「創始人模式」：Airbnb創始人Brian Chesky的覺醒之路

Airbnb創始人兼CEO Brian Chesky在YC校友聚會上做了一場演講。他沒有提前準備，甚至不確定自己要不要來。但那場演講后來被稱為「創始人模式」，在創業圈引發了巨大反響。

什麼是創始人模式？

指創始人通常會保持對公司的控制權。而且，他們對公司的控制權並非來自投資者——這是指你自己的團隊。

事實證明，人們確實需要指引。可能不希望被告知如何具體完成工作。但是公司越大，就越渴望得到指導。這就是創始人的意義。

以下是Brian Chesky的故事分享：

一、從YC出來之后，就沒人教我們了

加入YC之前，我不知道自己在做什麼。我以為我們需要商業計劃書。但Paul Graham當時説：「去做那些無法規模化的事情，創造人們想要的東西。」我們照做了，而且奏效了。

我們還有其他創始人朋友，他們也在做類似的事，也奏效了。

然后突然間，你就坐上了火箭飛船。你獨自一人待在那艘火箭飛船里。

那是一種極致的孤獨。因為：

第一，你的聯合創始人開始為你工作。所以，突然之間，即使你是CEO，你們也不再完全平等了。

第二，你開始聘用高管，這些人通常比你年紀大，經驗豐富得多，就像「成年人」，而你像個「青少年」。至少我是這麼感覺的。很多人都有這種感覺。

你不知道該怎麼辦。

我們沒有同樣的社區了。告訴我們該怎麼做、給我們建議的人，不再是Paul Graham，不再是其他YC創始人或校友。可能是我們僱傭的人，也可能是我們董事會成員——那些出於好意的人。

但他們教我們的，是如何管理一家擁有專業CEO的大公司。而那並不是我們。

他們會告訴你一些類似的話：「聘用優秀的人才，並信任他們能夠做好自己的工作。」

你怎麼能不同意呢？誰不想聘用優秀人才並信任他們？

我這麼做了，結果極其致命。

因為我誤解了「信任」的含義。我僱傭了他們，然后讓他們爲所欲爲，而沒有審覈他們的所作所為。突然間，幾年后你可能會發現，他們或許並不是合適的人選。他們做錯了，招錯了團隊。然后他們離開了，現在你必須解決這個問題。

這種情況一而再、再而三地發生。

二、討好型人格的陷阱

我感覺，我們剛開始做Airbnb的時候，經營的是我們想經營的公司。然后我們招了人。

這些人是出於好意的。但我自然而然……我覺得我有點討好別人。很多創始人都有這個問題——我們渴望被人喜歡，希望為我們工作的人喜歡為我們工作。

所以我們會聽取他們的意見，問他們希望如何被領導、我們應該怎麼做。

而你最終所做的——即便出於好意——本質上是在尋找一種協商方案，一個折衷方案，介於你想如何經營公司和他們想如何被領導之間。

但他們每個人都有自己的看法。大家在任何事情上都無法達成共識。你實際上是在和所有朝不同方向前進的人談判。

而且，如果你像我一樣做了17年，你會發現他們中的許多人會説：「讓我做我的事。」他們和他們的團隊一起做他們該做的事。離開后，你將接管他們的團隊。然后你僱傭了另一個人，而他想做的卻是另一件事。要在20個不同的小組之間做這種事——我徹底懵了。他們都朝着不同的方向前進。

於是，你突然開始想要親力親為。你必須解決問題。

人們會問：「你為什麼不信任我？為什麼你不給我授權？你管得太多了，你在多管閒事。」那里有很多負面的詞匯。

它們都源於這樣一種觀念：你不知道自己在做什麼，你不是一個好領導，你不信任自己。

你開始聽從所有人的意見，唯獨忽略了自己內心的聲音。

那時你就從創始人變成了管理者。

三、越成功，越失去自信

我開始懷疑自己是不是瘋了。

我們越發展壯大、越成功，我反而越來越失去自信。你覺得我應該已經重拾信心了嗎？但我開始失去信心，因為這事兒的增長速度遠遠超過了我。我當時真不知道該怎麼辦。

我當時其實是在尋求建議，但我應該聽從自己內心的聲音，想想該如何經營公司。因為正確的方法只有一個。這是唯一的辦法。這就是你想做的方式——因為人就是這樣。

有些人會一直陪伴你，但很多人會來來去去。

我們一直在討論「產品市場契合度」。還有一種説法叫「創始人與市場的契合度」——你想如何經營這家公司？你是這家公司最合適的創始人。你需要用正確的方式組建你的團隊。

四、從蘋果學到的

去年我演講時，講了一個離奇的故事。我基本上是這麼説的：我感覺失去了對公司的控制權。不是來自投資者，而是來自員工。我們當時都朝着千差萬別的方向前進，我不知道該怎麼辦。

我基本上是開始尋求建議的。

后來，我生命中出現了幾個以前在蘋果工作的人。他們告訴我史蒂夫·喬布斯是如何回到蘋果的。當時蘋果距離破產只有90天，他基本上把一家處於「管理模式」的公司轉變為「創始人模式」。

我把它記在心里。然后我説：「我真希望我有這樣的許可。但我們即將上市。我真希望我能像在YC時期那樣經營這家公司。」

如果我們能像一家大型創業公司那樣運營呢？如果我們能變得「小」呢？如果我們能精簡運營呢？

如果每個經理也都瞭解工作細節，以便他們知道自己管理的是什麼？如果人們不把注意力放在晉升上，而是專注於做出優秀的作品？如果CEO仍然是首席產品官？如果我審閲所有作品，並告訴大家哪些好、哪些不好——而不是僅僅説「我相信你，你想做什麼就做什麼」？因為我們必須有所堅持。

如果我們都同意朝着同一個方向划槳，而這個方向是由我設定的——因為我是創始人，也是CEO——那會怎麼樣？

那真是個好主意，只是做起來有點麻煩。我基本上要從頭開始重建公司，可以説是徹底顛覆它。

五、疫情：一場不想經歷的「機會」

我沒有動力，然后疫情就爆發了。

那是你的動力。

我記得那個晚上——3月15日。Ken Chenault是我的董事會成員，他在9/11事件和2008年金融危機期間擔任美國運通的CEO。美國運通也涉足旅遊領域。他説：「我處理過9/11事件，也以CEO的身份經歷了2008年。那是我作為領導者的關鍵時刻。總有一天，你會經歷屬於你的‘9·11’事件。你要處理好你的2008年。這事會在你任期內發生。世界將會發生一些事情，而這將是你作為領導者的決定性時刻。」

那天，Ken Chenault給我打了個電話，他説：「還記得我之前和別人談論9/11事件的那次談話嗎？這次疫情就是它的十倍。這相當於10個9/11事件的規模。」這就是它對旅遊業的影響。

他説：「這是你作為領導者的決定性時刻。」

然后我想到了安迪·格魯夫的那句名言：糟糕的公司會被危機摧毀，優秀的公司能挺過危機，但偉大的公司往往是在危機中誕生的。

我説：「沒錯，他説得對。這將是我們的關鍵時刻。」

幸好我手頭有藍圖。我們現在稱之為「創始人模式」的藍圖。但我當時不知道它叫什麼。我只知道：「這是一家能把事情做好的公司。我不會和所有人爭論我們正在做什麼。這是一個小團隊，但每個人都很優秀。我們朝着這個方向前進。我們就是這麼做的。」

我的參與方式是：我不會對員工進行微觀管理，因為我沒有告訴他們「該怎麼做」。但我現在和他們在一起，就像我當初創立公司時一樣。我們來回討論，集思廣益。這不是「傑西卡，向右走，向左走」，而是「作為領導者，我們總體上都是朝着這個方向發展的。但你認為我們該如何到達那里？那這個呢？那又如何呢？」

這是一個充滿創意的過程，就像三個創始人共同打造一款產品一樣。

為什麼一定要停止呢？

正是這種創造性的過程，讓我們得以從零開始重建公司。

我們曾經是一家被人們認為即將倒閉的公司——《連線》雜誌問：「Airbnb就此結束了嗎？」然后突然間，公司以1000億美元的市值進行IPO。

六、如果不是疫情，會怎樣？

如果不是因為疫情，早就亂成一團了。肯定會遭到反對。我再三強調，這些人都是出於好意的好心人。我又不是故意僱傭行為不端的人。組織就是這樣運作的。你可以聘用那些你面試過、你想與之共事的優秀人才。但如果你領導不當，你就會……

領導力體現在「存在」上，而不是「缺席」上。

如果你失去了對公司的控制權，通常情況下，這種情況發生在你沒有給出任何指示的時候。我沒有獲得領導公司的許可——或者我當時並不認為我有。

疫情爆發時，多年來第一次，所有人都看着我，問：「我們該怎麼辦？」

當情況好的時候，他們可沒這麼説過。他們説：「讓我做我的事。」但現在我們突然失去了80%的業務，大家都在問：「我們該怎麼辦？」

我説：「哦，看來我可以按照我一直想的方式行事了。」

因此，我挺身而出，接管了公司。基本上進入了PG所説的「創始人模式」。

危機過后，有些人會説——他們沒這麼説，但他們是這麼想的：「好吧，我們什麼時候才能回到以前的樣子？」

一切都回不到從前了。

他們中的大多數人對此感到高興。有些人不滿，離開了。但沒關係。

如果有人説：「我不想為那樣的公司工作。」我會説：「嗯，99.999%的工作機會不在Airbnb，所以你還能找到很多其他類型的工作。」我不會為我們公司的經營方式道歉。它並不適合所有人。

最重要的是，CEO和招聘人員要誠實地説明在那里工作的真實情況。然后人們再決定是否要參與其中。

七、在AI時代，創始人模式更重要

我認為在人工智能時代，AI的關鍵在於速度和速率。速度和速率就像一個小團隊一樣——所有人都説「我們往右走」，然后大家都往右走。

我認為，創始人模式的公司更有可能在人工智能時代蓬勃發展甚至生存下來，因為AI意味着每個公司都必須進行自我革新。你的確實現了自我重塑。

我被告知了一種過於簡單化的觀點——如何經營一家大公司。比如，有關於如何經營小公司的方法。Paul Graham就此寫了很多文章，我認為其中有很多是正確的。

但是，作為創始人，有些事是憑直覺的。比如，儘管有些事情看似違反直覺——比如按已知規模做事——但原則其實很簡單：創造人們想要的東西。別擔心你怎麼賺錢。如果你生產出人們想要的東西，你很可能會賺很多錢。我們之所以這樣做，是因為人們想要我們生產的產品。

我認為成為創始人是一種直覺。我認為當CEO不符合直覺。我覺得你的直覺不太準。

換句話説，我認為有些人天生就適合做創始人，他們天生就是優秀的創始人。我不認為人們天生就是優秀的CEO。很多優秀的CEO最初都是糟糕的CEO。我想傑夫·貝佐斯會説他一開始是個糟糕的CEO。史蒂夫·喬布斯，我的意思是，他被蘋果公司開除了——嗯，第一次。

所以，我認為即使是偉大的CEO，最初也並非偉大的CEO。因為這不是一份憑直覺就能完成的工作。

至於人們所説的——我認為這不是創始人會採取的行事方式——他們説：「CEO的職責是聘請優秀的管理團隊，然后讓他們基本上管理公司。」而在我看來，你絕對不應該那樣做。

你需要做的就是儘可能多地與公司里的人建立關係。你需要儘可能地接近實際工作的人。

在一個理想的世界里，如果你擁有無限的時間，所有一千人都會向你匯報。現在，這不可能，但在理論世界里，不會有管理層。理論上，你可以和所有參與工作的人員一起工作。當然，這是不可能的。人們需要方向，需要協調一致，而你不可能精通每個人所做的每一件事，而且你的時間有限。所以，你就創建了這個管理層。管理是必要的。

也許有一天，一個人就能管理一千個機器人。但我甚至認為在這種架構下，他們還需要一個管理架構。你肯定搞不清楚，你不可能追蹤上千個機器人。即使你認為自己在管理AI，你仍然需要管理結構。我向你保證，這跟人沒什麼兩樣。

但我認為你需要和儘可能多的人建立關係。唯一的辦法就是跳過層級。

你跟人交談，如果是CTO或工程高級副總裁，你得跟他們的下屬談談。

很多高管都不喜歡這樣。他們可能會想：「你為什麼要和我的人説話？」或者他們可能不會直接指責你，但會問：「一切都還好嗎？」最初，當你跳過層級時，人們會這樣想。他們不想告訴你所有事情，因為他們害怕。人們會變得非常焦慮，或者他們會説：「嘿，我需要和你們達成共識。我不知道你跟我的團隊說了些什麼。」

所以，人們——出於好意——會説：「你告訴我的團隊方向，我對此毫不知情。」或者出於惡意：「我缺乏安全感。」

無論如何，他們都不喜歡這樣。

不過，這樣做也有負責任的方式。我做的第一件事就是説：首先，他們不是「你們的人」。他們是公司的人，或者説，他們是我的人。因為如果高管認為他們是「自己的人」，而他們離開了，猜猜誰擁有這支隊伍？你。這種情況一而再再而三地發生。

首先，我想和他們建立關係。其次，如果不進行跨級溝通，你怎麼知道高管是否做得非常好呢？當然，高管們可能不會喜歡這樣。但如果他們做得好，我希望他們跳級，看看我做得有多好。

這只是……這有點像一種確認偏誤，傾向於相信好或壞的事情。

另外，你想盡可能接近願景。創始人的職責是什麼？很多人認為創始人的職責是「設定願景」。我當時就想，這到底是什麼意思？我認為，換句話説，就是每天設定願景。這是爲了給公司定下發展步伐。就像每天都要塑造它一樣。這並非我們憑空想象出來的——我們告訴了很多人，他們就照做了。

每一天，我們都需要攜手同行。你知道，這種願景每天都會略有變化。我的意思是，雖然是同一座山頂，但是上山的路徑每天都在變化。你需要踏上這段旅程。

八、同心圓管理

我把自己想象成同心圓。

我的直屬下屬，我的直屬下屬的直屬下屬——我把他們都視為我的直屬下屬。有四五十人，我把他們都當作我的直屬下屬對待。

我越級招聘，共同聘用他們，然后由我決定他們是否勝任工作以及是否離開公司。招聘、解僱、晉升和管理，我和我的高管們一起完成這項工作。

工作量很大。但這是必要的。

現在，英偉達的Jensen更進一步。他甚至連個管理團隊都沒有。我相信他有40到50個直接下屬。他説：「我不管，我打算把它們全都管理好。」

我覺得，如果你理論上能做到的話，或許可行。他是一位經驗豐富的CEO，已經做了30年，我認為這對大多數人來説會很笨拙。即使對我來説，這也太笨重了——那只是公司里大量的行政工作而已。我不想陷得太深。

但反過來也一樣，你必須能夠做到。我有時會跳過一層，一共跳過四層。因為歸根結底，你想和實際做事的人一起工作，並解決問題。

九、為什麼創始人能，而管理者不能？

為什麼創始人會這樣做而不是管理者？

因為創始人通常更擅長技術。他們通常都知道該怎麼做，這樣他們就可以和參與這項工作的人坐在一起。原因在於，他們在僱傭那個人之前就已經把那件事做了——因為沒有其他人可以做這件事。

公司里的每一個職位，都是創始人做過的。我可以告訴別人：「我做得比你還糟糕，這就是你這麼做的原因。」

創始人做過公司里的每一個職位。所以，他們可以跳級，因為他們只是在做你以前的工作。

如果你是一名經理，他們會提出一些部門劃分的問題。這20個孤島中，其他的都是他們不熟悉的領域，與他們曾經做過的事情類似。他們對此毫不知情。而且他們似乎更注重地位。

你知道，一些小事：創始人親力親為。比如，如果你在浴室里看到一張紙巾，創始人會撿起來扔進垃圾桶。經理可能會問：「為什麼那里會有紙巾？」這就像一件小事。因為創始人最初所在的部門，如果不把紙巾扔掉，就沒人會做。

所以，這就像是根深蒂固於心一樣。那是一種比喻，但這種比喻適用於一切事物。

十、數據説明一切

我認為並非所有創始人都適合或有能力運營大型公司。但我認為，最好的公司是那些能夠充分發揮創始人技能的公司。

數據中顯而易見。你看看世界上最有價值的公司，它們要麼由創始人運營，要麼由……你知道，創始人給了它們很大的發展動力。比如亞馬遜。或者以Satya為例，他的特徵與創始人非常接近——爲了重塑自我，他的行為舉止與創始人非常接近。他雖然不是創始人，但他在自我重塑方面表現得像個創始人。

我認為這種情況幾乎沒有例外。我的意思是，或許有點像谷歌，但即便如此——拉里、謝爾蓋和埃里克當時跟上了潮流很長很長時間。然后他們就形成了一種搜索壟斷。但這種情況其實並沒有太多例外。

我的意思是，一旦達到逃逸速度，就像蒂姆·庫克能夠把有史以來最成功的產品賣得非常好，而且賣了整整13年。但如果史蒂夫在2005年去世，他們還會推出iPhone嗎？我不這麼認為。

十一、如果沒有疫情，會怎樣？

如果沒有疫情，Airbnb現在會是什麼樣子？

疫情爆發於三月份。我徹底改變了公司。我感覺自己在三個月內做出了相當於五年內要做的決定。

我擔心，如果沒有發生疫情，我可能還在做着未來五年內都會影響到我的決定。但實際上只用了三個月而不是五年。

所以，也許我過去五年所做的一切都值得。我還需要五到十年的時間才能完成。而且我可能還會很累。我會筋疲力盡。我眼下會有黑眼圈。我會非常沮喪。我甚至不知道該跟你説些什麼。

我大概也會上同樣的課。但就像在……一樣，卻充滿了更多的挫敗感，而成果卻少得多。

你知道，有句老話説：「危機是絕佳的機會，切莫浪費。」這真是一個絕佳的機會。但我根本不會要求它。我希望觀看的人們不需要經歷百年一遇的大流行病。

所以這就是我想做這件事的原因——因為我想幫忙。

我希望人們能夠進入創始人模式，而無需經歷危機。

這場演講后來被Paul Graham寫成了那篇著名的文章《創始人模式》。Brian Chesky用17年的經歷告訴我們：當你越成功越失去自信的時候，也許不是因為你做得不夠好，而是因為你聽從了太多別人的建議，唯獨忽略了自己內心的聲音。

創始人模式不是「獨裁」，而是迴歸到創造的核心——對細節的關注、對方向的確信、對團隊的深度參與。

正如他所説：「我們只想讓每個人都朝着同一個方向划槳，而這個方向是由我設定的——因為我是創始人，也是CEO。」

本文來自微信公眾號「后浪進化星球」，作者：Mark，36氪經授權發佈。