為M會員店的「試驗田」，它曾是高鑫零售寄予厚望的第二增長曲線，時任CEO林小海甚至放話「3年內不允許盈利」，要靠供應鏈和本土化優勢突圍。但現實很骨感：2025年山姆揚州店開業，直接把揚州的付費會員市場從「一家獨大」拉進「貼身肉搏」。

不是M會員店的商品不好，而是山姆的品牌勢能、全球供應鏈、爆品能力在三四線城市的滲透力太強。更現實的是，揚州這樣的城市，家庭消費力、囤貨習慣，遠不如一線和新一線城市。M會員店主打大包裝、倉儲式，對三口之家來説，很多商品買回去吃不完、用不掉，性價比優勢被「浪費成本」抵消。而純會員制的「高門檻」，在競爭加劇、客流下滑時，反而成了困住自己的枷鎖——會員數增長見頂，續卡率承壓，非會員被擋在門外，門店人氣越來越冷，形成惡性循環。

所以，揚州店開放非會員，首先是「止血」。降低進店門檻，把路過的、好奇的、偶爾想囤貨的客流拉進來，先把場子熱起來，穩住基本盤。但更關鍵的是，它不是「無差別開放」，而是「雙軌運營」：會員依舊享受專屬低價等核心權益，非會員只是獲得「進店權」和「購買權」，但要為「不付費」買單——商品更貴、服務更少。這本質上是一種「篩選」：把真正有高頻、大額消費需求，願意為會員價值付費的核心用户，和偶爾嚐鮮、低頻購買的邊緣用户區分開。前者繼續貢獻會員費和高客單，后者貢獻客流和基礎銷售額，同時用「非會員價更高」的落差，反向刺激邊緣用户辦卡——你逛了一圈，發現同樣的東西，辦卡能省幾十上百，自然會動心。

所以，第一步的「開放」，不是放棄付費會員，而是用「非會員流量」養「會員基本盤」，用「價格差」做「會員轉化器」。它是戰術上的妥協，不是戰略上的投降。

二、M會員店只是換了活法

要判斷M會員店是否「退出」付費會員制，必須先想清楚：付費會員制的核心到底是什麼？是「進門必須刷卡」的形式，還是「以會員費為核心，篩選高價值用户，通過供應鏈和服務創造超額價值」的邏輯？

在筆者看來，后者纔是本質。山姆、Costco的成功，從來不是因為「不讓非會員進」，而是因為它們通過會員費，建立了「用户付費買特權，商家讓利做服務」的強綁定——會員費是「信任押金」，也是「篩選門檻」，讓商家敢集中資源做精選SKU、壓低成本、做極致服務，最終讓會員覺得「260元年費花得值」。M會員店從誕生起，就沒有偏離這個邏輯。它的會員體系目標就是讓高消費用户「回本」，提升續卡率。它做「寵物友好」「適量裝」「地域化商品」，也是爲了打造區別于山姆的本土化會員價值，讓用户覺得「M會員店更懂中國家庭」。這次揚州店開放，恰恰是在強化這個邏輯，而不是弱化。

以前，純會員制下，非會員連體驗的機會都沒有，根本不知道會員價有多划算、會員服務有多好；現在，非會員能進店逛、能對比價格，反而能直觀感受到「會員的價值」。舉個例子，一件商品會員價99元，非會員價119元，非會員買一次就虧20元，買五次就虧出一張普通會員卡的錢。這種「顯性的價格差」，比任何廣告都管用——它不是在勸退會員，而是在給非會員「種草」，讓他們在對比中主動選擇成為會員。這其實是把「強綁定」變成了「強吸引」——用實實在在的價值，讓用户主動選擇付費，而不是用門檻逼着用户付費。

這恰恰是本土會員店的進化：從「模仿山姆的形式」，到「迴歸會員制的本質」。山姆的純會員制，依託的是全球頂級供應鏈、百年品牌勢能和一線城市的高消費力；而M會員店紮根的是二三線城市，面對的是更理性、更挑剔、更看重「性價比」的用户。在這些市場，「強門檻」不如「強價值」，「強制辦卡」不如「自願選擇」。M會員店的核心訴求，不是「做中國的山姆」，而是「做適合中國市場的會員店」。開放非會員，只是它根據不同城市、不同階段，調整「會員價值傳遞」的方式——在競爭激烈、客流不足的門店，先開放引流，再用價值轉化；在會員基礎好、消費力強的門店，繼續堅守純會員制。它不是退出，而是「因地制宜」的模式迭代。

三、會員制超市的「中國化」必然

很多人拿M會員店和山姆、Costco對比，覺得「開放非會員」就是不正宗、就是失敗。但看看另一個玩家麥德龍，它的轉型路徑，其實早已給出答案：會員制超市進入中國，必須適配本土市場，「開放」不是妥協，是必然。

麥德龍早年和山姆一樣，是純會員制，甚至更嚴格——必須有營業執照才能辦卡，主打B2B業務。但后來，它徹底放開非會員進店，同時保留199元的PLUS會員，實行「雙軌定價」：非會員可以買，但會員價更低、權益更多。結果是，麥德龍的客流大幅增長，會員數也沒下滑，反而因為「先體驗后付費」，吸引了更多潛在用户。

麥德龍的邏輯很清晰：中國消費者不習慣「先交錢再進門」，尤其是在二三線城市，「未知的會員價值」很難打動他們。先讓你免費逛、對比價格，感受到會員的好處，再讓你自願付費——這更符合中國用户的消費習慣。M會員店的動作，和麥德龍如出一轍。它不是第一個吃螃蟹的，而是在麥德龍的基礎上，結合自身處境做的優化。兩者的核心都是：保留付費會員的核心價值，降低用户的體驗門檻，用「流量轉化會員」，而不是「用門檻篩選會員」。

再看行業趨勢，中國會員制超市已經從「藍海」變成「紅海」。山姆加速下沉，Costco佈局預計提速，市場競爭越來越激烈。在這種格局下，純會員制的「高門檻」，在三四線城市的生存空間越來越小——用户有太多選擇，沒必要爲了逛一家超市，先花260元辦卡。

對M會員店來説，它的優勢是依託大潤發的本土供應鏈，懂中國家庭的消費需求，能做「適量裝」「中式烘焙」等差異化商品；但它的劣勢是品牌勢能不如山姆，全球供應鏈能力不足，在三四線城市的用户心智還沒建立。這種情況下，死守純會員制，等於把自己困在「小眾圈層」里，會員數增長見頂，門店規模做不大，最終被巨頭擠壓出局；而全面開放，放棄會員價差異，又會淪為普通大賣場，失去會員店的核心競爭力。所以，「雙軌制」是唯一的中間道路：既保留付費會員的核心價值，維持會員店的盈利邏輯（會員費+商品毛利），又通過開放非會員，擴大客流、提升門店人氣、反哺會員轉化。這不是「退出」，而是在巨頭環伺下，本土會員店的「生存智慧」。

因此，M會員店揚州店開放非會員，不是要退出付費會員經營模式，而是從「單線死守純會員制」，轉向「雙線作戰」——一邊堅守付費會員的核心基本盤，一邊用開放模式拓展市場、轉化用户。

從高鑫零售的戰略佈局看，M會員店始終是其「大賣場+會員店+社區店」三角矩陣的核心一環，是第二增長曲線的關鍵抓手。未來，M會員店大概率會採取這種「雙線作戰」，本質是M會員店對中國市場的深度適配——它不再追求「一刀切」的純會員制，而是根據不同城市的消費能力、競爭格局、用户習慣，靈活調整模式，最終實現「付費會員做利潤，非會員流量做規模」的良性循環。

對大潤發來説，M會員店的調整，也是其整體零售轉型的一部分。大潤發正在從傳統大賣場，向「全渠道、多業態」的零售平臺轉型，M會員店的「開放」，和大潤發優鮮的即時零售、小潤發的社區店佈局，形成協同——用不同業態覆蓋不同消費場景，用會員體系串聯核心用户，最終提升整體的用户黏性和市場競爭力。

寫在最后

本土會員店的突圍，從來不是模仿，是進化。M會員店揚州店的開放，看似是「退一步」，實則是「進兩步」。它打破了「會員制必須純封閉」的刻板認知，用更靈活的方式，迴歸會員制的本質——為用户創造價值，讓用户自願付費。

中國的零售市場，從來不是照搬國外模式就能成功的。山姆、Costco的純會員制，適合它們的品牌和供應鏈，卻未必適合所有本土玩家。M會員店的嘗試，是本土零售企業在會員制賽道上的一次勇敢探索——它承認差距，不盲目模仿，而是根據自身優勢和市場現實，走出一條「中國化」的會員店之路。開放非會員，不是M會員店的「退場宣言」，而是它的「進化宣言」。它告訴行業：付費會員制不是隻有一種形態，堅守核心價值，適配本土市場，靈活調整策略，纔是長久之道。 對消費者來説，這也是好事——我們不用再爲了逛一家超市，先掏一筆「進門費」，可以先體驗、再選擇；對M會員店來説，這是活下去、並活得更好的必經之路。

未來，隨着市場競爭加劇，也許會有更多會員店嘗試「開放」與「封閉」的平衡。而M會員店的這次調整，已經為本土會員制超市的進化，寫下了重要的一筆——它不是退出，而是以更清醒、更務實的姿態，繼續在會員制的賽道上，尋找屬於自己的突圍之路。