營收與利潤雙雙倒退：寶勝國際被打回十年前

當寶勝國際交出2025年財報時，市場的直觀感受只有一個：這家公司，幾乎被打回了十年前。

在中國運動消費仍具規模、頭部品牌依然增長的背景下，這份「回到過去」的成績單，並不只是周期波動，而更像是一次結構性失速。

2025年，公司營收同比下滑，利潤進一步收縮，門店規模持續縮減。這個曾經被視為中國運動零售渠道「隱形巨頭」的經銷商，正陷入一場漫長的收縮周期。

如果説過去二十年，中國運動零售的關鍵詞是「渠道擴張」，那麼現在，遊戲規則已經變成「賽道選擇+運營能力」。

寶勝的困境，恰恰發生在這兩者的交叉點上。

回到十年前：一份「失去時間感」的財報

從關鍵指標來看，寶勝國際2025年的營收規模、利潤水平與盈利能力，整體回落至十年前區間。

截至2025年12月31日，寶勝國際全年營業收入171.32億元，同比下降7.2%；經營溢利僅剩3.62億元，同比驟降49%，公司擁有人應占溢利2.11億元，較上年的4.91億元減少近六成，這是該公司近十年來最差的盈利表現。

更令人警惕的是門店數據。

2025年末，寶勝大中華區直營門店總數降至3310家，全年淨減少138家，遠多於2024年關閉的75家。這一關店速度説明，寶勝已從謹慎收縮轉入主動瘦身的新階段。

與此同時，公司直營門店同店銷售持續錄得低至中雙位數下滑，渠道端承壓明顯；而在更依賴客流的低線市場，加盟體系同樣普遍疲軟。對此，公司在財報中將主要原因歸結為消費信心不足以及行業折扣競爭加劇。

公司的迴應更多側重在宏觀表述，但真正的問題在於：當一家公司的收入規模退回到十年前，它所依賴的商業模式本身是否已經走到了臨界點？

要理解寶勝國際的困境，需要從它的基因説起。

寶勝國際的前身是裕元工業集團旗下的零售分部，而裕元本身是全球最大的運動鞋代工製造商之一，為耐克、阿迪達斯、New Balance等超過五十個品牌提供生產服務，在全球名牌運動鞋市場中擁有約20%的市佔率。

作為一個典型的「代理制渠道商」寶勝國際，它的血統來自流水線與批發合同，是裕元工業向C端的延伸。2008年，寶勝國際從裕元工業拆分獨立上市，啟動了這場從製造代工向品牌分銷商的身份轉型。

寶勝國際尤為擅長大批量鋪貨和渠道擴張，這種以數量取勝的批發邏輯在「增量時代」極其高效，誰能開更多店，誰就能拿更多貨，賺更多錢。

這種出身帶來了先天侷限，寶勝國際對其客户的依賴度很高，其供應鏈高度依賴耐克與阿迪達斯等核心品牌。

同時，寶勝國際的「渠道商」意識，與當代零售所需要的消費者與當代零售所需要的消費者運營能力、品牌敍事能力以及數字化能力之間存在明顯斷層。

以製造與供應鏈管理見長的聯亞集團也表現出類似的特質。在為包括耐克、阿迪達斯等國際品牌提供服裝製造、供應鏈整合與物流服務的同時，聯亞集團也參與了多個品牌在中國市場的運營。

2021年，在Authentic Brands Group（下稱「ABG」）從阿迪達斯手中接過鋭步，聯亞集團就成爲了其在中國大陸、香港、澳門及臺灣地區的核心授權商和運營商（2022年）。

不過，這段合作並未持續太久。2025年12月，聯亞集團宣佈提前終止鋭步在大中華區的特許經營協議，該協議將在2025年底正式結束。

聯亞方面當時表示，鋭步在中國及香港市場的銷售持續疲軟，是提前結束合作的重要原因。

財報數據顯示，2025年上半年，鋭步業務收入同比下滑21%。與此同時，聯亞運營的其他品牌，如 Nautica和 Spyder 收入同樣出現下降，公司整體虧損進一步擴大。

在3月6日，ABG官宣將由新鋭運動接手品牌在中國市場的運營工作。新鋭運動的背后是安德瑪兒童和安德瑪户外在中國市場的運營商——武新明團隊。

有分析指出，聯亞集團在全球服裝供應鏈和品牌授權管理方面經驗豐富，但其核心能力更多集中在商品開發和供應鏈整合，而非品牌運營與渠道擴張。

近年來，國際品牌越來越傾向於把部分業務交給本土運營團隊，但在中國運動市場競爭加劇的背景下，相較於渠道商，國際品牌更希望為自己的品牌找到本土的「品牌運營商」。

三個新牌：寶勝國際的品牌多元化押注

寶勝國際當然沒有選擇坐以待斃。

過去兩年，它試圖用「引入新品牌」的方式，為自身重建增長敍事：瑜伽賽道的XEXYMIX、户外賽道的Dynafit，以及復古運動鞋品牌PONY 1972。

三個方向，分別對應女性運動、專業户外與潮流復古，看似分散，實則指向同一個問題——當傳統運動零售渠道紅利消退，寶勝還能依靠什麼繼續增長？

其中，最「順理成章」的，是XEXYMIX。

作為一個從韓國內容電商體系中跑出來的品牌，XEXYMIX的崛起路徑極具時代特徵：以社交媒體種草為起點，通過DTC模式直接轉化銷售，用高彈面料、修身剪裁和相對親民的價格切入女性運動市場。在韓國，它一度被視為「更大眾化版本的lululemon」。

2023年12月，寶勝與韓國運動休閒品牌XEXYMIX簽署戰略合作協議，成為其大中華區獨家總經銷商。對於寶勝而言，這幾乎是一個標準答案式的補充：女性用户、更高毛利、增長更快的細分賽道，同時還能彌補其長期偏男性運動品牌結構的短板。

但問題恰恰在於，這個「標準答案」成立的前提，是市場仍然處於可被重新定義的階段。

而中國的瑜伽與女性運動市場，早已完成了這一輪定義。

過去十年，Lululemon在中國所做的，並不只是賣瑜伽褲，而是通過門店社羣、課程體系和生活方式敍事，把「瑜伽服」從功能性產品轉化為一種身份符號。在這樣的語境中，產品本身反而退居其次，真正構成壁壘的，是品牌與用户之間的關係網絡。

這直接導致了一個結果：后來者很難再通過「產品+性價比」的路徑切入。

價格低於lululemon，不構成優勢；而在品牌力與文化表達上，又難以正面抗衡。XEXYMIX正好卡在一個尷尬的中間層——既不夠高端，也不夠極致性價比。在當下分層日益清晰的消費結構中，這一位置往往最容易被擠壓。

更深層的問題在於能力錯位。

XEXYMIX原本依賴的是內容驅動與DTC直銷，而寶勝所擅長的，是線下門店與分銷網絡。這意味着，即便品牌本身具備增長潛力，一旦脱離原有的流量與轉化機制，其效率也會顯著下降。

截至3月17日，XEXYMIX的粉絲量僅在5萬上下，相較於其他同類品牌，可見度還是偏低。

換句話説，寶勝引入的，不只是一個品牌，更是一套與自身並不兼容的增長邏輯。

相比之下，Dynafit的邏輯則完全不同。

如果説XEXYMIX試圖解決的是「人羣結構」的問題，那麼Dynafit押注的，是「場景結構」。

Dynafit起源於1950年奧地利，以滑雪固定器和滑雪靴起家，專注於滑雪登山與越野跑兩大山地競技賽道，目前歸屬於意大利Oberalp集團旗下，與SALEWA同屬一系，在歐洲專業户外圈頗具聲譽。

Dynafit的「技術正當性」正是寶勝在其傳統業務中逐漸喪失的東西。2025年7月，寶勝國際成為德國專業户外品牌Dynafit（雪豹）的中國區總代理。

但問題同樣清晰：專業，並不等於規模。

疫情之后，中國户外市場確實經歷了一輪結構性擴張，但真正跑出來的，並不是最專業的品牌，而是那些完成了「場景外溢」的玩家。Salomon通過越野跑切入城市穿搭，Arc'teryx則藉助高端定價與稀缺性，構建出接近奢侈品的消費邏輯。

它們的共同點在於，都沒有停留在「功能裝備」的層面，而是進入了更廣闊的日常消費場景。

Dynafit的問題，恰恰在於它仍然停留在「性能」本身。滑雪登山與高強度越野跑，在中國依然屬於小眾中的小眾。其用户規模，遠未達到支撐渠道型公司實現規模化增長的程度。這意味着，即便品牌在覈心圈層中具備認可度，也很難轉化為可觀的銷售體量。

於是，一個結構性的矛盾浮現出來：越是專業，天花板越低；越能規模化，往往越不那麼專業。

而寶勝所需要的，恰恰是后者。

從這個角度看，XEXYMIX與Dynafit構成了一組極具象徵意義的對照：一個試圖進入已經被高度定義的主流市場，卻缺乏足夠的品牌勢能；一個擁有紮實的專業基礎，卻身處尚未被充分商業化的小眾賽道。

前者的問題是「進不去」，后者的問題是「做不大」。

至於PONY 1972，則更像是一種順周期的補充。

復古運動鞋曾經承載過年輕文化的表達，但隨着跑鞋與功能性鞋款的崛起，其市場熱度已經明顯回落。無論是匡威還是Vans，都在經歷價格體系與品牌勢能的雙重下滑。

在這樣的周期里，PONY很難承擔起增長引擎的角色。

三張牌拼在一起，反而更清晰地暴露出寶勝國際的核心困境：它仍然在用「找貨」的方式解決問題，而不是用「重構能力」的方式。

「一條船」上的運營商：誰押對了賽道？

與寶勝國際在「一條船」上的滔搏體育已經展現出不同的特質。

滔搏體育脱胎於百麗國際，后者是中國女鞋市場的絕對霸主，有着深厚的零售基因。2019年，高瓴資本帶着百麗的零售DNA，將滔搏分拆上市。

儘管有着濃厚的零售基因，現在的滔搏也在面臨着激進的轉型中。

與寶勝不斷在「品牌池」中做加法不同，滔搏的路徑，更像是一種主動收縮之后的聚焦，它並沒有試圖回答「還能賣什麼」，而是更早地判斷出「未來什麼更值得賣」。

滔搏國際副總裁丁超曾在採訪中透露，滔搏選擇合作伙伴主要基於兩個核心判斷：一是垂類需求是否成氣候；二是品牌能否能成該賽道的「頂點存在」。

從品牌佈局的戰略密度來看，滔搏對細分賽道的押注更為系統：越野跑方向上的norda、高端跑步方向上的SOAR和Ciele Athletics、挪威頂級户外的Norrøna，以及此前已奠定基礎的HOKA和凱樂石。

其中最核心的，是跑步。

跑步之所以重要，並不只是因為它是一個高頻運動，而在於它是少數能夠同時連接「專業性」與「日常性」的品類。一雙跑鞋既可以服務於嚴肅訓練，也可以成為日常穿搭的一部分，這種天然的場景延展能力，使其具備遠超其他細分品類的市場縱深。

滔搏正是抓住了這一點，在覈心品牌層面持續加深與Nike和Adidas的跑步產品綁定，從競速跑鞋到日常慢跑，再到入門級訓練鞋，形成完整的產品梯度。同時，它又通過引入Hoka等新興品牌，補足在「專業跑者」與「高性能需求」上的供給。

2025年10月，滔搏還在上海開出了首家專注跑步的集合店ektos，試圖構建一個跑步垂直生態。

ektos負責人曾向觀察者網透露，相較於對跑步專業性的強調，ektos更想與店內品牌們一起探索跑步文化：我們為什麼跑步？

滔搏對ektos的期待，是深層突破「經銷商」的邏輯。消費者進店，不是爲了購買某一件「通貨」，而是爲了探索「還有什麼我不知道的好東西」，是爲了建立一種共鳴、一種連接。

這要求滔搏在消費者對某一品牌形成廣泛認知之前，就完成對品牌的篩選，而不是等到某個品牌在中國市場已有熱度后再去對接。

據36氪《未來消費》報道，滔搏為這些新簽約的品牌提供了近乎保姆式的全鏈路支持，包括傳播、推廣、渠道銷售和用户運營等。同時，相較於其他在中國運營的海外品牌，滔搏目前的運營更偏向於沿襲品牌原本的定位，讓品牌在中國市場被理解，而非對品牌定位進行「矮化式」改寫。

以norda為例，在引入中國市場后，滔搏先通過深度參與雲丘山越野賽、在金山嶺等地打造官方品牌活動，結合垂類的專業賽事和圈層活動，精準觸達目標客羣。這種「先打關係，再談生意」的路徑，也代表着滔搏新一輪品牌運營範式的改變。

這為渠道商提供了一種新的增長邏輯：不是單純賣產品，而是參與到用户的運動生命周期中。

反觀寶勝國際，其押注的瑜伽賽道已明顯飽和，潮流復古鞋賽道正在降温，只有Dynafit所代表的專業户外方向與市場趨勢存在交匯。

但即便在户外賽道上，兩家的品牌選擇也有高下之分。

滔搏押注的Norrøna（老人頭），在歐洲專業户外圈聲譽顯著高於Dynafit：其頂級衝鋒衣在海外的定價甚至可以超過始祖鳥同類產品，品牌敍事力更強，潛在溢價空間更大。

相比之下，Dynafit的全球營收規模有限、在中國市場兩度折戟的歷史也構成了不確定因素。

當行業從「賣產品」逐漸轉向「講故事」、從「潮流驅動」轉向「性能驅動」，賽道本身，已經成為比運營更底層的勝負手。

寶勝國際2025年的財報，是一面照出中國運動品零售業結構困境的鏡子。在消費信心尚未完全恢復、主力品牌本身也在調整期的背景下，傳統渠道商所依賴的規模鋪貨邏輯正在加速失效。

寶勝的轉型嘗試，更多體現的是一種防禦性的品牌分散，而非基於深度消費者洞察的進攻性佈局。三條賽道，每一條都面臨着或已成型的強勁對手；三個品牌，每一個都尚未展示出足以撼動既有格局的爆發力。

更根本的問題是：一家從代工製造文化中成長起來的分銷商，能否真正完成向消費者導向的運營商轉型？這不是換幾張品牌名片就能解決的，它需要的是組織能力的重塑、零售基因的重建，以及在一個去中心化、去標準化的消費時代里，重新找到自己的敍事方式。

寶勝能否完成這次轉型，答案或許不在於它押注了哪個品牌，而在於它是否真正理解了——為什麼同樣的品牌，別人能做好，而它卻如此艱難。