華生製藥：從仿製藥到創新葯的轉型範式

（來源：中國醫藥報）

轉自：中國醫藥報

2007年，趙宇天退休，Paul M.Bisaro接任華生製藥CEO。Paul M.Bisaro曾任巴爾製藥CEO，是業內知名的資本運作專家。其上任后，推動華生製藥的擴張重心從美國轉向全球。2009年，華生製藥收購仿製藥集團企業Arrow Group，產品銷售至全球20多個國家和地區；隨后又收購了英國合同研發生產企業Eden Biodesign，全球化佈局穩步推進。

隨着企業規模持續壯大、綜合實力不斷提升，華生製藥的資金實力日益雄厚，具備開展更大規模併購重組的條件。2012年，華生製藥以42.5億歐元收購了歐洲仿製藥巨頭阿特維斯，完成從美國第三大仿製藥企業向全球第三大仿製藥企業的跨越。完成收購后，華生製藥將阿特維斯作為新公司名稱，以進一步提升其國際影響力與品牌辨識度。

儘管收購阿特維斯使華生製藥一躍成為全球第三大仿製藥企業，但相較於同期的梯瓦與山德士，其綜合實力仍存在明顯差距。與此同時，此時仿製藥行業的盈利空間較20世紀90年代已大幅收窄，由仿製藥向品牌藥轉型，對全新的阿特維斯而言已是勢在必行。

從仿製藥巨頭到品牌藥巨頭

2013年，新阿特維斯以85億美元收購了愛爾蘭專科藥公司Warner Chilcott，獲得婦科、消化、泌尿等治療領域產品管線，當年新公司總銷售額達到87億美元，品牌藥銷售額增至11.3億美元。然而，收購Warner Chilcott還不能讓阿特維斯脱掉仿製藥企業的「帽子」，於是在2014年，該公司又以250億美元併購了美國老牌專科藥巨頭森林實驗室，公司總銷售額攀升至131億美元，品牌藥銷售額增至46.3億美元，轉型之路完成近半。

通過幾次大規模併購，阿特維斯總債務增加近90億美元，但總資產大幅增長400億美元，2014年底達到530億美元，規模已接近同期的安進、阿斯利康、禮來等國際製藥巨頭，創始人早年的製藥巨頭夢想幾近實現。但Paul M.Bisaro並未止步於此，而是致力於打造更具影響力的製藥帝國。於是在2015年初，阿特維斯又以705億美元的價格收購了專科藥巨頭艾爾建。

艾爾建曾是史克必成合並之時剝離出的公司，經過近30年的發展，已經成為眼科、醫美、皮膚和女性健康領域的頭部企業。當時與阿特維斯一起競購艾爾建的還有跨國藥企Valeant，艾爾建的股價也在兩家公司的爭相追逐下水漲船高。最終，阿特維斯以每股219美元的高價成功收購艾爾建，較預期價格高出85.1美元。

這筆總額高達705億美元的鉅額收購，對於當時總資產只有530億美元的阿特維斯而言，以常規融資模式幾乎難以完成。儘管交易採用60%現金加40%股票的支付結構，但逾400億美元的現金支出，對一家以仿製藥業務為主的企業來説仍是巨大挑戰。為順利推進交易，阿特維斯通過發行及出讓股權、引入第三方債務、發行優先無擔保債券等方式獲得大額融資及貸款，最終支撐起這筆超大規模併購。此次收購形成的高額溢價，也被認為是導致新公司在2018—2019年計提64億美元商譽減值的主要原因。

2015年3月，阿特維斯完成對艾爾建的收購，並沿用艾爾建作為新公司名稱。

因為這次收購，阿特維斯獲得了艾爾建的眼科、醫美、皮膚及女性健康等領域的優質產品管線，成為專科藥巨頭；艾爾建也藉助阿特維斯的全球化供應鏈體系，顯著提升了渠道與供應能力。巨大的協同效應，讓這次收購達到「1+1>2」的效果。

合併后，新艾爾建的總資產達到1300億美元，規模與默沙東、諾華等一線製藥巨頭相當。2015年下半年，艾爾建以400億美元的價格將仿製藥業務出售給梯瓦；2016年，該公司又以5億美元的價格將營銷公司Anda出售給梯瓦。自此，艾爾建徹底告別仿製藥業務，成為一家純粹的品牌藥巨頭。

儘管艾爾建經過一系列併購完成華麗轉型，品牌藥銷售額持續增加，但相比傳統制藥巨頭，該公司依然只是「新手」。艾爾建的產品線以專科藥品和改良型藥品為主，重磅新分子實體相對欠缺，加之環孢素滴眼液的專利懸崖，未來營收面臨巨大壓力。在研發管線方面，儘管艾爾建擁有幾款讓人眼紅的研發管線，但這些項目大多是通過併購或授權而來，其自身的創新葯研發功底依然薄弱。之前其備受關注的抗非酒精性脂肪肝新葯Cenicriviroc在一項Ⅱb期臨牀試驗中未達到主要終點，抗抑郁新葯Rapastinel也在Ⅲ期臨牀試驗中折戟沉沙，加之商譽減值，艾爾建公司股價持續下跌，市值從2015年巔峰時期的1300億美元最低跌至400多億美元。2020年 5月，艾伯維完成對艾爾建的收購，交易金額約630億美元。 （二）

（摘編自《跨國藥企成功啓示錄》，中國醫藥科技出版社出版）