拆解海底撈最新財報：利潤降了，底氣卻更足了

出品/聯商專欄

撰文/周半仙

海底撈剛甩出2025年成績單，淨利潤40億乍一看挺猛，但細品卻藏着「主動砸錢」的玄機！利潤同比跌了14%，翻檯率也掉到3.9次/天，可股價愣是漲超5%。

這波操作，你看懂了嗎？外賣業務直接翻倍飆到26.58億，副牌狂攬15個億，張勇親自出山搞「一店一策」……傳統火鍋大王正悄悄變身餐飲帝國。

利潤降了，底氣卻更足了，咱們一文看懂海底撈的「長期主義」算盤怎麼打！

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外賣與多元業務成增長新引擎

3月24日，海底撈發佈了截至2025年12月31日的年度業績報告。這份報告一出來，咱們就得好好拆解一下。雖然在餐飲市場整體承壓的大環境下，海底撈的一些核心數據有所波動，但它「守住主業+聚焦突破」的戰略轉型路徑，倒是看得越來越清楚了。

1、整體營收432.25億元，主動「砸錢」換長期增長

先來看大盤。根據報告顯示，2025年海底撈總收入定格在432.25億元，相比於去年微增了1.1%。不過，年內淨利潤這塊兒，刨去成本后是40.42億元，同比下降了14%；其中公司擁有人應占利潤是40.5億元，也降了14個點。

對於這個利潤下滑，財報里其實交代得很明白：一方面是翻檯率下來了，另一方面是公司在產品、場景這些方面的創新投入加大了。說白了，這就是張勇帶着大家在搞「主動戰略選擇」，短期少賺點，先把長期的護城河挖深了。

2、翻檯率3.9次/天，門店網絡「有進有退」

再看具體的客流情況。2025年，海底撈的整體翻檯率掉到了一天3.9次，跟去年同期的4.1次相比，確實降了不少；全年下來，總共接客3.839億人次。

門店數量上，截至年底全球一共1383家餐廳。其中自營店1304家（這一年新開了79家，但也關停或搬走了85家），加盟店79家（新開21家，還有45家自營店轉成了加盟）。同店表現方面，1135家同店的銷售額從352.69億元調整到了328.95億元，平均翻檯率也從4.1滑到了3.9。

3、外賣與多元業務狂飆，「紅石榴計劃」開花結果

雖然主業承壓，但副業這塊兒是真猛。2025年，外賣業務收入干到了約26.58億元，同比激增了111.9%！這主要得益於拓品類、拓門店、拓時段、拓渠道，全國已經鋪了超過1200個外賣網點。

另外，「其他餐飲」的餐廳收入也漲勢喜人，達到約15.21億元，同比增長214.6%。截至年底，除了海底撈主業，公司手里已經握着207家其他餐飲門店，覆蓋了海鮮大排檔、壽司、小火鍋及中式快餐等20個細分賽道。這背后，就是「紅石榴計劃」以及露營火鍋、企業火鍋這些新場景探索的勝利。

4、下沉市場扛大旗，門店「整容」搞特色

從門店分佈看，三線及以下城市現在可是絕對的主力。截至年底，三線及以下城市自營餐廳有571家，佔比高達43.8%，貢獻的營收更是達到了155.81億元，佔了總盤子的41.6%。翻檯率這塊，一線、二線、三線都穩在3.9次/天，港澳臺地區以4.3次/天領跑。

5、股價應聲大漲，豪橫分紅顯底氣

財報一出，資本市場直接用腳投票。截至3月24日收盤，海底撈股價報15.99港元（約合人民幣14.1元）/股，單日大漲5.41%，今年以來整體累計漲幅達到了12.21%。

最讓人驚喜的還是分紅。公司宣佈派發全年股息總額預計超36億元，這里麪包含了中期股息和建議的末期股息。這一手「大手筆分紅」，直接把管理層對未來現金流的信心拉滿了。

02

爲了副業海底撈改了些啥？

通過整體的財務表現來看，我們可以做一個總結，叫「短期承壓，長期佈局」。你看它的利潤表現和翻檯率，確實是沉下去了，淨利潤同比降低了14%，翻檯率也降到了一天3.9次，是吧？但是，如果你拆開來看，結合財報，你會發現這是一個長期佈局的結果。

從這份財報我們能發現，它確實在改變，在做結構性調整。它的成本、收入都在變：收入端，外賣和其他餐飲的收入佔比在增加，從存量變成了增量；成本端，原材料成本佔比上升，員工成本佔比下降。這説明什麼？説明這個資金花在了刀刃上。

那它在2025年到底做了哪些改變和調整呢？拆開到2025年我們會發現，包括從財報上我們能看到，它的經營策略、業務結構、組織架構、人事安排，都在為多品牌、多業態鋪路。

首先我來説一下經營策略的改變。那就是從「千店一面」到「一店一策」的改變。

所謂的「千店一面」，就是過去傳統火鍋在追求規模化的時候，要求的是統一標準，店的環境一樣，口味一樣，這帶來的巨大后果就是同質化。我一直講，這導致它的服務吸引力在逐步減弱。所以海底撈意識到了這一點，開始從之前的千店一面，轉向一店一策。

也就是根據每家門店所處的具體位置、商圈特點、客户畫像和物業條件的不同，來對門店進行改造，為門店量身制定個性化的經營方案。簡單來説，就是將各個地區的門店視為獨立的作戰單位，在總部統一管控和安全的前提下，賦予區域經理差異化的經營權和決策權。說白了，就是通過單店試水、單店測試，去驗證地域食材和門店模型是否可行。

基於這種思路，延伸出了區別於以前傳統大店的模式，衍生出了許多特色門店。推出了現切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等特色門店。

其中，現切店主打現切牛肉、海鮮，滿足消費者對「鮮」的追求；夜宵店則是爲了開闢夜宵品類，通過DJ氛圍延長營業時間，吸引年輕客羣；親子店和寵物店則是在原有客羣基礎上做細分場景延伸，比如寵物友好店，瞄準的是陪伴型消費需求，讓寵物從被寄養變成同桌吃飯的家人；親子店則是解決了家庭客羣帶娃吃飯難的痛點，將門店升級為親子樂園加社交空間。

當門店在變，產品也在變。

它的產品有兩種：一種是現切類產品，比如現切已經從現切牛肉擴展到了現切海鮮、現切雞肉等，形成了現切矩陣。除了現切類，還有一種區域特色類，比如針對不同門店推出的雲端酸菜鍋、蜀風蝦滑、干鍋系列，還有針對安徽市場限定的老母雞鍋底等等。截至2025年底，各區域已經累計開發了100種特色產品，包括菜品、小料、甜品，已經形成了一店一味的品類佈局。

除了在門店上下功夫之外，它在業務上也在翻檯率下降、主業增速放緩的壓力下，不得不尋找新的增長曲線。它給出的答案其實就是「副牌和外賣兩邊跑」。

爲了支撐多品牌發展，2025年對「紅石榴計劃」進行了重塑，形成了「掌勺人」和「百姓廚房」雙體系孵化機制。

「掌勺人」體系就是讓員工自主創業，激發內部創業活力，讓有經驗的店長和廚師長主導，集團提供資源支持，實行風險共擔和利益共享，說白了就是讓員工成為小老闆。

「百姓廚房」體系則是總部主導，進行市場調研和分析，統一規劃，快速將經驗複製到其他品類之上。

在集聚帶動下，海底撈正式進入了多品牌並行、集團化運營的新階段。截至2025年底，集團已經運營了20個餐飲品牌，共計207家餐廳，這些非火鍋品牌的營收更是給海底撈貢獻了15.21億元，同比增長214.6%，成爲了海底撈的第二增長曲線。

但海底撈除了副牌之外，還押注了一個場景，那就是外賣。

就是通過「擴品類、擴門店、擴時段、擴渠道」來全面佈局「到店+到家」的雙輪驅動增長。

通過這「四擴」，確實也取得了成果。比如全國已經完成了超過1200個外賣網點佈局，外賣業務收入同比增長111.9%，也成爲了集團的重要增長因素之一。

最后，爲了讓拓展業務實現更快增長，它在組織架構和人事層面，也做了非常深刻的變革。

首先在組織架構上構建了「前中后臺」體系。前臺賦予員工更高的決策自主權，負責新品牌試點、新模式店打造和區域市場開拓；中臺以IT系統、數據分析和AI工具為核心，作為發動機和調度中心，對物流、資金、供應鏈進行統一調度，提升效能；后臺則深耕海底撈主品牌基本盤，保障服務品質與品牌文化傳承。

更關鍵的是，配套組織變革，海底撈在人事上也完成了一輪關鍵調整：

創始人張勇重新迴歸出任CEO，親自帶隊推進多品牌、多業態戰略；原CEO苟軼羣轉崗聚焦智能中臺與效率提升，讓專業的人做專業的事。

同時，董事會完成更新，一批從一線成長起來、懂門店、懂區域運營的管理者進入核心決策層，進一步放權給區域和門店，讓「一店一策」、「一店一味」真正能落地執行。

再配合「掌勺人」內部創業機制，把店長、廚師長的積極性和利益跟新品牌綁定，既優化了人員結構，也降低了員工成本佔比，實現組織提效。

通過這一系列組合拳，海底撈正在從單一的火鍋品牌，向一個龐大的餐飲生態帝國穩步邁進。

寫在最后

回頭再看這份財報，海底撈打的其實是一套明牌——利潤降了，翻檯率掉了，但外賣暴漲111.9%、其他餐飲暴增214.6%，207家副牌門店、20個細分賽道已經悄悄鋪開。張勇重新出山，親手操刀「一店一策」，把千店一面的火鍋店拆成了現切店、夜宵店、親子店、寵物友好店……表面看是「守」，骨子里全是「攻」。

短期少賺點，長期挖深護城河，這就是海底撈的「長期主義」算盤。當別人還在盯着翻檯率那零點幾的波動時，它已經用外賣和副牌搭起了第二增長曲線。40億淨利潤打底，36億分紅託底，股價用腳投票告訴你：資本市場看懂了。

從火鍋大王到餐飲帝國，海底撈的這場轉型纔剛剛開始。2026年，它還會交出怎樣的答卷？咱們接着看。