去萬達化，難道是爲了龍湖化？

出品/聯商專欄

撰文/莫竹一

珠海萬達近期的去萬達化動作力度頗大，從組織架構的整合、核心高管的調整，到老萬達系核心人員的退出、龍湖系人才的批量進駐，一系列舉措引發了業內的廣泛關注與討論，也讓行業產生了核心疑問：此次轟轟烈烈的去萬達化，是否意味着珠海萬達要全面向龍湖模式靠攏？

答案並不是非黑即白。珠海萬達並非簡單照搬龍湖的運營模式，而是在資本方的推動下，以龍湖為行業標杆取長補短，推動企業迴歸商業經營本質，開展一場破舊立新的自我革新。這一變革既非企業內部的改朝換代，也非對同行模式的盲目效仿，而是資本意志倒逼下，商業地產企業向優秀標杆看齊的轉型實踐。

一、為何學龍湖？龍湖的行業表現與核心價值

珠海萬達將龍湖作為轉型標杆，核心原因在於龍湖商業在行業整體承壓的背景下，實現了經營業績與運營質量的雙重突破，其發展成果為行業提供了可參考的實踐樣本，具體體現在五大維度：

1、規模與租金雙增，運營效能突出。截至2025年6月30日，龍湖商業累計開業商場89座，運營總建面約943萬平方米，合作品牌超7300家，戰略合作品牌超400家。2025年上半年，龍湖商業租金收入逆勢增長4.9%至55億元，出租率始終保持97%的高位，實現了規模擴張與實際經營效益的同步提升。

2、運營質量提升，商户與消費者雙重認可。2025年上半年，龍湖商業整體銷售額達402億元，同比增長17%；日均客流量328萬人，同比增長11%；合作品牌數量較去年同期淨增800家。商户的持續入駐與消費數據的增長，印證了龍湖商業運營能力的市場認可度。

3、運營業務成集團支柱，盈利水平領先。2025年上半年，龍湖由商業投資和資產管理組成的運營業務實現收入70.1億元，同比增長2.5%，對集團總營收的貢獻佔比達22.6%；該業務毛利率高達77.7%，其中商業板塊毛利率同比提升3個百分點，成為集團利潤的重要來源。

4、財務狀況穩健，融資優勢顯著。依託穩健的經營性現金流，龍湖三年半內壓降有息負債600億元，平均融資成本降至3.58%的歷史低點。在民營房企普遍面臨資金壓力的行業背景下，商業板塊的良好表現成為龍湖融資的核心支撐。

5、運營創新落地，消費場景持續激活。2026年春節期間，龍湖商業旗下項目累計營業額18.8億元，日均營業額與客流同比分別上升16%、18%；「天街歡搶節」4天活動營業額達19.6億元，日均同比提升近50%，客流峰值超600萬。2026年開年前兩個月，龍湖經營性收入約44億元，其中運營收入24.4億元、服務收入19.6億元，經營性業務成為集團穿越行業周期的重要保障。

更值得行業關注的是，隨着商業不動產REITs政策的落地，龍湖手中近40座在建或待開業的商場，具備了對接資本市場的潛力，形成了從空間持有到資本運作的商業閉環，這也是珠海萬達重點參考的核心方向。

二、龍湖模式的核心優勢：萬達借鑑的關鍵

龍湖商業能在行業調整期實現穩健發展，並非偶然，而是依託成熟且成體系的經營模式，其核心優勢精準契合當前商業地產行業的發展痛點，也成為珠海萬達重點借鑑的核心內容。

1、高效的組織管理能力。龍湖摒棄了傳統的臃腫組織架構，推行「總部賦能、區域深耕」的管理模式。總部轉型為專業賦能平臺，成立六大專業賦能中心，將招商、成本、工程等核心能力集中沉澱，為區域運營提供專業支持，同時賦予區域更多經營自主權，實現了總部與區域的協同聯動。這與萬達此前強管控、層級化的組織模式形成鮮明對比。

2、深度融合的數智化能力。龍湖將數字化技術切實融入商業運營的各個環節，重慶時代天街改造中，通過部署AI客流熱力圖系統，運營響應效率提升90%；升級智能停車系統后，顧客離場時間從40分鍾壓縮至8分鍾。龍湖的數字化佈局並非形式化操作，而是通過技術應用實現降本增效，讓萬達意識到數智化對商業運營的實際價值。

3、深耕細作的精細化運營能力。龍湖摒棄了單純的規模擴張思路，聚焦人效與淨經營收入（NOI）提升，注重商業項目的長期孵化與運營。以重慶時代天街為例，龍湖聯合四川美院打造「山城映像」孵化計劃，落地20個本土文化品牌，相關品牌單店坪效超行業均值35%。這種注重長期價值、深耕運營的思路，正是萬達此前規模化擴張階段所欠缺的。

4、體系化的人才培養與儲備能力。龍湖的仕官生體系已形成成熟的人才培養模式，通過精挑細選與系統培養，打造了專業能力過硬的核心運營團隊。萬達此次引入龍湖系高管，核心目的是藉助其專業經驗與行業素養，激活企業內部經營活力，補充精細化運營的人才儲備。

三、萬達的發展困境：轉型精益運營的必然性

珠海萬達推動迴歸經營本質的轉型，既是順應行業從規模擴張到質量提升的發展趨勢，也是解決自身發展痛點的必然選擇，而其轉型之路的艱難，源於過往規模化發展模式埋下的深層問題。

在商業地產黃金發展期，萬達採取「招商優先」的擴張戰略，以快速佈局實現全國性的商業版圖搭建，這一模式在行業發展初期推動了企業的快速崛起，但也形成了「重招商、輕運營」的經營弊端：為追求短期招商目標與滿鋪開業，部分項目的品牌組合與項目定位不匹配；為控制擴張成本，項目空間創新不足、場景打造同質化，導致消費者體驗趨同，項目核心競爭力逐步流失。

與此同時，過往嚴苛的考覈制度與層級化的管理模式，讓一線運營人員疲於應對各類指標考覈，缺乏足夠的精力深耕運營核心工作，導致企業可持續的高質量運營能力缺失。而在萬達仍聚焦規模與短期指標時，龍湖、華潤等同行已在精細化運營賽道實現快速發展，行業競爭差距逐步拉大。

在此背景下，萬達出現了淨利潤率下滑、部分老項目市場競爭力流失、商户滿意度不佳等問題，也讓企業意識到，依託規模紅利的發展模式已難以為繼，唯有推動系統性的變革，向精益運營轉型，才能實現可持續發展。

基於此，珠海萬達開啟了深度的組織與人員調整：整合運營、財務、人資三大業務體系，裁撤冗余的集團中心與大區副總裁層級，將四級架構精簡為三級，優化決策流程，提升指令傳遞與執行效率；肖廣瑞、王志彬、孫亞洲等老萬達系核心人員退出管理體系，陳琦、李禎、許猛等龍湖系操盤手進駐核心管理崗位。這一系列調整，是萬達突破發展瓶頸的必然選擇，唯有從組織與人員層面進行根本優化，才能推動運營模式的深度轉型。

四、萬達的借鑑之道：取龍湖之長，固自身之本

龍湖系高管的批量進駐，並不意味着珠海萬達要全盤照搬龍湖模式，其去萬達化的核心，是摒棄過往粗放式發展的積弊，吸收龍湖精細化運營的核心優勢，結合自身發展基因實現能力升級，而非對同行模式的盲目效仿，具體體現在三個層面：

1、借人：融合專業人才，保留本土根基。新任COO陳琦等龍湖系高管，將龍湖精細化運營的方法論與實踐經驗引入萬達，為企業運營模式轉型提供專業支撐；而紮根萬達二十年的CEO許粉等本土管理團隊，對企業的發展基因與文化底藴有着深刻理解，繼續把控企業發展方向。這種資深本土團隊與專業外部人才結合的架構，既引入了行業先進的運營思路，又保留了萬達強執行力的核心基因，實現了外部經驗與本土實際的融合。

2、借術：吸收先進方法，結合自身戰略升級。萬達計劃搭建成本、信息、安監等共享中臺，通過AI化管控實現項目的精準管理，摒棄過往粗放式的管控模式；在成本管控上，借鑑龍湖「集中採購、資源協同」的模式降低運營成本；在人才管理上，參考龍湖精細化招聘與系統化培養的思路提升團隊人效。同時，萬達並未脱離自身發展戰略，結合輕資產轉型方向構建了「一體兩翼」佈局，經營翼聚焦輕資產運營，投資翼主攻投融資與退出環節，形成投融管退的商業閉環，實現了對龍湖模式的吸收與自身優勢的結合。

3、借道：轉變經營邏輯，迴歸商業本質。依託龍湖系的專業經驗，萬達從根本上調整經營思路，摒棄過往高速規模化的粗放擴張模式，解決組織冗余、效率偏低的發展弊端，將經營重心從新增廣場數量轉向運營質量提升，從「求快」轉向「求好」，從「粗放」向「精細」。企業將經營核心迴歸至服務商户與消費者，通過提升運營能力實現項目的自我造血與良性循環，這也是對商業地產經營本質的迴歸。

寫在最后

珠海萬達的去萬達化，本質是企業的自救與自強，其核心是「去弊」與「納新」：去的是過往粗放擴張、重規模輕運營的發展積弊，以及組織冗余、效率低下的管理問題；借鑑龍湖模式，學的是精細化運營、專業化管控的行業先進理念，以及人才驅動、實效為先的經營邏輯。

作為曾經的商業地產行業標杆，萬達主動開啟破舊立新的轉型，展現了企業適應行業發展的決心與魄力。當然，萬達的轉型之路並非一帆風順，老模式的發展慣性、新管理團隊的磨合、新運營體系的落地，都需要時間與實踐，過程中難免面臨轉型陣痛。但可以確定的是，此次變革並非萬達對自身發展的全盤否定，而是立足企業實際、借鑑行業先進經驗的理性選擇。

未來的萬達，大概率會成為兼具自身優勢與行業先進運營能力的新形態：既保留萬達的規模底藴與強執行力基因，又融入龍湖的精細化運營與專業化管控能力，同時結合新達盟的資本邏輯，在守住自身基本盤的基礎上，實現行業變革中的破局發展。而萬達的此次轉型，也成為中國商業地產行業從粗放式規模擴張，向精細化質量提升轉型的一個時代縮影。