當行業還在拼開店，蜜雪冰城在做另一件事

文｜陳曦

在一個並不輕松的茶飲周期里，蜜雪冰城交出了一份超預期的財報：

2025年收入335.6億元，淨利潤59.3億元，分別同比增長35.2%和33.1%。

截至2025年末，蜜雪冰城在國內門店數量達到4.4萬家，幸運咖門店數量過萬，躋身五家咖啡萬店連鎖品牌之一，全年一共新增門店了 1.33 萬家門店。

這是一份行業分化加劇背景下的成績單。

2025年，現製茶飲行業進入了調整期。窄門餐眼數據顯示，過去一年有超過2.5萬家奶茶店關閉。另一邊，咖啡賽道競爭加劇，一年內淨增約2萬家新店。消費者的選擇也在發生變化，從「好不好喝」變得更在意「值不值」。

在這樣的市場環境中，蜜雪一邊抗住變化，在保持低價的同時升級產品、繼續擴張，一邊抓住咖啡市場擴大的機會，調整旗下品牌幸運咖，並在去年邁上萬店規模。

規模、又開了多少新店，這是茶飲咖啡賽道過去幾年的戰事中最直觀的數據指標。但今天已經可以看到，門店開得快，關得也同樣快。比起門店數量，更值得關注的其實是蜜雪財報中的另一組數據：「全年淨新增6474名加盟商。」

據接近蜜雪管理層的人士説，2025年蜜雪冰城並未放寬加盟審覈標準，通過率仍維持在約5%以下，對象依然是有實體經營經驗、能夠長期投入精力管理的經營者，比如青年創業者、夫妻店經營者是蜜雪重點青睞的對象。

這意味着，在行業經歷價格戰、外賣大戰、關店潮的多重洗禮之后，一批更理性的加盟商，開始重新做出選擇。每一位新的加盟商，都是在用真金白銀做判斷，是一次被驗證后的再投票。

從結果看，這個選擇並不盲目。財報顯示，2025年蜜雪集團全球加盟店年內閉店2527家，僅佔年末門店總數4.2%，閉店率依然是業內最低之一。同行在價格戰中承壓時，蜜雪憑供應鏈優勢穩住了門店的盈利。

對於一線經營者來説，能不能長期賺錢，比能不能快速擴張更重要。也因此，這份財報不能簡單用「規模增長」來概括。

01 蜜雪新CEO上任，説管理層需要「晴天修屋頂」

3月24日的業績説明會上，蜜雪管理層提到，2026年公司重點關注的是提升門店經營質量，增加對基礎設施和運營體系的投入，同時穩步地、審慎地拓展門店規模。

也就是説，擴張節奏會放緩，但投入不會減少。

發言的是蜜雪集團的新任CEO張淵。和財報同一天，蜜雪宣佈了重大管理層調整：原集團CEO、創始人張紅甫出任集團聯席董事長；原集團CFO張淵接任CEO。張淵2023年加入蜜雪冰城擔任CFO，在消費賽道有長期積累。張紅甫將繼續參與集團重大決策，投入更多時間在集團可持續發展的戰略上。

2020年蜜雪剛剛突破萬店規模時，管理層就意識到：要維持這樣的規模，必須重資產投入供應鏈，才能保證穩定的原料供給，堅持住低價。因此在那一年，蜜雪引入了唯一一輪外部投資，主要就是用來投資供應鏈。

理解蜜雪的競爭力，繞不開供應鏈。這件事開始得很早。2012年，蜜雪就建立了中央工廠，是茶飲行業最早做標準化生產的公司之一。

2012年以來，蜜雪開始建多個生產基地，大規模在產地採購十幾種水果，送到自己的工廠處理成冷凍水果罐頭，再利用自建的冷鏈物流體系配送到全國門店，這一切服務不向加盟商收錢。這也是蜜雪冰城和其他同行最不一樣的地方。

麥當勞在全球有4.5萬家門店，它最重要的競爭力就是多年食品工業化建立的成本優勢，是管理學大師邁克爾·波特競爭理論中，堅持成本領先戰略的代表。麥當勞在每個環節省錢，比如，爲了節省門店端的攪拌時間，它甚至花了幾千萬美元研發麥旋風的勺子（雖然最后這款勺子因為環保承諾被淘汰了）。

蜜雪冰城在中國正在完成同樣的事情。管理層對其戰略有一個表述：「圍繞供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優化的三條主線，實現‘三位一體的總成本領先’」——也就是用系統能力壓低整體成本，而這需要長期、前瞻性的重資產投入。本質上，是用工業化能力去支撐效率與規模。

過去幾年，這套體系又在繼續往前走，從常温供應鏈逐步升級到冷鏈體系。目的是最終在產品上實現消費升級，讓門店新品能用上鮮果、鮮榨果汁、新奶，但仍然維持6-8元的單品價格。這無疑是一項巨大工程，蜜雪品牌內部稱之為「真鮮純」戰略。

張淵在會上提到，2025年集團在應對市場變化時，意識到需要更有預見性地進行投入，「要抬頭看路，在晴天修屋頂」。

這句話，基本解釋了蜜雪為什麼在當前階段仍然持續加大投入。

2026年初，蜜雪開始把核心單品「棒打鮮橙」里的常温果醬，替換成了冷凍的複合橙果汁。今年后續的計劃是推動更多產品原料升級，全面引入冷鮮奶。業績説明會上披露，2026年集團規劃了總額約16億元的戰略投資，其中14億元用於國內供應鏈的深度改造——這是典型的長期投入：周期長、見效慢，但一旦形成，將體現在成本結構和產品力上。

與此同時，蜜雪還打算補齊一塊短板：數字化能力。隨着外賣佔比提升、訂單向線上遷移，門店的經營方式也在發生變化，這對效率提出了新的要求。

張淵提到，公司會通過會員體系和自有渠道建設，把用户逐步沉澱下來，同時在門店端引入更多數智化工具，例如智能出液設備、門店管理系統等，用來提升運營效率、降低人工依賴。

這更像是在既有體系上的一次延伸——讓依賴規模和供應鏈建立起來的能力，在新的消費環境下繼續運轉。

當價格戰成為常態、產品趨於同質化之后，行業競爭的重點其實已經發生變化。從比拼擴張速度，轉向比拼誰能在低價下把產品做好、把成本控制住。在這樣的背景下，供應鏈不再只是后臺能力，而開始直接影響門店的經營結果。這也是為什麼蜜雪選擇在這個階段繼續投入，而不是收縮。

02 雪王IP，從營銷成本到戰略資產

如果説供應鏈解決的是成本和效率，那麼品牌要解決的，是消費者為什麼持續選擇你。

2025年1月，蜜雪冰城在鄭州東站附近開出了「全球總部旗艦店」。這個選址意圖很明顯——城市的人流樞紐，日均客流量巨大，不僅面向鄭州消費者，也面向遊客。這家店的周邊產品是蜜雪冰城迄今最豐富的，主打「一百元買一堆」的消費體驗。

這家旗艦店開業后迅速成為區域消費地標。清明假期三天，累計營業額突破100萬元；同年7月，單日營業額最高超過60萬元。到2025年底，這樣的旗艦店蜜雪在淄博、保定、重慶、杭州等23個城市都開了一家。

過去一年，雪王IP在商業化、內容化兩個層面都取得了進展。5月《雪王駕到》動畫推出英語、法語、葡萄牙語等5個語言版本。官方給的數據稱，雪王文創周邊在旗艦店的收入佔比超過80%。這意味着，雪王IP已經不再只是營銷成本部門，而開始具備清晰的增長與變現路徑。財報顯示，2025年蜜雪冰城的營銷投入佔收入比重僅6%，遠低於行業平均。

衍生品的豐富，讓旗艦店的商業模型變得更加健康。此前，蜜雪推動過旗艦店型加盟，但單一依賴飲品銷售的門店模型面臨不小的經營壓力。有了IP周邊支撐，單店盈利能力得到改善。

在整個餐飲行業里，這樣的超級IP都是罕見的。大眾消費者從雪王身上能獲得獨特的情緒價值：不是所有人都買得起迪士尼的周邊，但絕大多數人都買得起雪王冰箱貼和不倒翁。

在今天，這樣一個IP形象可能更具價值。當前同質化競爭已經成為茶飲咖啡行業的常態。當產品口味、門店模型都趨於相似時，情緒價值會是稀缺的差異點。

蜜雪顯然意識到了這一點。下一步動作是「城市主題樂園」。2026年2月，「雪王樂園」被列為鄭州市重點支持項目，擬落地於鄭州東站附近的蜜雪冰城全球總部。從招聘信息看，蜜雪正在招募具有迪士尼或環球影城工作背景的演藝統籌、熟悉泡泡瑪特運營邏輯的周邊產品統籌。這是一座小型室內樂園，規劃多個室內主題體驗區，是蜜雪在樂園場景的初步探索。與此同時，雪王大電影也在規劃之中。這些動作節奏不快，但方向是一致的：讓IP從一次次營銷活動，變成可以持續積累的長期資產。

03 第二曲線：幸運咖全面升級，要深耕專業咖啡

把前面的動作放在一起看，會發現它們之間其實是連在一起的：供應鏈在解決效率問題，雪王IP在解決需求問題，而新的業務，則是在回答同一個問題——這套能力還能往哪里走。

2025年是咖啡賽道爆發的一年，幸運咖開始跑出來，門店數量破萬，成為國內五個咖啡萬店連鎖之一，本質上仍是蜜雪集團供應鏈能力的協同複用——海南工廠的咖啡烘焙線在去年投產，為幸運咖的發展提供了底牌。

幸運咖的發展節奏，是典型的「蜜雪節奏」——慢而穩。從2023年到2024年，幸運咖把更多精力放在內部，將產品、店型和運營方式重新打磨了一遍。進入2026年，幸運咖和主品牌蜜雪冰城如何協同，成了行業關注的重點。

蜜雪給出的答案是「雙品牌、協同發展」。蜜雪冰城以現製茶飲為核心，咖啡是菜單補充；幸運咖則定位為「專注現磨咖啡的專業品牌」。兩者共用供應鏈，但走向不同的方向，底層能力複用，品牌層面不形成直接競爭。

調整的結果已經逐漸體現出來，幸運咖的產品升級節奏最近明顯加快。

先是鄭州旗艦店里，售價10～16元的手衝咖啡上線。悦鮮活牛奶的拿鐵選項也擺上了菜單——常規杯350ml售價12元，大杯700ml售價16元，比原配方拿鐵（10元）漲了2元。今年3月，幸運咖選擇濟南、菏澤兩個城市試點，上架保質期 19 天的悦鮮活冷鮮奶和保質期 60 天的新鮮咖啡豆。

與此同時，廣州、西安、濟南、北京、重慶5個城市上線了特調產品，比如13元的菠蘿特調，用的是埃塞俄比亞的單品豆。精品豆賣低價，靠的還是海南工廠去年投產的咖啡烘焙線。

種種動作指向同一個信號：幸運咖正在從「高質平價」轉向「精品平價」。2025年下半年，它宣佈進軍一二線城市。目前幸運咖的主要門店仍在三線及以下，但未來的擴張重點，正在上移。

業績會上，幸運咖中國大區CEO潘國飛把2026年的核心戰略概括為四個字：「提質增效」。產品線上，推出特調系列測試，原料升級為鮮奶、鮮果；門店拓展上，強化高線城市佈局，還要進軍香港、澳門。品牌營銷、小程序、空間體驗等方面，也有數億元的投入規劃。

如果説幸運咖是在既有品類中的延伸，那麼鮮啤品牌福鹿家更像是一次跨品類嘗試。這個業務最早只是便利店里的一個單品，經過三年門店模型打磨，2025年開始聚焦現打鮮啤賽道，賣6～10元一杯。年末，蜜雪完成了對福鹿家的戰略併購，截至報告期內，它有1354家加盟店。

規模還不大，但它提供了一種更直觀的可能性：當供應鏈和門店運營能力積累到一定程度，蜜雪的這套體系可以被帶入不同消費場景。

回到開篇的問題：當行業還在討論「還能不能開店」時，蜜雪冰城在回答的，其實是一個更長期的問題——十年之后，它憑什麼還能繼續開店。

如果把過去一年的這些動作放在一起看，它們並不是彼此孤立的。

供應鏈的投入，在不斷壓低成本、提升效率；雪王IP的擴展，在讓更多人願意走進門店；而咖啡和鮮啤這些新業務，則在試探這套能力還能延伸到哪里。方向不同，但背后指向同一個目標：讓這門生意，在更大的規模下依然成立。

也正是在這樣的背景下，6474名新增加盟商這組數據，才顯得更有分量。

在經歷過行業波動之后，加盟商已經不再輕易做決定。今天的進入，更像是一種基於經驗的判斷。對一家以加盟為核心的公司來説，這比門店數量更重要。真正的壁壘，從來不是門店數量，而是在周期波動中，仍然有人相信這套模型可以長期賺錢。某種程度上，這或許纔是蜜雪冰城這份財報最重要的信號。