盈利背后：瑞浦蘭鈞砍掉的20億「彎路」

（來源：預見能源）

瑞浦蘭鈞2025年營收243億，淨利6.81億，扭虧為盈。

2026年3月26日，瑞浦蘭鈞(00666.HK)於2026年3月26日晚間披露2025年年度業績公告。報告期內，公司實現營收人民幣243.34億元，同比增加36.7%。全年實現淨利潤人民幣6.81億元，實現扭虧為盈，這相當於一舉扭虧約20億元。

在新能源電池行業仍在價格戰的泥潭中掙扎的當下，這份成績單顯得尤為突出。它的價值不僅在於財務數字的轉正，更在於其路徑的獨特性——當多數同行仍在追求規模擴張和全領域覆蓋時，瑞浦蘭鈞卻在過去一年悄悄做了一系列「減法」：砍掉低毛利訂單、主動放棄不具備長期價值的業務、將產能向高價值領域傾斜。

這家背靠青山實業、手握全球25%鎳金屬儲量的企業，最終選擇了用一種更「理性」的方式，回答了新能源行業關於「如何賺錢」這個最原始也最迫切的問題。

「砍向自己」的手術

瑞浦蘭鈞的盈利，並非某個爆款產品帶來的偶然，而是一場從組織到戰略的全面「校準」。

過去，多主體並行的架構帶來資源分散和重複投入。2025年，公司以「統一架構、提升協同」為核心，將集團中心與基地的職責邊界清晰化。這不是簡單的部門合併，而是一次管理體系的「清創」，為后續的戰略聚焦掃清了內部障礙。

戰略層面，公司明確提出「聚焦主線、集中資源」。研發端不再四處出擊，而是咬定户儲和商用車兩大優勢陣地，用平臺化產品逐步拓展乘用車客户羣；製造端，四大基地各有側重，有的專攻海外儲能，有的深耕商用車，有的負責靈活補位，各司其職，不再混戰。市場與銷售端則達成共識：放棄價格戰，迴歸商業本質。

這是一場精心策劃的「戰略收縮」。瑞浦蘭鈞沒有試圖在每一個風口都插上旗幟，而是選擇在自己最擅長、最能創造價值的地方深挖。這種「做減法」的勇氣，在盲目擴張是常態的電池行業，顯得尤為稀缺。它意味着企業必須剋制住對增長的單一渴望，將目光投向更可持續的經營質量。

訂單淨化與產線重構

一家電池廠的訂單「戒斷」

戰略的轉變，最終要落到具體的經營動作上。瑞浦蘭鈞的「減法」首先從訂單源頭開始。

「不掙錢的單子不接」，這句聽起來簡單的話，在電池行業執行起來卻需要極大的定力。爲了貫徹這一原則，公司建立了嚴格的客户篩選與風控機制，從信用評估到回款能力，每一項都前置審覈。同時，公司也是行業內最早提出電池價格與原材料價格聯動的企業之一，向客户發送調價通知，減少因原材料波動帶來的風險，確保了自身利潤空間的穩定性。

這種「淨化」訂單池的策略，直接影響了產能的分配。2025年，瑞浦蘭鈞全年交付電量實現翻倍增長，但產能卻並未盲目擴張。公司明確提出，從「建得來」到「跑得來」，產能利用率提升至95%左右。更重要的是，產能被動態調配向更「值錢」的領域。例如，公司將產能向户儲及海外高質量訂單傾斜，主動壓縮低毛利業務。這種「有選擇的滿產」，讓有限的產能創造了更大的價值。

其結果體現在了全球户用儲能電芯出貨量第一的桂冠上。但這個第一的含金量，遠高於簡單的銷量數據。在歐洲，有第三方機構調研顯示，最受歡迎的5家户儲品牌中，3家都是瑞浦蘭鈞的客户；在澳洲，頭部户儲企業的招股書中，瑞浦蘭鈞是其最核心的電芯供應商。這種深度嵌入全球頭部客户供應鏈的能力，讓瑞浦蘭鈞的「全球第一」有了更堅實的質量背書和議價基礎。

海外大拓展！

被驗證的利潤避風港

如果説戰略收縮和訂單優化是瑞浦蘭鈞盈利的內因，那麼海外市場的深耕則是其實現質變的關鍵外因。

2025年，瑞浦蘭鈞的儲能業務中，直接和間接的海外訂單佔比進一步提高。意味着，公司的盈利「錨點」正從競爭慘烈的國內市場，轉向了利潤更厚、回款更穩、更尊重商業規則的海外市場。

2026年開年，瑞浦蘭鈞便在意大利國際可再生能源展上籤下8.3GWh的儲能系統訂單，未來兩年內交付。這並非孤例，從與西班牙電力電子企業Ingeteam簽署全球戰略備忘錄，到與印度Mindra New Energy推進1GWh項目，再到與Energy Vault再度簽署3GWh供貨協議，以及首次進入日本市場，與阪和興業株式會社合作。這一系列落地的訂單，勾勒出一條清晰、務實的全球市場擴張路徑。

海外業務的優勢是雙重的。一方面，它帶來了更高的單體項目價值和更強的客户粘性。例如，瑞浦蘭鈞已經開始為集成商客户提供測試、組裝、認證等增值服務，從單純的電芯供應商向系統解決方案商轉型。另一方面，它也提升了企業的經營韌性。印尼基地的穩步推進，標誌着公司具備了本地化製造與交付能力，能夠更好地規避地緣政治風險和供應鏈波動。這種全球化的縱深佈局，為瑞浦蘭鈞構建了一個相對安全的盈利緩衝帶。

瑞浦蘭鈞的首次盈利，在當下這個行業背景下，更像是一個關於「剋制」與「專注」的樣本。它沒有講述一個依靠顛覆性技術一夜翻盤的故事，也沒有描繪一個橫掃所有細分市場的宏大藍圖。相反，它展示了一家企業在經歷高速擴張后，如何通過組織梳理、戰略聚焦、訂單優化和全球化佈局，系統性地提升經營質量。

從「跑得快」到「跑得穩」，瑞浦蘭鈞的這20億扭虧，本質上是將企業從對規模與增速的單一追逐中解脫出來，重新回到了商業經營最底層的邏輯：盈利是企業的根本，而盈利的來源，需要每一個訂單、每一條產線、每一次出海都精準地指向價值創造。當行業從野蠻生長的上半場進入殘酷淘汰的下半場，瑞浦蘭鈞的「減法」實踐，或許為那些仍在迷茫中掙扎的同行，提供了一個頗具參考價值的解題思路。